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利益 ✕ 分析

に関する学び

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B/Sって何を示す？ B/S（貸借対照表）は、企業のお金に関する調達方法とその使い方を示す重要な資料です。このB/Sを詳しく見ることで、企業の事業コンセプトまで読み解くことが可能です。資産と負債は、それぞれ流動的なものと固定的なものに分類することができ、それらの割合から、どのような事業形態を取っているのかを推測することができます。 負債と純資はどう違う？ また、負債と純資産の関連性も重要なポイントです。特に、純資産の割合が大きいことは、企業の安定性を示す一つの指標となります。しかし、市場が成熟していたり、市場ニーズが一定に続く事業であれば、負債が多くても返済の見込みがあるという解釈も可能です。このように、市場の安定性とその中での企業の立ち位置によって、企業の安定性についても考察を進めることができるのです。 利益はどこから来る？ さらに、B/Sを通じて、事業モデルが固定資産や流動資産によって利益を生み出すものであるのかといった推測も可能です。事業を検討する際には、お金の調達方法や使い方、資産の持ち方、そして負債と純資産のバランスに関して熟考することが求められます。事業立ち上げ時にB/Sの構造を確認することで、どの部分で商機を見出すビジネスモデルなのかも明確にすることができます。 どこにリスクが？ 加えて、グループ企業内の（親）商社と（子）メーカーのB/S構造を比較してみると、有名企業のV字回復や、事業再建、事業売却などについても、どの構造部分に要因があるのか、さらにどこがリスクになるのかを分析することができます。純資産の割合についても、その企業や投資家、株主にとって望ましい形になっているのかという観点で考慮すべきです。

4つの基本は何？ 問題解決のステップとして、まず「What（問題の明確化）」「Where（問題箇所の特定）」「Why（原因の追求）」「How（解決策の立案）」の各要素に沿って、問題が何であるか、どこに問題があるのか、なぜその問題が生じたのか、そしてどのように解決すべきかを整理します。 現状をどう把握？ 現状を正確に把握するためには、問題を分解して考えることが基本動作となります。その際、MECE（もれなく・ダブりなく）を常に意識し、目的に応じた適切な切り口と切り方を選ぶことが大切です。 切り口はどう選ぶ？ 具体的には、MECEの切り口としてまず、全体集合を部分集合に分ける方法があります。例として、年齢、性別、職業などの観点から情報を整理します。次に、事象を変数で分ける手法、例えば「売上＝単価×数量」や「利益＝利益/売上」といった考え方があります。さらに、ある事象に至るプロセスに着目し、お客様が不満を感じる可能性のある各段階（ご案内、オーダー、提供時間、味、会計、退店後など）を細かく見極める方法も有効です。 対策はどう決める？ サービストレーナーとして店舗向けのクレーム問題に取り組む際は、問題がどの程度のものか、どこに問題があるのか、なぜその問題が発生しているのか、そしてどのような対策を講じるべきかを徹底的に分解しながら分析します。このとき、プロセスの各段階を重視し、冷静かつ客観的に全体を俯瞰することが重要です。 日常にどう活かす？ 以上の考え方は、問題が起きた際にネガティブにとらえず、全体像を俯瞰して分析するための基本的なアプローチとして、日常的に意識し習慣化することが求められます。

営業活動の真意は？ 今週学んだことの中で最も印象的だったのは、営業活動が単に売上を追求するだけではなく、そこでかかる手間や時間を考慮しなければ効率的な成果に結びつかないという点でした。売上という指標はわかりやすいものの、ROIの視点は営業に限らず、どの業務にも共通する重要な考え方であると実感しました。 戦略の選択基準は何？ また、戦略思考においては「何を選択し、何を捨てるか」が大切だと理解しました。選択の基準は一つではなく、利益、将来性、関係性、手間など複数の要素を組み合わせる必要があります。これにより、日々の業務においても「過去から続けているから」や「とりあえずやってみる」という理由だけで作業を維持するのではなく、その目的と効果を見直すことが、より戦略的な働き方につながると感じました。 リアルタイム更新は必要？ 私の担当する資源価格の収集と分析では、日々の価格情報の取得が重要である一方で、最終的な評価は月平均や年平均に基づいて行われます。そのため、すべての更新情報をリアルタイムに取得する必要が本当にあるのかを疑問に思うことがあります。従来のやり方に固執せず、業務の目的に沿って「やる意味があるか」を問い直す姿勢が求められると感じました。 戦略は自分で変えられる？ また、今回の演習を通じて、戦略思考をどこまで自分の裁量で変えられるかについても考えさせられました。『捨てるを選ぶ』というテーマの中で、現場で自分が変えられる部分と、組織文化など個人では対処しきれない部分の線引きが重要であると感じています。設問や解説の意図が必ずしも一致しないのは、戦略思考が立場や価値観により実践の切り口が変わるからなのかもしれません。

B/Sの全体像はどう？ これまで、あまり重点的に学んでこなかったB/S（バランスシート）について、資産・負債、固定・流動、そして純資産（利益剰余金を含む）の大枠から考察し、その後、各要素の割合や経営方針・安定性について分析する方法を学びました。以前は、B/Sを見ると細部に気を取られ、大局を把握しづらいと感じることが多かったですが、全体構造を押さえることの重要性を再認識できました。 財務諸表はどう比較？ また、総合演習では、実際の企業のP/L（損益計算書）とB/Sを用いて比較検討を行いました。例えば、あるサービス提供企業同士では、価値提供の内容の違いからP/Lの構造が異なり、どこにコストがかかっているかを比較することで、各企業の経営戦略や事業モデルの違いを具体的に理解することができました。さらに、ある伝統的な重厚長大産業と、比較的新しい分野の企業とのB/Sの違いを分析することで、それぞれの経営上の特性が浮き彫りになりました。 戦略の未来はどう？ 今後は、所属する会社やそのグループ内の各社とでビジネスモデルが異なる特徴を踏まえ、PLとBSの構造の違いを比較検討しながら、提供する価値について自ら論じられる力を養いたいと考えています。経営戦略、事業戦略、技術戦略の策定には、財務分析をより具体的な提言に繋げる役割があるため、各企業の有価証券報告書やネット上の情報、さらには生成AIを活用して、継続的に財務分析に取り組んでいく予定です。加えて、財務諸表と経営戦略については多様な考え方が存在すると認識しており、今後はその点についても自由なディスカッションを行うことで、学びをより実践的な知見へと昇華させていきたいです。

BSの基本は何？ BS（貸借対照表）の理解により、期末時点の企業の健康状態を客観的に把握する意義を再確認しました。例えば、筋肉や骨が資産に、贅肉が負債と捉えられるように、BSは資産と負債のバランスを視覚的に示していると感じました。左側が資金の使い方、右側が資金の調達方法となり、両者が一致する点で「バランスシート」と呼ばれる理由が理解できました。 現金化と借入はどうなる？ また、BSは現金化に近い順に資産が配列され、損益計算書（PL）の当期純利益がBSの純資産における利益剰余金として反映される点も重要です。借入金は必ずしもマイナス要素ではなく、事業計画に基づいた投資として有意義である一方、利息や返済計画への配慮が必要であることも学びました。 シミュレーションでどう変化？ 実践的な視点として、予算策定時に3カ年のPLおよびBSの変化を予測すること、PLに加えてBSの観点から事業の変化を3パターンシミュレーションすること、さらに自社だけでなく複数の企業のBSを分析し対比することで、より具体的な知見を得る方法が提案されています。これにより、単なる数字の動きを超えて、企業全体の財務状況と戦略的な視点が養われると感じました。 分析結果は信頼できる？ 実際に、借入が事業の成長に寄与するケースもあれば、無借金経営を標榜する企業が倒産に至るケースもあり、BSの分析は市況や自社の能力など多くの要因を複合的に考慮しなければならないことを痛感しました。私自身、部門担当としてPLを中心に扱っているため、一般的な財務担当者がどのようにBSを活用しているのか、今後さらに学び、実務に生かしていきたいと思います。

差別化で何が変わる？ 差別化を図ることで優位性を保ち、持続することが成功に繋がります。 本質は何だろう？ まず、差別化とは何かを考えると、顧客にとって価値があることが基本です。それに加えて、他社が模倣できないこと、また模倣にはリソースがかかること、そして持続可能で長期的に優位性を維持できることが重要です。戦わずして勝つ理想の状態を作り上げるためには、これらのポイントを押さえる必要があります。 価値は確かか？ 注意点として、まず顧客にとって価値があるか否かを考える必要があります。自社のリソース中心に考えると、できることだけに注目してしまいます。そこで、顧客にプラスになっているか、ニーズに応えているかを常に意識することが大切です。また、業界内だけで考えず、異業種の取り組みでも自社に取り込める部分があることに注目し、差別化に繋げることが可能です。 どんな課題がある？ 最近のMTの状況から、Oがひどい状態であると再認識しました。前回学んだフレームワークを活用し、自社の分析に課題を感じました。ポーターの基本戦略やVRIO分析を用いて、自部署の現状を把握し、解決すべき課題を設計するために活用したいと考えています。 利益はどう捉える？ 時期的に多くの打ち手を考える必要があるので、ターゲットにとっての利益を前提とすることを意識し、迷子にならないように作業用シートに記載する癖をつけています。 情報収集は正確？ また、日経新聞の読み方を変えてみました。ただ情報を把握するのではなく、記事に記載されている企業のクライアントにどのような影響があるかを一日一社考えることで、より深い理解を得ようとしています。

利益構造はどう見える？ 今週は、損益計算書から企業や店舗の利益構造を読み解く力を養う学びを得ました。売上や費用の数値の背後には、ビジネスモデル、顧客ターゲット、コスト構造など、戦略的な意思決定の結果が反映されていることに気づきました。同じ業種内でも、提供する価値やコンセプトの違いにより、利益を上げる方法が大きく異なる点が印象的でした。結果だけでなく、その仕組みに注目する姿勢を、今後も意識していきたいと思います。 業務改善はどう進む？ 現在の業務では予算策定や業務改善に関わる機会が多いため、今回の学びをコスト分析や投資判断に活かしていくつもりです。具体的には、各支出項目の構成比を分析し、売上に対する影響度の大きい要素を特定して、改善の優先順位を決める方法を検討しています。また、資料作成時には「なぜこの数値になるのか」「どのような仕組みで利益が生まれているのか」といった視点を意識し、経営層にも伝わる論理的な説明を心掛けたいと考えています。そのため、まずは月次レポートのフォーマットを見直し、損益計算書の視点を取り入れるところから始める予定です。 売上と利益の謎は？ さらに、P/Lを学ぶ中で「売上が伸びているのに利益が減る理由は何か」という疑問が浮かびました。成長戦略に伴い販管費や設備投資が先行しているのか、または売上自体が薄利多売の構造なのかといった見方が必要ではないかと考えています。このような状況を正確に把握するためには、損益計算書だけでなく、キャッシュフローや貸借対照表との連動性にも注目することが重要だと感じました。今後の学習では、これらの視点も取り入れながら理解を深めていきたいと思います。

違う切り口に気づく？ これまで、毎月のルーティーンとして売上や利益率の分析を行ってきましたが、今回の学習で「違う切り口で分解する」ことの重要性に気づかされました。 即時反応は正しい？ WEEK1で「安易に答えに飛びつかない」と誓ったにもかかわらず、目に入った情報にすぐ反応してしまい、結果として誤った結論を導いてしまったことは反省すべき点です。改めて、目の前の数字を丁寧に分析し、論理的に結論を導くことの大切さを実感しました。また、数字を人に伝える際には、グラフなどを用いて視覚的に表現することで、より分かりやすく伝えられることも再認識しました。 数字はどう活かす？ 今回学んだことは、営業面で売上や利益率の分析から将来の予測を立てる際や、管理面で長時間労働の傾向やストレスチェックの結果を把握する際に、大いに役立つと感じています。何かを改善するためには、まず現状を正しく把握することが不可欠であり、複数の切り口から数字を分解することが重要だと学びました。これを踏まえ、明日からの業務では、数字を多角的に捉え、本質的な課題の発見と改善に努めたいと思います。 他視点の必要性は？ これまで、毎月の売上分析を同じ切り口で行い、そのデータを積み上げて傾向を把握し、対策を講じてきたと考えていました。しかし、今回の学びを通して、それだけではなく、異なる視点から分解してみることが重要であると改めて感じました。一方で、実務では「見える数字」が限られているため、どうしても同じような分析に陥りがちな現状もあります。皆さんは、このような「分析のマンネリ化」にどのように向き合っているのか、ぜひお話をお聞かせください。

財務三表で判断？ 客観的な意思決定を行うためには、事業活動を数字で定量化することが必要です。そのためのツールとして、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書という財務三表があります。損益計算書はどれだけの利益を上げたか、貸借対照表はお金の使い方や調達方法、キャッシュフロー計算書はお金の増減を示します。これらを読み解くことで、経営状態を把握し、適切な意思決定につなげることが可能になります。 決算報告はどう見る？ 自社の決算報告に含まれる財務諸表を通して、自身の業務における課題を明確にするだけでなく、株式を購入する際には対象企業の経営状態を確認し、将来的な成長を予測するためにも活用できます。また、財務三表の数値から経営状態を描写し、バリューチェーンの各プロセスにおけるロスの所在を把握することも目指しています。特に、貸借対照表を深く理解することで、調達にかかる費用がどのように効率的に使われ、どう価値が創出されているかを明らかにしたいと考えています。 会計をどう学ぶ？ 現在は予算管理程度しかできていませんが、会計の知識を学ぶことで、減価償却や固定資産の理解を深め、損益分岐点やROA、ROEなどの総合的な分析力を身につけることを目指しています。今後は、学んだことを業務に積極的に活用し、継続的なスキル向上を図りたいと思います。 初心者でも安心？ 会計に関する基礎知識が全くない状態からのスタートで不安もありますが、仲間とともに学びながら、「聞くは一時の恥、聞かぬは一生の恥」ということわざを胸に、積極的に知識を吸収していきたいと考えています。どうぞよろしくお願いいたします。

動画講義の要点は？ PLに関する動画視聴では、実践的な詳細の構造や読み解くコツが解説されており、非常に勉強になりました。まずは、全体の流れとして売上の最高値と利益の最低値に注目し、その後で中間層の5つの利益を通してどのように金額が減少していったかを理解する手順を学びました。これにより、売上高との比率や他の利益との差を比較しながら、どこに費用がかかっているのかを分析する方法が身につきました。 カフェ事例はどう感じる？ カフェビジネスに関する設問では、ビジネスとしてお客様に提供する価値を考慮しながらPLを読むことの重要性を学びました。儲けを増やすためには、売上の増加や費用の削減が必要ですが、ビジネスモデルに合った調整が求められる点を再認識しました。 財務分析の視点は？ ① プロジェクト関係の財務状況を調べる際には、同業他社と比較し、どの部分に費用がかかっているかを売上高との比率をもとに分析できる力を養いたいと考えています。また、経営陣から常に儲けを求められているため、会社の価値観に沿った儲けの増やし方を模索しています。 決算書の謎は何？ ② PLにおける各項目の利益率を理解し、なぜそのような構造になっているのかを決算書類などから原因を解明していく姿勢は、とても参考になりました。 競合比較はどうかな？ ③ まずは自社と他の競合企業を比較し、どのようにして儲けを出しているのかを理解したいと考えています。また、事業投資を担当しているため、形として明確なサービスがあるわけではなく、お客様に提供する価値の理解から始める必要性を感じています。

自分の考えは正しい？ 人は「考えたいこと」に囚われがちであり、その考えは容易に偏ったり誘導されたりします。そのため、客観的な視点、すなわち「もう1人の自分」を意識し、本当にその考えで良いのかを疑うことが重要です。 どう鍛えるべき？ クリティカルシンキングを身につけるためには、日常的に繰り返し練習することが必要です。「本当にそれでいいのか」「他に視点はないか」といった疑問を常に思考に組み込む習慣をつけることで向上します。具体的には、クライアントへのメールや1on1の場面、家族との何気ない会話の中でもトレーニングを行うことが可能です。 他人の意見を聞く？ 自分の論理を優先しがちですが、他人の意見から学ぶことが多い場合もあります。業務においては、例えば自社の損益にばかり気を取られ、クライアントの立場や利益を考慮しないことがあります。偏見に囚われず、フラットな姿勢で他者の話を聞く意識が必要です。 他の提案はどう？ クライアントへのサービス提案時には、「これ以外の方法はないか」や「逆に〇〇のサービスはどうだろう」といった問いを自分に投げかけ、さまざまな視点から提案内容を考えることが鍵となります。提案する際にはシンプルさを心がけ、「なぜならば」という論理的な展開で一貫性を持たせます。そして、フィードバックを受ける際には偏りなく意見を聞く姿勢が求められます。 多角的な視点で？ チームの目標設定においても、課題を分析し、「他の視点は？」と多角的な視点を考える必要があります。また、他のチームからの評価を通じて客観的にチームの強みや弱みを見極めることも重要です。

競合整理はどう進む？ 競合の特徴を細かく整理することは、自社の立ち位置を正確に把握するための基本です。単なる業種の違いだけでなく、顧客のニーズも含めて幅広く捉えることで、より実情に即した分析が可能となります。 施策選びはどこに？ 施策を選定する際は、コストと利益のバランス、持続可能性、顧客への訴求力、そして自社の強みとの整合性を評価軸として意識することが重要です。このような基準をもとに判断することで、単なる思いつきに流されずに、意味のある選択を行う姿勢が育まれます。 差別化の鍵はどこ？ また、差別化戦略を考えるときは、ありふれたアイデアに走るのではなく、他業界の事例などを参考にしながら、あえて新しいポジションを追求することが求められます。ライバルにとらわれすぎず、自社ならではの魅力を創出する視点が大切です。 改善案の優先は？ さらに、インフラ改善案や運用改修案が複数ある場合、コストに見合うか、持続的な効果が期待できるか、一時的な施策にならないか、そしてチームや組織文化との整合性を考慮して優先順位を付けることが実践的だと感じました。こうした評価軸があれば、迅速かつ効果的な施策の実行が可能です。 提案のポイントは？ 具体的には、課題や改善の話が出た際に、即座に複数の案を検討する習慣を身につけ、上司やチームへ提案する際にはコスト、効果、整合性について一言添えるような姿勢が重要です。自分で出したアイデアや改善施策に対して後から振り返りを行い、他の提案も「コスト、持続性、整合性」の観点で評価することで、日々の業務改善に繋げていきたいと考えています。