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自身

に関する学び

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戦略的思考とは？ 戦略的思考とは、まず目指すべきゴール（目的）を定め、現在の位置からゴールまでの道のりを描き、可能な限り最速・最短で到達するための方法を考え、決定し、実行することです。つまり、「できるだけ早く、できるだけラクに目的や目標、そして自分の思いを実現する」ための考え方とも言えます。 理想のリーダー像は？ 私がこの講座で達成したい目標は、まずどのようなビジネスリーダーになりたいかという点です。周囲を導き、戦略に沿ってメンバーを動かすリーダー、そして未知の領域に果敢に挑戦するリーダーを目指しています。そのためには、自身の戦略的思考において、先を見据えて明確なゴール設定を行うことが必要だと感じています。 行動プランはどう？ 具体的な取り組みとして、まずは自社のサービスが顧客にどのような価値を提供すべきかを見極め、そのGOALに向かってどのような行動が求められるのかを考察し、策定していくことが重要です。この過程を通じて、メンバーに具体的な指針を示し、実践につなげることを目指しています。 他社の事例は参考？ また、GOALを描く力を強化するためには、自社以外の事業領域に属する企業の事例も参考にし、他社がどのようなゴールを設定しているのかをインプットしていくことが効果的です。その上で、自社独自のGOALを明確にするための取り組みを重ねるつもりです。

思考プロセスは？ これまでの講座を振り返る中で、問いを設定し主張を展開する際には、結論とその根拠を明確にし、その根拠に至る思考プロセス—どのような考え方を経たのか—を言語化して、自分の頭の中を可視化することの重要性を再認識しました。 運用はどうすべき？ 普段はテキストベースでのコミュニケーションを活用していますが、実際のITインフラエンジニアとしての業務においては、例えばお客様からデータベースのバックアップに関する要望があった場合、どのデータをいつ、どこに保管し、どんな手法で誰がどのようにメンテナンスするのかといった具体的な要素に分解し、お客様が気づいていない部分まで明確にする思考法として応用できると感じました。また、バックアップ範囲そのものについても疑問を持ちながら、先方との課題を詰めていくアプローチが有効だと思います。 論理はどう整える？ 物事を考える際には、まず問いの形としてイシューを定義し、それを常に意識・共有する基本的な姿勢が大切です。また、自身の考えが偏らないよう、妥当性のチェックを怠らず、そのプロセスをアウトプットしてフィードバックを受けながら繰り返しトレーニングすることが必要だと実感しました。さらに、MECEやロジックツリー、ピラミッドストラクチャといった論理的思考を整理する手法は、使える場面で積極的に取り入れていきたいと思います。

マネジメントとリーダーシップの違いとは？ マネジメントとリーダーシップには明確な違いがあります。マネジメントは、定められたルールに基づいて効率的に組織を運営する機能を指します。一方、リーダーシップは不確実な状況においてルールを作り、変革を推し進める役割を担います。どちらの機能も求められる場面は多くあります。 私のリーダーシップスタイル 私自身を振り返ると、主に業務への関心を軸としたタスク志向型で行動することが多いと感じています。現在の仕事では、プロジェクトリーダーとしての役割と組織リーダーとしての役割を担っています。 プロジェクトリーダーとしての挑戦 プロジェクトのリーダーとしては、タスク志向型に偏りがちです。必要な役割分担を明確にし、厳しいスケジュール管理を行いながら人を巻き込んでプロジェクトを進行しています。しかし、少しずつ参加型の手法を取り入れ、メンバーを盛り上げる取り組みも意識したいと感じています。 組織のリーダーシップスタイル 組織のリーダーとしては、職員が働きやすい環境を整備することが主な役割です。スーパーマン型になりたいと思いつつも、どうしても個々のタスクに目が行ってしまうことを反省しています。経験豊富な5人の部下のリーダーたちがいるので、彼らと共に参加型の行動へとシフトし、タスク達成型のトーンを少し和らげていきたいと思っています。

使い方に何工夫？ 自分自身の生成AIの使い方は、検索や読み原稿作成が中心でしたが、他の受講生や講師の方々が活用している方法が非常に参考になりました。受講生からは、議事録作成、ロープレ、メールの作成や推敲など、さまざまな使い方を教えていただきました。 どうやって真似する？ 講師の方々のレベルは非常に高く、現時点では真似することが難しいと感じています。しかし、本単科修了時には、彼らの方法を実践できるようになりたいと思っています。CHATGPTだけでなく、他の生成AIやカスタマイズされたツールが存在することを知り、この分野の奥深さと、使いこなせた際に世界観が大きく変わる可能性を実感しました。 なぜ自ら考える？ AIはあくまでツールですので、上手に活用しながらも、AIの力に頼りすぎず自ら考える姿勢を忘れないようにしたいと思います。講義で学んだメタプロンプティングという手法も早速実践し、プロンプトの精度を向上させることで、最適な使い方を見つけ出していきたいです。 業務での活用は？ 【業務への活用】としては、定型メール文の作成、議事録の作成、そしてロープレ（対顧客交渉や部下とのミーティング題材として）などが挙げられます。条件設定やプロンプトの精度に大きく左右されるため、まずは業務で使用する生成AIを把握し、できることから試していく所存です。

データ分析で何が分かる？ 問題解決にあたっては、ステップごとにデータを分析しながら進めることで確実な解決が可能となります。また、様々な仮説を立てて検証することで、多角的な視点を得ることができ、この組み合わせにより、データ分析をより効果的に活用し、最適な解決策を導き出すことができます。 収集条件は統一できる？ 自分でデータを収集し、複数の仮説を検証する場合、それぞれの仮説に対応したデータ収集の条件を可能な限り統一することが重要です。既存のデータを比較する際も、比較したい条件以外の要素を揃えた状態で行わなければ、得られる比較結果が本来の目的と乖離してしまいます。 集中が続かない理由は？ 一方で、私自身は視野が分散しやすく、さまざまな仮説を考えるのは得意なものの、目的に向かって確実に進むことが苦手だと感じています。そのため、常にゴールへの道筋をステップに区切って考え、1つ1つを着実にクリアしていくことを心掛けるようにしました。これにより、自分の特性を活かしながらも、確実に問題の解決へ向かうことができると実感しています。 目標達成法はどうする？ 今後は、さまざまな業務に取り組む前に、まず解決すべき最終目標とそこに至るステップを明確にし、その上で各ステップで仮説を検証しながら前進していくことで、着実に成果へと導いていきたいと考えています。

理解できた新たな思考法とは？ 「捨てる」という選択肢や「トレードオフ」という概念は非常に理解できたものの、これまでの自身の考え方にはありませんでした。これまでのプロセスがあってこそ今の状況があり、自分や仲間が達成してきた優れた実績は尊重し、残したいと考えています。数値だけで判断するのは難しいのではないかと感じています。 変革で求められる視点は？ 事業や組織の変革について、「変革の8ステップ」は非常に学びになりました。このステップは理解から行動へと進む教科書通りの手順であり、プロ意識を持つことの重要性もあります。ただし、「変革推進チームを作る」過程では、仕事の質と人の質を追求することで、取り残された人への配慮がなくなる場合があるのは残念です。仕事と人の強みを活かす視点も変革には重要です。 コミュニケーション戦略に何を含めるべき？ 現在、コミュニケーション戦略を考える時期にあります。Q1での疑問は、「捨てる戦略」の視点の中にこれまでのプロセスで培った人間関係や人を尊重することを含めつつ、業務を遂行していくことが大切だという点です。来期からコミュニケーション戦略の策定を開始し、目指すべき姿に向けた「捨てる戦略」を良い形で活用しつつ、実行していきたいと考えています。その際、一人で策定するのではなく、メンバー全員で意見交換しながら推進していきたいと思っています。

データ分析の重要性は？ 「データ分析は意思決定の手段であり、意思決定を効率的に実現するための重要な用途である」と改めて認識しました。特に「整理」し、「比較対象を具体的に」することの重要性を学びました。ものごとを「具体的に」し、「はっきりさせる」ことで、より良い意思決定に役立てることができます。このプロセスを通じて、各要素の性質や構造を細かい点まで明確にすることが肝要です。 目的を持って分析を始めるには？ 基本は「目的をもって分析をする」ことです。データから得られる知見があるため、目的を明確にせずデータを加工し始めてしまうことがありましたが、この点は意識して改善していきたいと思います。 BPRを進める秘訣とは？ また、BPR（業務プロセス再構築）を進めるには、関係各所のコンセンサスが重要です。関係者が納得し、了承を得られるような説明が重要であり、定量的なデータから重要要素を可視化し、客観的な根拠を元に合意形成までのプロセスを改善することが求められます。 新たな視点を持つために必要なことは？ 学んだ内容をもとに実務で実践し、どのような分析・資料が効果的であるかを把握し、習得していきたいと思います。また、自分自身の考え方の癖や偏りを矯正し、柔軟な視点を持てるようにするために、グループディスカッションを通して多くの視点や考え方を吸収していきたいです。

課題に急がない理由は？ イシュー（課題）の特定を急がないことが大切です。理由は、与えられた課題を自分なりの偏った理解で解こうとしてしまう癖があるからです。 本当に正しい判断か？ 「これが課題だ！」と即断してしまうと、本当に解くべきイシューかどうか、また問いに対して齟齬がないかを確認せずに進めてしまいます。その結果、真の問題ではなく、解決した気になってしまい、間違った答えにたどり着く可能性があることを実感しました。（中途採用の事例は非常に分かりやすかったです。） なぜ実際とずれる？ 特に、私自身はイシューを設定したつもりでAIと議論していても、実際にはずれてしまうことが多かったため、常に問いを残す姿勢で考える重要性を学びました。 研修でどの問いを採用？ また、企業研修の構築において、経営者とのヒアリングを通してイシューを特定し、研修の枠組みを考えていく必要があります。たとえば、クライアントから「自律的に動けるチームを作りたい」「スタッフ自身が考えて行動できるようになってほしい」といった要望がある場合、これだけではまだ本質的なイシューにはなっていません。ヒアリング時に疑問形を用いてイシューを設定し、どのように研修に組み込めば人材育成の成長につながるかを見極めることが求められます。今回、こうした本質的な問いをいただくことができ、大変有意義でした。

AI活用で成長感じた？ 生成AIを活用することで、自分の限界を超えるアイディアを具体化でき、アウトプットの解像度が大幅に向上することを実感しました。しかし一方で、AIが生み出す成果物を正しく評価するためには、自身のスキルや知識の向上が不可欠であることも学びました。これからは、AIと共に成長できるよう、自己研鑽に努めたいと考えています。 現場教育はどう変わる？ 現職では教材作成に携わっており、AI活用によって職員一人ひとりの状況に合わせた教育が実現できると感じています。具体的には、まず全職員に一律の教材を提供するのではなく、職員の習熟度や強み、対象となる顧客層に応じたロールプレイングシナリオを多数生成することで、より実践的な学習環境が整えられると考えています。 研修の実感はどう？ また、単なる理論に留まらず、架空の顧客プロフィールとその背景や悩みを詳細に設定したケーススタディを作成することで、職員が「自分事」として取り組める研修が実現できる点にも可能性を感じています。これにより、顧客のニーズに合わせた提案スキルの向上が期待できるでしょう。 現場改革は追いつく？ さらに、AI活用によって、短期間で試作、現場検証、改善といったPDCAサイクルの高速化が見込まれます。ただし、現場のスピードに合わせた意識改革も同時に進める必要があると実感しています。

思考の幅はどう広がる？ 具体と抽象を繰り返すことで、自分の思考に幅が生まれる点が大変印象的でした。また、自分自身の思考の偏りに気づくことは非常に重要であり、その特徴に対してクリティカルな思考を磨く必要があると感じています。主観と客観という異なる視点を意識的に使い分けることの大切さも学び、他者とのディスカッションや実務でのアウトプットを通じて、理解を深める意義を実感しました。さらに、反復トレーニングの重要性も改めて認識する機会となりました。 多角的視点は必要か？ 現場の業務効率化や支援を進める上では、現場のスタッフだけでなく、本社や経営層など異なる立場の方々の視点を取り入れることが不可欠だと感じます。一面的な視点では経営課題や現場課題の全体像を捉えることは難しく、各方面からの情報を整理・分析することで、誰もが納得できる改善策が生まれると考えています。具体的には、次回のお客さま提案に向けて、まずはステークホルダーの明確な整理を行い、各部分における課題や良かった点、さらにそれぞれに最適な施策と期待される効果を整理する。そして、これらを統合して全体的な課題解決への方向性を提案する流れが重要だと思います。 客観的チェック法は？ 今後は、「漏れなくダブりなく」を客観的に把握・チェックする方法について、より明確なアプローチを模索していきたいと考えています。

コミュニケーションはどうする？ リーダーシップを発揮するためには、日頃のコミュニケーションからメンバーの特徴、性格、バックグラウンドなどの情報を把握することが最も重要だと実感しました。ロールプレイの際、限られた情報の中で面談を行う難しさを改めて感じました。 接触減少、どう克服？ また、コロナ禍による接触機会の減少や、プライベートな話題に踏み込みにくい状況では、あまりにも慎重になりすぎるとメンバーから得られる情報が少なくなってしまいます。そのため、私は積極的にコミュニケーションを図り、得た情報を学んだ知識や技術に落とし込んで展開していきたいと考えています。 キャリアをどう見極め？ まずは、キャリアアンカーに関する情報を調査し、メンバーの意識をしっかりと確認します。その上で、現状のスキルマップと照合し、必要に応じて修正を行います。さらに、環境要因と動機付け要因に関する情報を確認し、今後の目標設定に生かしていきます。 自主性はどう育む？ 次に、エンパワメントの視点から業務内容やその量、質を明確に説明し、メンバー自身に考えてもらうことで、彼ら自身の言葉でアプローチ方法を策定していく方針です。 追跡はどう進める？ その後は、適切な頻度と質でフォローアップを実施し、状況に応じたリーダーシップのスタイルを取り入れながら、プロセスを進めていきます。

ライブ授業で感じた点は？ 締めのライブ授業では、これまでの学びを振り返る機会がありました。データ分析の手法として、比較を活用する方法を学び、目的設定から仮説構築、データや情報の収集、分析、さらには仮説の検証という一連のプロセスの重要性を実感できました。また、自分の考えにとらわれず、さまざまな視点から検証することの大切さも理解でき、これらの手法をいかに実践し、スキルとして身につけるかが今後の課題であると感じています。 部門業績の課題は？ 部門業績分析においては、自部門の営業データを活用し、強みと弱みの再確認を進めています。さらに、セグメント別の成長性や低成長部門の課題を明確にし、改善策の検討や戦略の見直しにつなげたいと考えています。次年度の目標設定にあたっては、今年の実績を論理的に分析し、定量的・定性的な評価が可能な具体的な目標を立てる予定です。すでに各メンバーには来期に向けて自ら考えた目標設定を進めてもらっており、私自身も部門全体の強みや弱み、注力すべきセグメントを整理した上で、各メンバーの目標と比較・検証を行っています。このプロセスを通じて、部門全体で論理的な目標理解を深め、同じ方向性で次年度の業務に取り組むことを目指しています。目標設定は3月中に取りまとめ、次年度からは月次で目標達成度の比較分析を実施し、達成に向けた具体策を全員で共有していく方針です。