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行動 ✕ 実践

に関する学び

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実行振り返るのは何故？ リーダーシップの行動には3つのプロセスがありますが、その最後のプロセスである「実行し振り返る」においては、過干渉にならないことが重要です。具体的には、通常時には事前に計画したプロセスや期待される結果の確認にとどめ、状況が変わったり緊急時にはメンバーの能力に応じてサポートすることが求められます。振り返りとフィードバックのポイントとしては、以下の点を意識することが大切です。まず、振り返りを習慣化すること。次に、できたこともできなかったことも事実に基づいて振り返ること。そして、改善策は具体的な行動計画としてまとめることです。 部下のやる気はどう掴む？ 部下のモチベーションを上げるためのコツは、個々のやる気スイッチが人によって異なり、同じ人でも状況によって変わることを理解することにあります。そのため、現在のモチベーションを知るために次のような点を確認するようにします。仕事上でやりがいを感じていることや難しかったこと、困っていることや不安に感じていること、プライベートで気にかかっていること、環境や体調の変化などを把握することが重要です。 1on1で何を問う？ 通常の1on1ミーティングにおいて、メンバーに「アセスメント」「チャレンジ」「サポート」の3要素のうち何が不足しているかを問い合わせたところ、私のチームでは「アセスメント」が欠けている傾向があることが明らかになりました。メンバーの強みや弱み、期待、そして今後身につけるべき能力について十分に伝えることができていないとの評価でした。これにより、フィードバックが不足していることを認識しました。この学んだ効果的なフィードバックを実践することで、メンバーがアセスメントの機会を実感できるように取り組んでいます。 見逃しは何故起こる？ 振り返りは事実に基づいて行う必要がありますので、普段からメンバーをよく観察しておくことが必要です。日頃からメンバーの改善して欲しい点には気づきやすいですが、良い点を見逃しがちです。良い点も悪い点も気づいたときにメモを残し、1on1の場で事実に基づいたフィードバックを行うように心がけています。

ターゲットは誰？ 『誰に売るか』をテーマにした講義を受け、ターゲットに合わせた店づくりや商品開発の重要性を学びました。既存の商品でも、正しいターゲットを見つけることで新たな顧客を獲得する可能性が広がります。その際、以下の三つが重要です。①強みを組み合わせて差別化できる領域を探すこと。②利用場面を具体的にイメージし、顧客にとっての価値を見つけること。③ターゲットと提供価値を繋げるプロモーション施策を展開することです。 理論はどう実践？ 講義の中で、ポジショニングの成功例として「レッツノート」や「本炭窯」が取り上げられましたが、理論を実践に移すのは簡単ではありません。狙った市場の顧客が本当にその提供価値を認めるか、具体的にどんな用途で使いどんな価値を求めるのか、ここの理解が非常に重要で、前回学んだ真のニーズと絡めて考える必要性を感じました。具体的な行動としては、身近な商品や自社の商品、サービスについて新しい用途や使用場面を想像してみることが提案されました。日々の生活の中で、例えばコンビニに立ち寄った際などに、この訓練を行うと良いです。 市場選びはどう？ またセグメンテーションとターゲティングでは、有限の経営資源を有効に活用するために自社の特性に合った市場を選ぶことが重要です。市場の魅力と勝ち残る可能性を慎重に評価することが求められ、ファッション業界には新規性を重視し、ビジネスでは保守性を重視するなど、時と場合によって変わる顧客の志向にも留意する必要があると学びました。 商品の位置づけは？ ポジショニングマップの活用も重要で、これは自社商品の市場での位置づけを視覚的に把握するためのツールです。競合との違いや顧客の認識を理解しやすく、機能だけでなくブランドイメージや顧客体験を考慮することが次のステップと感じました。 競合との差は？ 最後に、競合分析を通じて、自社の差別化ポイントを明確にすることが、提案資料やプロモーションにおいて顧客の共感を得る鍵となります。競合の強みや弱みを分析し、自社ならではのユニークな価値を見つけ、それを効果的に伝えることが重要です。

リーダーシップはどう理解すべき？ リーダーシップのスタイルについて学びました。命令管理型のリーダーシップは、リーダーがすべてをコントロールし、部下に指示を与える形式です。それに対して、エンパワメント型のリーダーシップは、リーダーが目的を明確に示し、必要なサポートを提供しつつ、部下に権限を委ねる形式です。このスタイルでは、部下の育成視点が重要となります。 エンパワメントの活用は？ エンパワメントを実践する際には、次の2点に留意する必要があります。まず、リーダー自身に余裕があり、さらに部下にも余裕を与えることが求められます。次に、部下の個性や能力をしっかりと理解し、適切な支援を行うことが重要です。ただし、エンパワメント型のリーダーシップがすべての仕事に適しているわけではありません。失敗が許されない業務や迅速な対応が必要な状況では、このスタイルが効果を発揮しない場合もあります。そのため、部下と目標を設定する際には、リーダーが相手を深く理解し、その人に合った対応を心がけることが求められます。 指示は具体的になってる？ 仕事を依頼した際には、自分の指示が具体的かどうかを振り返ることに努めています。「6W1H」（Why?、Who?、When?、What?、Whom?、How?、What it?）のフレームワークを使って確認し、相手が迷わないようにしたり、その仕事が相手の能力に合っているかを見極めたりします。指示がずれていると感じたときは、ただ命令するのではなく、相手に考えさせ、自らの判断で行動するよう促し、必要があれば支援するようにしています。 ビジョンは伝わってる？ 私の部署では、メンバーが「やらされている感」を抱くことが多い状況です。これは、目的やビジョンが十分に伝わっていないためだと考えています。この状況を改善するために、私は上司や会社の意図をしっかりと理解し、エンパワメントを活用して、他のメンバーや後輩に寄り添いながらビジョンを共有していきます。目的が具体的に伝わることで、メンバーのモチベーションが向上し、最終的に部署全体の目標達成に繋がると考えています。

ストーリーの重要性は？ 今回の講義で最も印象に残ったのは、「やみくもに分析しない。ストーリーが大事」という点です。今まで意識していなかったwhereで傾向を掴み、どこまで掘り下げられるかという部分に気付かされました。whereを浅くしすぎるとwhyがまったく意味をなさなくなるため、問題がどこにあるのかという点にもしっかり目を向けたいと思います。 「わかる」と「できる」の違い 全体の講義を通じて感じたことは、講義や動画の内容に対して納得できる部分が多々あったということです。毎回わかっているつもりでしたが、実際に演習をしたりグループワークで意見を交換したりすると、うまくいかない場面が多いことに気付きました。「わかる」と「できる」は全然違うということを改めて実感しました。 賃金制度見直しのポイント 来期に向けた賃金制度の見直しに際して、以下のポイントを意識して分析したいと思います。まずは①自社の賃金制度のどこに問題があるのか、次に②なぜそのような問題が発生しているのか、最後に③どうすれば理想の姿に近づけるのかです。これらを講座で学んだことを活かし、具体的な賃金制度案を示していきたいです。 仮説からのデータ集め方とは？ また、自身および一緒に働くメンバーに対しては「仮説➡データ集め➡検証」という明確な流れを意識することが少ないため、今回の学びを共有し、効率的・効果的に課題解決のステップを踏めるチームにしていきたいと考えています。 学びを日常に活かすには？ チームで共有するためには、まず自分がしっかりと理解し、使えるようになることが大切です。学んだことがまだ全然身についていないため、まずは学んだ内容をもう一度振り返り、ポイントを整理し、日常業務や生活の中で1日1回は必ず実践することを意識したいです。特に「仮説を網羅的に立てること」、「何と何を比較すれば得たい結果が得られるのか、比較対象を設定すること」、「条件を揃えて比較すること」といった点について意識しながら日々考える習慣をつけたいです。

エンパワメントをどう捉える？ エンパワメントとは、目標達成のため、組織の構成員が自律的に行動できるよう権限委譲や動機付け、サポートを行うリーダーシップ技術です。用語自体は初めて聞くとやや遠い存在に感じられるかもしれませんが、自分自身の業務やチーム運営に当てはめると、意外と身近な考え方であると理解できました。 命令型からの変化は？ また、従来の命令や管理に頼るリーダーシップスタイルから、エンパワメント型のリーダーシップが求められるようになっている背景には、変化が激しい社会情勢があると感じます。エンパワメント型では、目標を明示し、必要な支援を行うことで、メンバー自らが主体的に考え行動できる環境を整え、結果として高い意欲で業務に取り組んでもらえると考えられます。 どうサポートすべき？ 実行にあたっては、リーダー自身が余裕を持ち、メンバー一人ひとりの状況や性格、能力を理解することが大切です。柔らかな問いかけや観察を通じて本音を引き出し、メンバーが自らの目標に共感し、進むべき道を自分で見出せるようサポートしていくことが求められます。具体的には、メンバーが完遂できるよう、彼らの能力以上の少し難易度が上がった目標設定を行い、計画策定も本人に委ねることで、自身の成長意欲やコミットメントを引き出す方法が有効です。 目標共有はどう進める？ 現場で実施したいこととしては、まずメンバーが目標に共感できる状態を作り出し、主導権や当事者意識を醸成することが挙げられます。それと同時に、具体的な計画を立てるため、各メンバーの価値観や性格、能力、状況に基づいてコミュニケーションを深め、6W1Hなどを活用した計画策定を実践していきたいと考えています。 どんな成果を実感？ リーダーはあくまでサポート役であり、主役はメンバーであるという基本の考えを大切にしつつ、育成と成果の両面で成果を上げるためのアプローチを模索していく所存です。エンパワメントを実践され、メンバーが主体的に取り組んだ結果、どのような変化や成長を実現された方がいらっしゃれば、その具体的な事例や手法についてもお伺いしたいと思います。

顧客ニーズは本当に？ 実際の事例を通じて、顧客の真のニーズを理解することと、自社の強み・弱みを把握することの重要性を改めて学びました。私は日頃からマーケティングと営業に携わっており、顧客と直接会話することで彼らを理解しているつもりでいました。しかし、実際にはその理解が浅かったと感じています。デプスインタビューや行動観察などの手法を学び、これらを実践することで、顧客の本当のニーズをより明確に捉えていきたいと思います。また、自社の提供するプロダクトに関してはある程度の理解があるものの、内部資源の理解はまだ浅いと感じています。バリューチェーン分析などのフレームワークを活用し、自社の強みと弱みをバランスよく見直したいと思います。 理由はどう伝える？ 顧客からの声を社内の開発担当にフィードバックする際には、単に求められた機能を伝えるだけでなく、その背後にある理由を深く掘り下げることで、顧客の本当のニーズを捉え、それを社内に還元していきたいです。そして、顧客の声を基に、どの機能を優先的に開発すべきかを提案する際には、単に要望の多さで決めるのではなく、自社の強みを活かし、マーケティングのコアとなるような魅力的な機能を提案していきたいと思います。 ペインはどう解消？ プロダクトのプロモーションにおいても、単なる機能紹介にとどまらず、顧客が実際に困っていることやペインポイントをしっかりと理解した上で、それを解消するイメージを具体的に提案できるよう、ネーミングや訴求文を工夫していきたいです。 必要機能は何故？ 営業の場面で顧客から機能の要望を受けた際には、なぜその機能が必要なのか、具体的にはどのような業務に困っているのかを深くヒアリングしたいと考えています。また、顧客の業務現場を訪れ、実際に困っているポイントを自ら見つける機会を積極的に作りたいと思います。 体制はどう評価？ 自社の理解を深めるためには、プロダクトの機能だけでなく、開発から提供までの体制や内部資源を再評価し、バリューチェーン分析を活用して、内側からの視点の偏りを無くして強みを整理していきたいです。

伝わりやすい文章の秘訣は？ 普段何気なく使っている日本語でも、主語や述語を少し変えるだけで読みやすさが大きく変わります。何を伝えたいのかを明らかにしないまま文章を作成すると、読み手に伝わりにくい文章になりがちです。伝わりやすい文章を書くためには、ピラミッドストラクチャーを用いて論理展開を整理し、文章を完成させる前に自分でチェックすることで、伝えたいこととその根拠が明確になります。また、読み手に伝わりやすい文章を書くためには、実践と改善を繰り返すことが重要です。 ビジネスでの日本語の使い方は？ どんなに整理された文章でも、読み手に伝わらなければ意味がありません。ビジネスの現場で自分勝手に文章を書かない理由は、日本語を正しく使うことで、読み手に何らかのアクション（意思決定、行動、理解など）を起こしてほしいからです。そのため、書き手が意図したアクションを引き起こすためには、まず読み手が何に関心を持つか、どのような言葉を使えば理解を促せるかを把握することが大切です。 チャットとメールの違いは？ 特に意識したい場面として、2つ挙げられます。 1つ目は、チャットを使ったテキストコミュニケーションです。私の会社では、社内のやり取りにメールではなくチャットツールを使用しています。チャットは即時性が高いため、コミュニケーションが円滑に進みやすいという利点があります。しかし、メールよりも気軽に文章を送信できるため、自分が書いた文章を推敲することをしばしば怠りがちです。その場限りの思いつきで文章を書くのではなく、「日本語の使い方に問題はないか？」「この書き方で相手に本当に伝わるか？」といったことを意識していきたいと思います。 資料作成で注意すべき点は？ 2つ目は、社内資料の作成です。主に開発した機能の仕様を整理する際に資料を作成することが多いですが、今までは特に深く考えずに仕様を次々と書いていました。しかし、そうではなく、読み手は誰か、どのような書き方をすれば伝わるか、情報に過不足はないかを意識することで、読みやすく有用な資料を作成できるようにしたいと考えています。

立地と利益の違いは？ 同じ飲食業でも、立地や客層、提供する価値によって利益の出し方が大きく異なることが印象に残りました。売上を伸ばすための工夫だけでなく、どこでコストを抑えるかという視点も収益には欠かせない要素です。また、ビジネスモデルごとの収益構造を理解することで、事業の強みや改善点が明確になると学びました。 収益改善の方法は？ 今回の学びは、業務における新規プロジェクトの提案時に活用したいと考えています。特に、収益構造とコスト意識を持って企画を立てることの重要性を強く実感しました。例えば、新たなサービスや業務改善の企画を提案する際には、類似ビジネスの収益構造を調査・比較し、「利益の出し方」や「コスト抑制策」を明確に示すことが必要だと感じました。単なるアイデアで終わらせず、採算が取れる仕組みとして説明することが今後のポイントです。 実践の工夫は何？ 具体的な行動としては、新聞や記事を通じて他業種のビジネスモデルを日常的に観察し、自社の損益構造に意識を向けながら業務に取り組むことが挙げられます。また、新しい企画を考える際に収益モデルとコスト構造をセットで検討する習慣をつけることで、ビジネスの仕組み全体を意識し、より実現性の高い提案や判断につながると考えています。 低利益の理由は？ 一方で、学習の中で疑問に感じたのは、売上総利益率が低くても利益を生み出せるビジネスが存在する点です。原価率が高い業態でも成り立つモデルがあることに驚かされ、その裏にあるコスト構造や工夫をもっと深掘りしたいと感じました。SIerとしてITシステムを提供する業務に携わる中で、飲食業のように「モノを売る」モデルとの違いにも大きな関心があります。特に、人的リソース中心のサービス業における利益構造や、無形サービスの原価の捉え方について、他の受講生と意見交換できればと思います。 利益差の理由は？ グループワークでは、「同じ売上でも利益に差が出るのはなぜか」というテーマで、業種を超えて収益構造を比較・議論できると、さらに学びが深まるのではないかと期待しています。

分かるってどう感じる？ 「分かる」という言葉は、物事を分けることで理解に近づく手段として捉えられると感じました。実際の語源は分かりませんが、納得感があり、たとえ分解しても答えが出なくても「わからない」ことが認識できるのは、前進であり失敗ではないという点に励まされました。結局、分解するかどうかに迷う必要はない、まずは行動することが大切だと理解しました。 大人客減少の理由は？ また、ある分析ツールを通じて、個人客と大人の客数の減少が一致した際に、大人の個人客の減少が原因だという仮説が、疑問を持たずに受け入れられる可能性に気付かされました。このような現象を見過ごさないためにも、分析の際は常に「本当にそうなのか？」と問いかける姿勢が必要であると実感しました。この経験から、自分の思考のクセを見直すと同時に、第２の自分を育てる意識が生まれました。 議論で何を疑う？ 今週は、数字を扱う中でも特にクリティカルな思考法を学びました。会議や日常の分析現場では、相手の議論の前提部分まで掘り下げ、常に「本当にそうなのか？」と疑問を呈することを意識しようと思います。会議で発言する際も、自分が第２の自分として疑問を持ち込みながら議論を進めるのは、非常に意義深いと感じました。 数字の動向は？ 私は金融業界で働いており、日々数字と向き合いながら、なぜこのような動きになるのか、算出根拠や定義がどうなっているのかを考えています。毎週の会議では、提示された数字から自分なりの仮説を立て、皆で議論を深めるとともに、再発防止策についても意見を出し合っています。 解釈は正しい？ 今回の学びは、分析や仮説構築の際の基本的な態度、つまり「本当にその解釈でよいのか？」と自問することの重要性を改めて認識するきっかけとなりました。これからも疑問を持ち続け、分析を分解しながら第２の自分の視点で仮説を立てることを実践していきたいと考えています。 話し合いで解決？ 分析で行き詰まったと感じたときは、自分の考えを数人に投げかけて対話することで、新たな気づきや視点が得られることが多いです。

理論の変化はどう捉える？ モチベーション理論は元々知識として持っていたものの、古い理論であるためか、解説によって解釈に多少のばらつきがある点に気付きました。理論自体は維持されているものの、時代に合わせた解釈への変化が印象的でした。 実践で迷う理由は？ また、理論として理解していたものでも、実際に演習に取り組む際には考え込んでしまう場面があり、実践的に使いこなす必要性を強く感じました。 任せ方の境界は？ 仕事の任せ方に関しては、以前経験した「やり方を握ったのにあれこれ口を出す」といったやり方が良くない例として挙げられており、想定内の状況であればそのまま任せるという判断と、必要な場合に意見を述べる線引きを意識することが大切だと改めて認識しました。 フィードバックはどう？ また、提示された「モチベーションは主観である。だからこそ、寄り添うことが重要」という考えに共感し、フィードバック時にはメンバーに他の可能性を考える機会を十分に提供するよう努めたいと感じました。これまで自分から代案や最適解を提示してしまった点を反省し、今後はメンバー自身が考える場面を設けることを意識します。 直感と理論はどう比較？ さらに、モチベーションに関しては、理論を頭に浮かべながら現状の分析や対策を練り、直感的な対応との違いを確認することで、より適切なアプローチを模索していきたいと思います。何よりも、過干渉にならずにメンバーの考えに耳を傾け、共感する姿勢を大切にする必要があると感じました。 毎日振り返る意味は？ 日々の活動の中で、実践すべき行動が不足していると感じる瞬間があるため、毎朝この振り返りを確認し、昨日の行動と今日の目標を意識するよう心がけます。メンバーの数が限られているため、特別な実践の場を設けることなく、日常の中で継続的に取り組む考えです。 他リーダーの学びは？ 最後に、他のリーダーの行動を観察し、感心する点があればその理由や自分でも実践可能な内容かを整理していくよう努め、より良いリーダーシップの実践を目指していきたいと思います。

エンパワメントの学び方 エンパワメントに関する学びを通じて、各段階での問いかけや考慮すべきポイントが明確になり、大変勉強になりました。まず、仕事を任せる際には、相手が「できそうか」を見極めるための問いかけが必要です。そして、進行中の仕事がこのまま任せられるか、手助けが必要かを判断するためにも問いかけが重要です。さらに、目標設定における本人の参加を促進するための問いかけも必要です。良い目標設定には、具体性、定量、意義、そして挑戦の要素が必要であることを学びました。 仕事への問いかけをどう活用する？ これまで、仕事を任せる際の問いかけは意識していましたが、それ以外についてはあまり意識できていませんでした。今後は、仕事の進行や目標設定におけるモチベーションを高めるために、これらの問いかけを意識的に活用していきます。良い目標設定を行うためには、相手をよく理解した上で、適切な内容を的確に伝える必要があります。これは一人ひとりに対して行うには大変ですが、経験を積んで少しずつ身につけていきたいと考えています。 メンバーの自律性を引き出すには？ 具体的な実践として、ジュニアメンバーが新しいプロジェクトに取り組む際、本人がゴールを正しく認識できているか確認し、参加を促すようにしたいです。この問いかけにより、メンバーが自律的に目標達成に向けて行動する姿勢を引き出せると考えています。また、目標設定の際には、具体性や意義などの要素を含めるように会話を通じてサポートします。こうして、メンバーが目標に納得し、無理なく実行に移せるようにします。自分自身の目標設定にも、このアプローチを取り入れ、組織全体が納得できる目標を持てるようにしたいです。 円滑な組織運営を目指して さらに、週次の会議では各メンバーが活動を報告する際、ゴールの正しい認識や自律性を促す問いかけを行います。来年度の組織戦略における目標設定では、メンバーのスキルや経験に基づいた納得感の高い目標設定を追求し、ジュニアメンバーにエンパワメントを行い、本人が計画を策定できるよう支援していく予定です。

どう仮説を練る？ 前職で教えられた問題解決の手法は、実践する機会が十分にありませんでした。仮説を立てる際、まずは現状把握が最も重要であることを再認識しています。一つの仮説に直感的にたどり着くことはありますが、そこに固執せず、ほかの可能性も考慮した複数の仮説を検討することが、根拠のある仮説を生み出すポイントだと感じています。 検証の切り口は？ 動画の一例で「仮説と検証を繰り返す」という考え方が大変印象に残りました。これまでにも同様の手法を試みたことはありましたが、せいぜい数回で終わってしまい、検証の繰り返しが十分ではありませんでした。そこで、自分自身の検証と例で示された検証方法との違い、たとえばアプローチの切り口などについて、改めて考えてみることにしました。 枠組みの意外性は？ フレームワークに基づいて検証する方法も、抜け漏れのない仮説を構築できる可能性を秘めています。フレームワークを利用することで、新たな発想や類推が生まれることが期待できる一方、自由な発想では偏りが生じやすく、適切な仮説検証が難しいと感じています。 時間がかかる理由は？ また、他の社員と比べて明らかに時間を要している業務があります。正直なところ、その業務が自分に合っていない、あるいは心理的に好ましくないという言い訳をしてしまっていました。しかし、他者との比較を通じて何が原因なのかを見極め、行動に入る前の準備段階に問題がないか、あるいは結論から逆算したアプローチができているかを、仮説の検証とシミュレーションで実際に検証しているところです。 取り組みは十分？ これらの対策は現在進行中です。現状を正確に把握し、問題点を見極めた上で、重要な局面で目指すべき状態や、そもそもやるべきことが実施できているかを確認しています。業務は忙しく時間的制約もありますが、抜け漏れがないか、逆算して工程を検証する取り組みを並行して行うことで、苦手な業務の改善につなげたいと考えています。もしうまくいかなかった場合は、さらなる仮説を立てて改善に取り組んでいくつもりです。