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に関する学び

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規模の経済ってどうなってる？ 自社が製造業であるため、規模の経済性については理解していましたが、規模の不経済が発生する可能性については今回初めて知りました。また、営業においては「ある程度まで経験を積むと、それ以上の習熟効果が得られなくなる」という現象にも共通点を感じました。 標準化か習熟かどっち？ 習熟効果を目指すのか、あるいはプロセスの標準化効果を狙うのか、状況に応じた柔軟な対応が必要だと実感しました。自部門における範囲の経済性については、これまで具体的なイメージが持てませんでしたが、動画で取り上げられた例のように、スキルやノウハウを有する人の異動や新規プロジェクトへの参加が、範囲の経済性に寄与することを理解できました。 不経済はどう捉える？ 今回初めて知った規模の不経済を自社に当てはめ、実際に発生していないか、また万一発生する場合にはどのようなケースが考えられるかについても検討してみました。営業における習熟効果は経験によるところが大きいと感じるため、今後はメンバーにプラスの経験を積ませるよう努め、時には厳しい状況も経験させることで成長を促していきたいと考えています。

生産効率はどう評価？ 「規模の経済性」を考える際には、単に生産量だけでなく、各プロセスの稼働率にも着目することが大切だと感じました。同様に「習熟効果」についても、製造業などでは自然な現象として捉えられている印象です。一方で、平準化と対比される点は意外な発見でした。しかし、昨今の人手不足の現状と、習熟する前にすぐ辞めてしまう現実を考えると、従来の「習熟効果」による改善が難しくなっているのではないかという危機感も抱きました。 多角化のリスクは？ また、「範囲の不経済」という概念は非常に興味深く、安易な多角化がこの問題に陥る事例は意外と多いのではないかと思います。 経済性はどちらだ？ 一方で、「習熟効果」については理解しやすく、納得感もありました。しかし、目指すビジネスモデルからは「規模の経済性」がかけ離れているため、既存顧客に対するサービスの提供バリエーションを拡大するという観点から「範囲の経済性」を考えるほうがイメージしやすいと感じました。 人件費はどう削減？ さらに、人件費削減に関しては、外部調達や生成AIの活用が一つの解決策になり得ると考えています。

費用の差にはどんな背景が？ 同じネットサービス企業でも、費用の掛け方には差があることが興味深かったです。さらに、異なる業界でも、共通点が見られる企業があることに驚きました。しかし、これらを理解するためには、各費用がどの科目に対応するのか、またそれが流動費用なのか固定費用なのかを正しく理解する必要があると痛感しました。 BS・PLを読む力を伸ばすには？ もっと多くの企業のバランスシート（BS）や損益計算書（PL）を読み、自社のBSやPLも詳細に読み解きたいと思います。そして、どの勘定科目が資産なのか、特にそれが流動資産なのか固定資産なのかを正しく理解できるように努めます。そのために、学習サービスを活用したり、簿記の勉強を重ねて、細かなイメージを持てるようにしていきます。 行動計画はどう考える？ 具体的な行動計画としては、以下のように考えています。 1. 学習サービスの復習 2. 簿記の勉強および自社のBS・PLを読みと解き、各費用や資産の種類を理解する 3. 自社の場合、人件費が多いため、人件費をどこまで増やせるのか、または減らす必要があるのかを具体的に考える

どうして企業は違う？ 業種や企業の考え方によって、適切な範囲内で変化するという点が一番の学びでした。特にオリエンタルランドでは、価値創出のために人件費が売上原価と位置付けられている点が非常に新鮮に感じられました。また、すぐに財務諸表を見るのではなく、まずその企業の特性を思い浮かべた上で財務諸表をイメージし、実際の数字と照らし合わせることで、自分なりの仮説が見えてくる点に学びの深さを感じました。 業務で何を実践？ 今後は、①自分の担当業務においてこの手法を活用したり、日経新聞などで気になる企業について詳細に調査する際に役立てたいと考えています。②また、自社業務で様々な企業の財務諸表を分析する機会に備え、その知識をしっかりと身につけたいと思います。 試行はどう進める？ 具体的には、まずある企業を選び、その企業の財務諸表を自分なりに予想します。その上で実際の数値を確認し、仮説の検証を行うというサイクルを繰り返していく予定です。その結果を単に自分の中に留めるのではなく、何かしらの形でアウトプットすることでより実践的な学びに結び付けたいと考えています。

テーマパーク会計はどう見る？ あるテーマパーク事業を営む企業では、人件費を販管費ではなく売上原価に計上しているという事実に驚かされました。テーマパーク自体が商品であり、そこで働くスタッフが商品である登場人物として売上に貢献しているという独自の考え方が、会計処理に現れているのだと思います。この事例を通して、「帳簿をつける際には勘定科目に正解はなく、会社が収入や支出をどのように位置づけるかが重要」という言葉の意味が、より深く理解できたと感じます。 ソフト導入で悩む理由は？ 会計ソフトの導入支援を行う際には、まずクライアントの事業内容をしっかりと把握し、どのような売上、費用、資産、負債が発生し得るかを具体的に想定することが重要だと考えています。入力したデータをどのようなセグメントで分析すれば参考になるのか、イメージを膨らませながらお客様と対話していきたいです。そのためには、事前にホームページなどを通じて事業内容を確認し、情報が不足している場合には同業他社の財務諸表の構造を調べた上で、初回の打ち合わせで不足情報をヒアリングしながら支援を進めていくつもりです。

目標意義はどう伝える？ 目標を設定する際は、成功基準を明確にするだけでなく、その目標に込められた意義についても自分自身で納得することが重要です。達成しなかった場合には誰が困るのか、あるいはどのように会社や社会に貢献できるのかを考えることで、目標への意欲が高まります。また、計画策定の際には6W1Hの視点を取り入れ、これをチェック項目として活用することで、論理的かつ具体的な計画を立てることが可能になります。 依頼内容は伝わる？ 仕事を依頼する際は、依頼された本人が内容や目的を十分に理解し、わかった、できる、やりたいという状態になっているかを確認することが大切です。特に、複数のタスクを同時に抱えている場合は、新たな仕事に対して「できる」というイメージが持ちにくくなります。そのような場合には、タスクを分解し、他の人に委譲できる部分を整理することで、作業の遂行がしやすくなります。さらに、期初に共有した目標については、具体的な達成基準に加え、その意義をメンバーの成長や会社への貢献と関連づけて改めて説明することが、全体のパフォーマンス向上につながります。

問題発見力を高めるには？ 問題を発見し、その問題点を把握する力、すなわち問題発見力が重要です。ありたい姿と現状のギャップを見える化し、課題形成力を高める必要があります。現状を定量的・定性的に把握するためには、数値化や見える化が欠かせません。目的や仮説をイメージしつつ、行ったり来たりしながらも、ゴール目標に向けて時間軸を持って到達することが大切です。 採用市場で競争優位を得る方法は？ 採用市場の変化においては、問題発見と課題形成のプロセスが重要です。この過程で優先度や重点化の思考を入れ、重要性や緊急性の観点からもデータを分析します。それによって、競合他社との優位性を評価しながら、効果的かつ先進的な人材獲得の取り組みを推進することができます。 幸せのため働く姿勢の意義は？ 「誰かの幸せのために、まっすぐはたらく」という考え方を体現し、シンプル、オープン、フェアの観点から積極的に採用市場を分析します。将来の基幹人材の獲得を目的に、ゴール（6月）から逆算してセグメントごとの実行計画を立案・推進することが求められます。

リーダーって何だろう？ リーダーとは、役職の有無に関わらず、人が自然に従う状態を指します。リーダーシップについては、これまで漠然と「こうあるべき」というイメージがありましたが、実際には「見える行動」「そのために必要な能力」「潜在的な意識」という３つの要素に分けることができ、実行すべき行動から必要な能力を逆算して考えることができると実感しました。 どう実践すべきか？ この考え方を新しいチームリーダーとしての業務にフル活用していくつもりです。まずは、具体的な行動を積極的に実施し、その中で不足している能力があれば随時強化していくことで、より実践的なリーダーシップを磨いていきます。 具体策はどう伝える？ 具体的な取り組みとしては、まずチームのビジョンを明確に掲げ、メンバー全員と共有します。次に、目標となるKGIやKPIを設定し、目指すべき具体的なゴールをしっかりとメンバーに伝えます。さらに、業務設計を行い、具体的なタスクへと落とし込むことで、各メンバーにも自発的なリーダーシップを発揮してもらえるよう促していく予定です。

問題抽出はどうする？ 問題や課題の抽出は、文章だけでなく事象にも適用できるという点を実感しました。文章としてまとめる場合は、誰が見ても具体的かつわかりやすく、明確に「問題・課題」と認識できる情報を提示することが求められます。また、業務や事象が発生した際には、問題や課題とその原因、対策を即座に考え出す発想力が必要だと感じています。 時間ロスはどう解消？ システム障害やプロジェクト遂行時における問題や課題に対して、考える時間がロスになることがあります。そこで、このロス時間をどのようになくし、万人に伝わる内容や表現、魅力的な見せ方を実現できるかを、一つひとつの仕事に取り組む中で追求していきたいと思います。 スキル向上はどう進める？ また、時間のロスを削減するためには、引き続き多くの文献や資料に目を通したり、人との会話を重ねたりすることが重要です。自分の発想力や判断力、瞬発力を鍛えるとともに、学んだ見せ方や伝え方を活用した資料作成や発言ができるよう、イメージトレーニングを繰り返していこうと考えています。

異なる視点で見る？ フィードバックを受ける際、ユーザー目線とデザイナー視点など、立場を変えて意見をもらうことで、新たな視点や気づきを得られると感じました。また、ストーリーボードを用いることで、テスト対象の体験を具体的にイメージしやすくなり、意見交換がよりスムーズに進む印象です。さまざまな人の考えを聞くことは、次の検討事項に対するアイデアや検討方針を見出すうえでも大いに役立ちます。 同一人物の工夫は？ 特に、同一人物からでも視点を変えてフィードバックをもらうという試みは有効だと感じました。例えば、改善提案に対して提案される側だけでなく、上司や同じ部署の人といった異なる立場から意見を求めることで、予想外の気づきが生まれる可能性があります。 次への行動は何？ そのためには、あらかじめフィードバックしてもらう視点を検討し提示すること、実際にフィードバックを受ける際にはどの視点で意見が出されるのかを確認すること、そしてフィードバックの内容をまとめ整理し、次のアクションに繋げていくことが重要だと考えます。

リーダーの本質は？ リーダーシップは、相対的な概念であるという新たな発見がありました。周囲のメンバーやその都度の状況を踏まえ、目指すべき目的によって、リーダーシップを発揮して行動する場面と、敢えてフォロワーとして振る舞うべき場面が存在するのではないかと感じました。 信頼構築はどう進む？ 特に、従来の方法が踏襲される場面が多い組織内で変化に挑戦する際には、目的や意義、背景、そしてチャレンジの先に何があるのかを十分に説明し、メンバーに納得してもらうことが重要です。そのためには、まず日々のコミュニケーションを通じて信頼関係を築くことが必要であり、相手の経験や能力、スキルだけでなく、価値観を理解するための雑談も欠かせません。 多様なリーダー像は？ また、「リーダー」という響きからはどうしても一方的に「個が強い」人のイメージを抱きがちですが、必ずしもそのような特徴だけがリーダーの資質ではないと考えています。今後、さまざまなタイプのリーダーシップについて議論を深めてみたいと思います。

キャリアの現状はどう？ キャリアサバイバルというテーマが非常に印象に残りました。今までは、自分のキャリアイメージ（どのように成長していくか）だけを考えており、環境の変化や仕事の変動に対して中長期的な視点が不足していたと感じています。 キャリアの伝え方は？ また、キャリアアンカーの理解と、それをメンバーに伝えることで信頼を得るという学びも大きかったです。これからは、自己のキャリアアンカーやキャリアサバイバルについて、客観的に捉える良い機会と考えています。上司、メンバー、家族に話を聞くことで、より多角的な視点を取り入れていきたいと思います。 自己開示はどう始める？ さらに、このプロセスを自己開示の一環として、メンバー同士がお互いのキャリアについて考える場として活用していきたいと考えています。 あなたの実践は？ 皆さんはどのようにキャリアサバイバルに取り組まれているのか、また、上司やメンバー、その他の人間関係をどのように活用しているのか、ぜひ教えていただきたいです。