(9ページ目)

それぞれ

に関する学び

---

「Why」と「How」の探求は？ 問題解決の4つのプロセスのうち、最後の2つである「Why（なぜ）」と「How（どのように）」について考えました。問題の原因を明らかにするために、プロセスを分解し、どの段階に問題があるのかを特定します。そして、解決策を検討する際には、複数の選択肢を洗い出し、それぞれの根拠を持って選定します。 学びをどう生かすか？ これまでの学習でも、都合の良いデータばかりを集めないことや、仮説思考で柔軟に考えることの重要性を学んできました。同様に、「How」についても決め打ちせず、複数の選択肢を洗い出し、判断基準を設け、重要度で比較して解決策を選ぶようにします。 A/Bテストの手法とは？ また、A/Bテストについても学びました。複数の案を条件を揃えて比較し、評価する手法です。複数の案を実際に試し、反応を確認しながら仮説検証を繰り返して評価します。ある事例では、スピードが重要で3ヶ月も待てないため、同時にランダム表示を選択しましたが、条件を揃える理由に納得しました。 黒字化への挑戦は成功？ ちょうど今週、この学びを生かす機会がありました。自部門の数字が黒字にならない原因を考える場面があったのです。これは長年の問題で、まだ解決に至っていません。今週の学びを基に、原因や解決案を決め打ちせず、プロセスに分解し、複数の仮説を立て、根拠となるデータを示しながら解決策に向けた対策を考えていきたいと思います。 残業時間の原因は何か？ 最後に、自身の月々の残業がなぜ80時間に達してしまうのかについても、4つのプロセスを用いて考えてみることにします。さらに、Q2で記載した問題の原因について、ある程度仮説を立てています。それらの仮説が正しいかどうか、データを用いて分析することを早速始めてみます。

何が大切な価値観？ キャリアアンカーとは、仕事を進める上で最も大切で、絶対に犠牲にしたくない価値観のことを指します。これは8つの型があるとされていますが、必ずしもどれか1つに100％当てはまるわけではありません。感覚的に自己診断すると、私は「全般管理コンピタンス」が70％、「純粋な挑戦」が20％、「保障安定」が10％といった具合です。所属する部署のメンバーを思い浮かべると、全員が異なる価値観を持っていると感じます。これにより、役割期待の設定方法や、モチベーションを高めるためのアプローチ、さらにはフォローアップの声のかけ方までもが変化すると思われます。 どう職務を定める？ キャリアサバイバルにおいては、職務と役割を戦略的に計画することが求められます。組織として必要な仕事が何か、またその環境の変化を認識し、誰にどの職務を与えるべきかをリーダーとして常に考えなければなりません。さらに、メンバーそれぞれのキャリアアンカーと実際に与えられている職務や役割がどれくらいマッチしているか確認することも重要です。もし仕事がうまく進んでいないメンバーがいた場合、その理由としてキャリアアンカーと仕事の内容が合っていない可能性を考慮するべきです。 部署の配置を工夫する？ 自分の部署の業務を単発的に割り振るのではなく、一度全体の仕事を棚卸しし、メンバーの役割を再度見直し、最適な配置となるようにすることが大切です。そのプロセスとして、まずはメンバーのこれまでの言動からキャリアアンカーを想定してみます。次に、アンケートなどでメンバー自身にキャリアアンカーを判定してもらい、自己の想像との違いを認識します。その上で、職務や役割の割振りが適切かどうかを検証し、必要があれば配置替えを検討することが求められるのです。

なぜ報酬だけじゃない？ モチベーションを上げるためには、まず相手のやる気スイッチがどこにあるのか把握することが大切だと感じました。そのため、衛生理論、動機付け要因、欲求五段階説といったフレームワークを意識し、相手が何を求め、不足しているのかを見極めるよう努めたいと思います。報酬（金銭的インセンティブ）についても、一定の効果はあるものの、一定以上ではモチベーションに大きな影響を及ぼさないことから、称賛や承認など、すぐに始められる方法の重要性にも気づきました。 どうして振り返る？ また、仕事の振り返りに関しては、業務が終わったらそのままにしてしまうことが多かったですが、リーダーとしてメンバーの振り返りをサポートするために、より良い仕組み作りを目指したいと考えています。まずは自ら率先して良い面を伝え、相手に自分の言葉で語らせて気づきを促すことの重要性を改めて認識しました。 どうして記録が役立つ？ 9名のチームメンバー各々のモチベーションの違いを踏まえ、日々観察してそれぞれの特徴をカルテのように記録することに努めます。フィードバックの場面は半期に一度にとどまらず、月1回のミーティングなど、相手の言葉を引き出す機会を増やしていく予定です。 自分自身の経験やアドバイスの欲を控え、メンバーが何にモチベーションを感じるのか、やる気の源泉はどこにあるのかを深く考えることが、チーム運営において最も重要だと思います。日々の業務のなかでメンバーをよく観察し、フィードバックに役立つ記録をつける習慣を作ります。プロジェクト終了後はまず称賛やねぎらいの言葉をかけ、その後で気づいたポイントや改善点を、メンバー自身の言葉で語らせるようにします。相手から話を引き出すための根気強さが大切であると常に意識していきます。

キャリア価値観は何？ キャリアアンカーを学ぶことで、自分が仕事を進めるうえで大切にしている価値観を明確にし、それを軸にキャリアを安定させる手法を学びました。自己診断に加えて、他者の視点を通して具体的なエピソードを拾い上げることで、より客観的に自分の傾向を把握できる点が印象に残りました。 上司の魅力は何？ 特に、仕事観や価値観、夢・ビジョンがはっきりしている上司に自然と引かれると実感し、自分自身の内面や歩んできた軌跡をさらに深堀りしたいと感じました。これまで明確な軸が見つかりにくいと思っていた自分でしたが、チームで取り組む仕事に喜びや達成感を見いだしていることから、「全般管理コンピタンス」や「奉仕・社会貢献」といったキャリアアンカーが自分にとって重要なものになると考えています。 組織と個人の調和は？ また、キャリアサバイバルの手法を学んだことで、個人のニーズと組織のニーズを釣り合わせる必要性を改めて認識しました。環境の変化や複雑な人間関係に対応するためには、仕事と家庭やその他の周囲との関係も含め、定期的に自分自身とその環境を客観的に見直すことが求められると感じました。特に、仕事と家庭の両立という課題に対しては、これまで不足していた交渉や調整の視点を意識することが大切だと実感しています。 自分の軸を再検討？ 今後は、自身のキャリアアンカーについてさらに深堀りするとともに、メンバーへの紹介や1on1の場で、それぞれのやりがいや価値観についてしっかりと話を聞くことで、各人が自分の判断軸を確立できるよう支援していきたいと考えています。また、定期的にキャリアサバイバルを実施し、変わりゆく環境やライフステージを踏まえながら、リーダーとして仕事に向き合う姿勢を見直していく所存です。

スライドで伝わるのは？ 伝えたいメッセージをより明確かつ論理的に伝えるために、グラフなどを効果的に使ったスライド作成の重要性について学びました。円グラフ、棒グラフ、帯グラフ、折れ線グラフなど、各グラフにはさまざまな長所があるため、それぞれの特徴をよく理解したうえで活用し、受け手に伝えたいことが一目で理解できるような資料にする必要があります。 フォント選びはどう？ フォントについても、堅さや柔らかさ、標準的なものなどがあり、TPOに応じて使い分けることが大切です。職場では游ゴシックが基本書体となっており、フォントを変える機会は少ないですが、日常で目にするフォントを意識し、この広告がどういった効果を狙っているのか考えながら見ることで、新たな視点が得られそうです。 配置と視線はどう？ スライド作成では、読み手の視線を配慮しながらメッセージとデータがしっかりリンクする配置が求められます。これまではメッセージとの関係性にあまり注意を払っていなかったため、今後は注意して取り組みたいと思っています。 文章と会議資料は？ 文章作成に関しては、特にメールでは読み手に開封してもらえるような件名を意識し、最後まで読み通してもらえるような文章構成を心掛ける必要があると改めて認識しました。また、会議や業務用資料作成では、読み手のストレスを軽減し、理解しやすい内容にすることが求められています。特に重要なメッセージを明確にし、それを支える論拠を表やグラフで表現することが大切です。 資料の見直しは？ 今後の課題として、評価面談で使用する資料を丁寧に作成し、これまで作成した研修資料のメッセージと内容が合致しているか確認し、ずれている部分があれば修正していく必要があります。

商品変更のコストとリソースは？ 一般的に他社との差別化を考える際、まず商品そのものの変更（内容・成分・機能・パッケージなど）や販促の工夫（インフルエンサーとのタイアップ、CM、店舗）が思いつきがちです。しかし、商品そのものを変更すると、その分コストや社内リソースを多く割かざるを得なくなります。 ポジショニングで新たな価値を？ ところが、商品自体を変えずにポジショニングを変えることで、新しい顧客に価値を見出してもらうという考え方は非常に新鮮でした。このポジショニングの考え方は、有形商材を扱うメーカーには向いているかもしれませんが、無形商材である旅行商品にどう適用するかのイメージがいまいちつかめません。 海外旅行との提携は？ 現在所属している部署では、海外の旅行会社と提携して商品造成や手配業務を行っています。そのため、今回のポジショニングの考え方を応用する機会が少ないように感じます。ただし、旅行業界全体の中で、会社がどのポジションにあるのか、どのような根拠に基づいてそれが設定されているのかを考えてみたいと思います。 旅行商品の成功事例は？ 具体的には、以下の点について調査したいです： - 旅行商品において、ポジショニングを変えることで新しい顧客に価値を提供した具体例（アウトバウンド／インバウンド） - 過去に旅行商品がポジショニングを変えることで成功した事例（アウトバウンド／インバウンド） - 現在の会社が展開している旅行商品の種類とそれぞれのポジショニング - 他社と比較した際に、自社のポジショニングが適切か、他社と被っていないか、または他社が狙っていないポジションがあるのかどうか これらを踏まえ、旅行商品におけるポジショニングの新たな可能性を探りたいと思います。

リーダーシップは鍛えられる？ 今週の学習を通じて、「リーダーシップは開発可能である」という理論を具体的な事例を基に理解を深めることができました。マネジリアルグリッドについての学習では、リーダーの性質を「業績への関心」と「人間への関心」の2つの軸で分類し、リーダーの行動を整理して理解することができました。「業績への関心」が高いだけでも、「人間への関心」が高いだけでもうまく行かないということを具体的な事例を通じてイメージすることができました。 リーダー行動はどう決める？ さらに、パス・ゴール理論についての学習では、「環境要因」と「部下の適合要因」によってリーダーの取るべき行動が変わることを学びました。パス・ゴール理論では、リーダーの行動を「指示型」「参加型」「支援型」「達成指向型」に分類しますが、2つ以上のタイプの行動を求められる場面もあるため、実際の業務を通じて効果的な行動を模索していく必要があると感じました。 学びをどう活かす？ この学習を通して、マネジリアルグリッドを用いて自分の行動タイプを理解することができ、その理解を元に現状の自分に足りない部分を補うように努めたいと考えています。また、パス・ゴール理論を使ってチームの目標達成への道筋を描けるようになったので、職場でのメンバーに対する行動に取り入れていきたいです。 メンバー交流はどうする？ 業務の中では、メンバーそれぞれが意見を話しやすいように促し、普段から話を積極的に聴く姿勢を示していきます。また、業務上の指示に関しては、メンバーが受け入れやすいように丁寧に説明し、納得して行動に移せるようにします。さらに、メンバーの自立性がそれぞれ異なることを考慮し、それに応じて行動を意識的に変えていきます。

現金の動き、どう感じる？ 「現金として出入りしやすい順」に並んでいるという視点を知ることができたのは、大きな発見でした。現金の出入りがしやすい（1年以内）ものを「流動」、出入りがしにくい（1年以上）ものを「固定」と考えるのも、個人的には非常に共感できるポイントでした。 企業のB/Sはどう？ 事例として紹介されていた具体的な企業名を挙げることは避けますが、固定資産の多い企業において、事業の特徴がその企業のB/Sから読み取れるのは興味深かったです。特に、鉄道会社や不動産会社の固定資産が大きな割合を占めることを考えると、他の同業他社と比較してみたくなります。 流動計上、納得できる？ また、買掛金など営業サイクルに含まれる資産・負債を流動とする考え方も、1年以内に現金として出入りするものとして理解しやすく納得しました。 B/S活用場面は？ ①B/Sを現実の場面で活用するイメージがまだ明確にできずにいます。例えば、M&Aのニュースがあった際、買われる企業のB/Sを見て、純資産とのれんの程度を確認し、その買収額が妥当かどうかを掴むのに使えるかもしれません。 買収の価値は？ ②また、買収先を検討する際、その企業の価値やシナジーを考える上で、妥当な買収額をイメージするための参考にしたいです。 業界分析、進む？ 11月中に、人材業界の競合他社のB/Sを5社確認し、各社の資産・負債における流動・固定、純資産の割合の違いを比較してみる予定です。さらに、建設業界とエネルギー業界についても、それぞれ5社の特徴を調べてみようと思います。仮説としては、人材業界は、特定の企業と純資産の割合が近いとされ、建設・エネルギー業界は、特定の企業と固定資産の割合が似ていると考えています。

データ分析の初め方とは？ データ分析を始める際、最初に注意すべき点は、いきなり「How」に飛びつくのではなく、まず原因を特定することが重要です。また、何を理想的な状態とし、そのギャップをどう見なすか、関係者との合意を得ておくことが肝心です。 MECEの概念とその活用法 MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の概念については、有意義な切り口で切り分けることが大切ですが、乱用には注意が必要です。 データ分析の精度を高めるには？ データ整理とデータ分析の違いや、分析の精度と説得力の関係については、明確な理解が求められます。例えば、データ分析がどのケースにより合致するかも考慮すべきです。現状から改善を目指すケース、あるいは未来に向けた戦略的なケース、それぞれに適したアプローチがあります。また、需要予測と異常検知といった異なるケースでの適用の違いも理解しておくと役立ちます。 ケースAの分析方法は？ ケースAでは、例えばWEBサイトからの問い合わせデータや営業がSFAに入力した案件データを分析することが考えられます。現状の問い合わせ数に基づき、来期の目標やポテンシャルを過去のデータから算出するために変数分解を行います。 ケースBでの説得力あるストーリーの構築法 一方、ケースBでは、例えばグループウェアの切り替えに際し、役員を説得するためのデータ準備が求められます。説得力のあるストーリーを構築するために、現実的に入手可能なデータを調べることが重要となります。 具体的な結果を得るために これらのポイントを踏まえ、データ分析の取り組みを進めることで、より具体的で説得力のある結果を得ることができます。

分解の重要性をどのように理解する？ 分解の重要性を学ぶことで、物事を理解する際の解像度を高めることができました。具体的な手法としては、全体を定義した上で、MECE（漏れなくダブりなく）になるように確認することが大切です。また、分解の考え方は階層別だけでなく、変数とプロセスの視点でも可能であることを学びました。特にプロセス視点の分解は、これまであまり用いてこなかった分析方法であり、新たな発見でした。 社内活動に分解はどう役立つ？ この分解の手法は、社内および顧客向けの活動に活用できると考えています。社内向けでは、社員を職責やキャリア、年齢、配置先などの異なる視点で階層別に分解することで、計画やプロジェクトメンバー選定に役立ちます。また、営業担当者の受注プロセスを分解することで、活動の効率化を図ることが可能です。 分解で顧客分析を進化させるには？ 社外向けの活用では、顧客分析やマーケティングに分解の手法を用いることで、企業向けサービスの展開における顧客分類やセグメンテーションがより精密になります。規模や競合他社の視点から顧客を分解し、当社の強みを活かした付加価値の高いサービスを提供することができます。 更なる戦略を立てる方法とは？ 例えば、社内では階層別に社員の情報を整理し、部署横断的なプロジェクトの際にはその情報を活用します。営業活動の効率化としては、受注経路を営業提案やリピート注文などのパターンで分解し、それぞれの特徴を分析することで、リソースの最適活用が可能です。 社外では、ターゲット顧客の選定時に規模や分野、競合他社の視点から分析し、強みを発揮できる顧客にアプローチします。このように、分解を活用することで、より効果的な戦略を立てられると考えています。

どうプロセスを分解する？ どこに問題があるかを明確にするため、プロセスを段階ごとに分解することが重要です。まず、問題発生箇所（Where）を複数の切り口で特定し、それぞれに対してABテストを実施することで仮説検証を行います。こうした手法は、効率的なコストパフォーマンスに寄与すると同時に、その後の具体的な取り組み（HOW）を事実に基づいて策定するために欠かせません。 どうデータを把握する？ 私は製薬会社でMRを担当しており、担当エリアの製品が伸び悩んでいる状況をデータ分析によって明確に把握しました。売上や市場シェアの推移を詳細に検証することで、次のアクションに向けた具体的な問題点の特定が可能となりました。たとえ、担当者固有の感覚や直感に頼りがちな部分があっても、事実ベースの行動こそが仮説検証を丁寧に進める鍵であると実感しています。 何が効果的なABテスト？ 具体的なABテストとしては、Aパターンではメディカル専門部署との同行訪問を実施し、Bパターンでは他施設での成功事例を共有する取り組みを行いました。一定期間のテストを経て、どちらのアプローチがより効果的であったかを定量的に評価し、その結果を基盤に最適な施策をエリア全体に展開する方向性を見出すことができました。 どう成長を促進する？ 担当エリアの製品成長を促進するための手順は、まず現状把握として売上や市場シェアを分析し、成長が停滞している顧客層を見定めることから始まります。次に、影響力のあるキーパーソンや波及効果の大きい対象をリストアップした上で、仮説を設定しABテストを実施します。その後、テスト結果を定量的に比較し、最も効果が高い施策をエリア全体に適用し、次のアクションに反映させるという流れで進めています。

普段の考えは影響？ 物事を考える際、自分が思っている以上に普段使っている考え方が影響していることに気づきました。たとえば、「あるもの、無いもの」や「〇〇とは」というテーマについて考えるとき、どんな視点を持っているかが明確に現れるとともに、これまで気に留めなかった逆の視点にも多くの発見がありました。 目的意識ってどう？ 今回のワークを通して、目的意識を常に持ち、ゴールに向かうための道筋を自ら考えることの重要性を再認識しました。また、自分自身だけでなく、相手にもそれぞれの思考のクセがあることを強く意識するようになりました。そして、一度答えが出たとしても、決してその答えに固執せずに問い続けることが大切だと感じました。もし偏りが出る場合には、ロジックツリーを活用するなどして思考を整理することも有効です。 相手の真意は？ 私は食品流通の業務において、得意先と取引先双方の意向を理解しながら運用を進める必要があります。目先の販売や些細なことにとらわれがちな中で、クリティカルシンキングを活用し、相手の真意を的確に掴むことが求められています。具体的には、本当に相手の目線に立っているか、そして自分の考えが偏っていないかを改めて確認しながら業務に取り組むことが重要です。 誰へ提案すべき？ また、商品の提案を行う際は、「誰に向けた提案なのか」を多方面から検討することが求められます。消費者、担当者、店舗、従業員、メーカーといった多様な立場の視点を踏まえ、自社目線だけに偏らず、販売側や仕入れ側の観点からも一度立ち止まって考えるように意識しています。さらに、会議などの場では、単にKPIに固執するのではなく、その目的に立ち戻って物事を見極めることが大切だと実感しました。