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確認

に関する学び

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企業活動ってどうなってる？ 損益計算書を見ることで、その企業がどのようなビジネスを展開し、どこに力を注いでいるのかが分かると感じました。また、売上高、営業利益、経常利益、当期純利益の違いを改めて理解することができ、まずは売上高を確認し、その企業がどれだけ社会に価値を提供しているのかを考え、そこから詳細を掘り下げる習慣をつけたいと思います。 販管費って重要なの？ また、私は製造業に携わっているため、製造原価に偏りがちですが、企業の成長を考える上では販管費の重要性も理解する必要があると感じています。そのため、他業界の損益計算書にも目を向け、各企業の戦略や注目しているポイントを数字から読み解き、自社に取り入れる提案ができればと思っています。 決算から何が分かる？ さらに、新聞やニュースで気になる企業をピックアップし、その決算書を確認することで、企業がどの部分に投資し、どのような事業形態で収益を上げているのかを探っていこうと考えています。

なぜ人間中心なの？ プロダクトアウトではなく人間中心の考え方に、とても印象を受けました。特に、先生が事例として挙げてくださった冷蔵庫の機能の説明を通じて、同様の傾向が他の製品にも見受けられることに気づきました。誰をターゲットに設定し、どのニーズに応えるかという視点の大切さを再認識する内容でした。 どうお客様に寄り添う？ 現在、社内では組織改編を進めています。マニュアルやルールに頼りすぎるとスタッフの思考が停止してしまうことを懸念し、まずはお客様にどのようなサービスを提供すべきかを目的から再定義することにしました。これに基づき、スタッフが能力を最大限に発揮できる業務フローの整備を目指しています。まずはお客様の声を集め、現行の業務フローにおける課題を洗い出した上で、現行のサービスやその提供方法がターゲット層に適しているかどうかを確認し、スタッフからも意見を聴取する予定です。顧客と社員の両方の意見を取り入れ、本質的な問題解決に努めたいと考えています。

どうして問いが大切？ 物事を進める際は、まず「問いは何か？」からスタートすることが重要です。人は問いがあると、自然と答えを出したくなります。問いを明確にすることで、余計なことを考えずに論理的思考に専念でき、問題解決に向けた適切なアプローチが可能になります。今まで、相手が求めることを何となく捉えて答えを提示していた方法から、問いと答えをはっきりさせることの重要性を再確認しました。 本当に必要な問い？ さらに、お客様や上司からのヒアリングの際には、表面的な要望ではなく、本当に求められている「問い」を明確にすることが大切です。こうした問いをもとに、主張と根拠を整理して提案することで、信頼性のある回答を提供できます。また、実際の現場では、お客様からの問いをノートに記録し、ピラミッドストラクチャーを用いて整理する方法が活用されています。そして、対面で急な質問があった場合にも迅速に対応できるよう、イシューリストを作成するなど、柔軟な対応が求められます。

問題解決プロセスはどうする？ 問題解決のステップであるWhat/Where/Why/Howを実施する際、MECE（モレなくダブりなく）に留意して問題を切り分け、明確化することは、普段の業務でも自然に行っています。しかし、これを改めて整理すると、より理解が深まることを実感しました。 部下の問題対応をどう支援する？ 実務においても、問題に対してモレなくダブりなく切り分けて明確化し、要因分析を行えているかを確認したいと考えています。部下から日々さまざまな問題が報告される中で、この点が確実にできているかを検証し、対策をまとめるサポートをしていきたいと思っています。 部門内の案件をどう分析する？ 直近で部門内で問題となっている案件を選び、それぞれの担当者がどのように問題の要素分析を行い、どのような検討を経て対策を導き出しているのかを確認したいと考えています。特に要素分析の段階でMECEをしっかりと実施できているかを重視して見ていきたいです。

結果を重視する理由は？ 問題解決にあたっては、要因ではなく結果から考える姿勢が大切であると学びました。また、ロジックツリーを作成する際、MECE（漏れなく、ダブりなく）を意識することの重要性も実感しました。特に、厳密さ自体を目的とせず、第3階層程度で異なる要素を加えても構わないという点は、意外性があり印象に残りました。 メール分析のポイントは？ 顧客向けキャンペーンメールの分析では、属性をMECEに分類することで、有意差のある項目を見つけ出すことが可能となります。これにより、意味のある仮説が立てられ、有意な差を検証できるA/Bテストの実施につながります。 属性戦略はどんな風に？ 今後は、各属性がどのような方法で、どれほどの期間で入手可能かを確認した上で、MECEに分類し、ロジックツリーで整理することが必要だと考えています。このプロセスを通じ、特に注力すべき属性を明確にし、それぞれに応じたメール配信の戦略へと展開していきたいと思います。

グループワークの価値は？ グループワークで、普段の仕事の進め方や新たな学びの方法について話し合う機会があり、その経験を講座終了後も活かすことができたのは大変良いと感じました。 振り返りの意義は？ ライブ講座では、これまでの学びを振り返ることができましたが、再度復習したいという思いも残りました。 どんな分析が役立つ？ また、自分が普段担当していない手法であるファネル分析やA/Bテストについて学ぶことができ、新たな発見となりました。グループワークでは、原因の仮説を立てる際に３C分析を活用し、課題解決のフレームワークをいくつか身につけておくことで、仮説を立てやすくなると実感しました。 フレーム習得は難しい？ 今後は、代表的な課題解決のフレームワークを３つ程度覚え、常に思考の一部として活用できるように努めたいと考えています。最初は難しいかもしれませんが、思考の確認として、予めAIに質問・確認するステップを取り入れることにしています。

比較の意義は何？ 「分析とは比較である」という考え方を実践することができました。その他のデータと比較しながらその意味合いを考察することが、分析の基本であると再認識しました。具体的には、数字による集約、視覚的に捉える方法、そして数式で関連性を見るといった３点について学びました。数字の集約では、平均値のみならず、データの散らばりを示す標準偏差の役割も重要だと理解しました。また、データの中心を考える際には、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値といった複数の指標があることを確認できました。 実務への応用は？ ヒストグラムの作業では、実際に手を動かすことでその理解が深まり、自身の業務において作業プロセスのミスの発生度合いなどを視覚化する際に活用できると感じました。また、気象庁の温度データを用いた演習を通じて、公開情報からデータをダウンロードして利用する方法を再認識しました。今後は、こうしたデータ活用の手法を実務に積極的に取り入れていきたいと思います。

経営戦略で何が変わったのか？ 現在の会社では、経営戦略の活用により無駄な作業が著しく減ったと感じます。以前は同じ内容を複数の書類に記載するなどの二度手間が多かったですが、今は減らせる作業をどんどん減らしていっています。それにより、顧客への準備時間が確保でき、売上にもつながっています。 仕組み化のメリットとは？ 仕組化することも有効だと考えます。例えば、講演会の開催においては、個人によって準備や開催の方法、フォローの取組が様々ですが、最も効率的な方法をチームで検討して仕組化することで、抜け漏れの確認が容易になります。そして、全員が最も効率的な方法を実行できるようになるメリットがあります。 どう仕組み化を進める？ この仕組み化を実際に試してみようと思います。まずは、チームの個々の講演会のやり方を聴取し、最短で効果的な方法を抽出します。その後、数人で実施し、検証しながらブラッシュアップしていくことで、最終的に仕組化したいと考えています。

伝えたい情報は何？ 相手に伝えたい情報を確実に届けるためには、まずページ上で何を伝えたいのかを明確に整理することが大切です。キーメッセージが相手に瞬時に伝わり、全体の内容が論理的にまとめられているかを確認しましょう。 グラフはどんな役割？ また、グラフなどの視覚的な要素を活用して、情報を一目で把握できるよう工夫することが求められます。重要なポイントについては、十分な労力をかけた資料作りが不可欠です。 タイトルで引き込める？ さらに、タイトルで興味を引いたり、体裁を整えるなど、読者を引き込む工夫も忘れてはいけません。スライド作成を始める前に、そのページで伝えたい内容を整理し、キーメッセージやタイトルを相手の視点で考えると、より効果的な資料が作成できるでしょう。 構成はしっかり伝わる？ 構成を検討する際は、前回の授業で示されたキーメッセージと、それを支える根拠の構造を意識して組み立てると、伝えたいことがより明確に伝わります。

講座で得た発見は？ 今回のアカウンティング講座を受講し、P/LやB/Sの読み解き方を学んだ中で、自社ブランドの強みと弱みを把握し、その強みをいかに伸ばして競争力を高めるかという全体像の重要性を改めて感じました。 資産計算の流れは？ 前回の振り返りでも述べた通り、環境関連部署に所属していることから、カーボンニュートの取り組みに対して設備投資する際、対象資産を減価償却法に基づいて各期ごとに計算し、P/Lに計上する方法について正確な確認を行いたいと考えています。その上で、計算結果をB/Sに反映させ、そこから財務諸表を作成して適切な経営戦略を検討することに意欲を感じました。 戦略投資は適切？ また、過去のデータを含めた自部署のP/LをB/S分析の結果をもとに年間の設備投資計画として立て、その計画を最終的にB/Sに反映させることで、戦略が適切で健全であるか自ら確認できた際に、会社へ報告して実行に移すことを目指したいと思います。

何を考えるべき？ 考えを始める前に、何を考えるべきか、またどんな問い（イシュー）に答えを出すべきかを明確にすることが重要です。問いを具体化し、打ち合わせ中は常にその問いを意識することで、間違った答えや見当違いな答えを避けられます。 進捗はどう把握？ 業務の取り組み状況を把握する際には、進んでいるチームと進んでいないチームを比較する必要がありますが、これは単に取り組み状況を定量的に確認するだけでなく、定性的にも捉えることが求められます。特に、取り組みが進まない理由を探る際には、店舗の大きさ、年齢、入社時期など、さまざまな角度から深く分析することが肝要です。 次年度方針はどう？ 現在、次年度の方針を策定中ですが、この策定には今年度立てた目標に対する達成状況が影響します。目標の再設定や目標達成のための研修、会議の内容など、過不足を様々な角度からデータを分析し、1年後には自身の成長が実感できるような方針を策定したいと考えています。

一方的打ち手はどう？ ABテストの学習を通じ、これまで仮説に基づいて一方的に打ち手を実施してきた方法では不十分であると痛感しました。打ち手をただ試すだけでなく、条件を統一して比較することの重要性を実感し、現行の業務プロセスに問題があると感じるようになりました。 複数打ち手の検証は？ また、課題に対しては通常一つの打ち手で対応しており、忙しさの中で次々と新たな打ち手を試す状態になっていました。今後は複数の打ち手を検討し、ABテストの考え方を取り入れたうえで、同一条件下でどちらが効果的かを慎重に比較・検証していきたいと考えています。 多角的視点の探求は？ さらに、毎週の採用状況確認のミーティングでは、複数の打ち手を提案することで、先週までの分析手法も組み合わせながら多角的な視点から糸口を探っていく予定です。これを足掛かりに、次のステップに進むための具体的なアクションを模索し、ABテストの実施と継続的な検証を行っていくつもりです。