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強み

に関する学び

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分解の重要性をどのように理解する？ 分解の重要性を学ぶことで、物事を理解する際の解像度を高めることができました。具体的な手法としては、全体を定義した上で、MECE（漏れなくダブりなく）になるように確認することが大切です。また、分解の考え方は階層別だけでなく、変数とプロセスの視点でも可能であることを学びました。特にプロセス視点の分解は、これまであまり用いてこなかった分析方法であり、新たな発見でした。 社内活動に分解はどう役立つ？ この分解の手法は、社内および顧客向けの活動に活用できると考えています。社内向けでは、社員を職責やキャリア、年齢、配置先などの異なる視点で階層別に分解することで、計画やプロジェクトメンバー選定に役立ちます。また、営業担当者の受注プロセスを分解することで、活動の効率化を図ることが可能です。 分解で顧客分析を進化させるには？ 社外向けの活用では、顧客分析やマーケティングに分解の手法を用いることで、企業向けサービスの展開における顧客分類やセグメンテーションがより精密になります。規模や競合他社の視点から顧客を分解し、当社の強みを活かした付加価値の高いサービスを提供することができます。 更なる戦略を立てる方法とは？ 例えば、社内では階層別に社員の情報を整理し、部署横断的なプロジェクトの際にはその情報を活用します。営業活動の効率化としては、受注経路を営業提案やリピート注文などのパターンで分解し、それぞれの特徴を分析することで、リソースの最適活用が可能です。 社外では、ターゲット顧客の選定時に規模や分野、競合他社の視点から分析し、強みを発揮できる顧客にアプローチします。このように、分解を活用することで、より効果的な戦略を立てられると考えています。

ターゲットは誰？ 差別化を考える際に重要なのは、ターゲットを明確にすることです。これは、誰に向けたものなのかをはっきりさせることで、非常に有益な学びとなりました。差別化をするためには、広い視点で情報を整理することが前提条件となります。たとえば、フレームワークを使って対象をもれなく整理することが効果的です。 顧客視点はどう？ また、顧客視点で誰が競合となりうるのかを把握し、価値あるアプローチを模索することも重要です。焼肉店の競合が回転寿司であるように、同業界に限らず、異なるものが顧客に価値を提供し、競合の一部となり得る場合もあります。そのため、施策を立案する際には実現可能性と持続可能性、すなわち簡単に真似されない工夫が必要です。 両軸の価値は？ 私たちのサービスはToBとToCの両軸にまたがるため、それぞれの軸でターゲットが誰であるか、どのような価値を提供できるかを考えることが求められます。そして、その上で具体的な施策を検討する必要があります。自部署にこれを当てはめる際には、企業を顧客としてターゲットが価値を感じるかを深掘りし、差別化を進める方法を模索します。 競合の広さは？ 競合に関しては通常、同業他社に注目しがちですが、それだけでなく、広い視野で把握することも欠かせません。差別化を行う前に、VRIO分析を通じて自部署にどのような強みがあるかを確認し、それがどのように差別化につながるかを整理します。 自部署の強みは？ 自部署のVRIO分析に基づき、提供できる価値を明確化し、差別化戦略を検討します。また、これを自部署内でアウトプットする機会を設け、積極的に意見を集めることで、さらなる深掘りを進めていきたいと考えています。

講座受講の本当の意味は？ 今回の講座を受講する理由は、経営戦略の学びが自身の業務にも深く関係している点です。特に、顧客にとって価値があり、選ばれるための差別化が重要な視点だと感じています。 差別化の本質は何？ これまで「差別化をしたい、考えたい」とよく思っていましたが、具体的に深掘りする方法が分からず、また「真似されるな」と主張していたものの、真似されるものはそもそも差別化とは呼べないと気付きました。加えて、差別化を実現するにあたり自社の強みを意識する中で、真似できないソフト面が今の組織の大きな強みであると認識し、これを大切にしていきたいと考えています。 VRIOを活かす秘訣は？ また、VRIOの考え方が非常にわかりやすかったため、さっそく現業務に活用したいと思います。自分の事業内容の見直しの際に、特に情報配信やイベントでの差別化の方向性を模索していたため、学んだ内容が具体的なヒントとなります。さらに、女性対象に情報配信や起業家支援を行う事業でも、企画から実施、告知、集客に至る各段階で役立つと感じました。 集客はどう取り戻す？ 近年、SNSの台頭などで仕事の依頼が減少し、売上が低下しているため、改めてフレームワークを活用し、独自のサービスを打ち出す必要性を感じています。そこで、まずスタッフミーティングで集客に関する概要を伝え、各自に「なぜ集客が必要か、どのような手段が考えられるか」を宿題として考えてもらいます。 実践後に何を考える？ その後、スタッフ全員で実際のワークを行い、まとめた内容を可視化して、とりあえず実践に移します。実践した後は反省点を振り返り、改善に努める予定です。具体的なテーマとしては、夏休みイベントを取り上げています。

顧客視点の見つけ方は？ 「売れる」商品・サービスの見出し方・作り出し方について、3つの角度から考えることを学びました。 まず、顧客視点を理解することが重要です。顧客目線に立ち、彼らが本当に求めているニーズを考察します。顕在化しているウォンツを越え、顧客も気づいていないニーズを炙り出すには、カスタマージャーニー、行動観察調査、デプスインタビューが有効です。グループインタビューとは異なり、インタビュイーとの関係構築が必要です。 自社の強みをどう活かす？ 次に、自社や自分の強みを理解することも欠かせません。自社の技術やブランド価値をしっかりと踏まえることが大切です。 心に残るネーミングとは？ 最後に、ネーミングも重要です。覚えやすくユニークで、用途を連想しやすい名前が求められます。 振り返ると、顧客視点を持っていると自負していましたが、実際は自分の強みを出発点としていたことに気付きました。 1. 想定顧客層をいくつか仮説で洗い出してみます。 2. それぞれが求めていることを考え、顧客になりきってカスタマージャーニーを脳内で展開してみます。 3. 接点のあるお客様と直接お話しする機会を設け、深層まで話す時間を検討します。 4. 同業者や仲間と率直にニーズを共有し、得た情報からヒントを探ります。 5. 最後に、自身の強みやブランド価値を再度見直し、顧客ニーズとの交差を見つけます。 顧客ニーズとの交差を探るには？ これらのステップを時間をかけてじっくり考え、可能な限り多くを書き出すことが課題です。お客様との直接の対話や、SNSでの意見収集も適宜活用します。同業者との対話では仮説を元に情報を裏付け、確信が得られない場合はそのまま保留にします。

良い差別化施策の基盤は？ 今週の学習を通じて、良い差別化の施策には、まずターゲットとなる顧客を明確にすることが重要だと学びました。その上で、顧客にとってどのような価値があるか、競合他社と比較した際の優位性、そしてその実現可能性や持続可能性が検討されたものであることが求められます。私はこれまで、おおざっぱな打ち手を考えがちでしたが、ターゲット顧客の明確化から始めることで、戦略に一貫性を持たせることの重要性を理解しました。また、自社の強みをしっかりと整理するためにフレームワークを活用する必要性にも気づかされました。 自社の強みを見つける方法は？ ターゲット顧客を明確にすることが差別化の基盤であることを理解し、自社の強みをフレームワークで整理するという実践が価値を高めるためのブレイクスルーとなるでしょう。 カスタマーサポートでの差別化は可能？ 昨年末から現在まで、自社のサービスや事業において、どう新たな価値を提供していくべきかを考えてきました。特にカスタマーサポートやカスタマーサクセスにおいて、その領域でどう差別化された強みを活かせるのかが大きな課題です。この点に関しても、今回学んだ視点や手順に沿って、特にVRIO分析を用いて強みを整理し、ターゲット顧客を明確にすることで、より広い視野で戦略を考えたいと思います。 新サービスのアイデア生成手順 まずは、自社のサービスや事業における強みをVRIO分析で書き出します。その後、ターゲット顧客を明確にし、新しいサービスや価値のアイデアを生み出します。そして、それに基づいてカスタマーサポートやカスタマーサクセスがどう動いていくかを検討し、新しいアイデアを反映させて方針をまとめ上げたいと考えています。

理論に基づく戦略の重要性とは？ ただ闇雲にビジネスを進めるのではなく、経済界で実例に基づき確立された理論を土台に戦略を考えることが重要だと感じました。特に規模の経済について、"少量生産より大量生産のほうがコストを抑えられる"という自身の漠然とした認識を、固定費と変動費という要素で具体的に理解できたことは大きな学びとなりました。 範囲の経済性をどう活用する？ 我が社は海外とのM&Aで拠点を増やしており、人事制度や管理制度は現地企業に任せ、技術指導を主とする方針をとっています。これは"範囲の経済性"の活用だと感じました。将来的に希望する海外事業管理・開発の仕事においても、範囲の経済性を最大化するために、パートナー企業の既存の機能のうち何があり、失われている部分を当社の強みで補強しシナジーを発揮できるかという視点を持っていたいと思います。また、既存の拠点でも範囲の経済性が働いているかを組織の見直しによって確認することも重要だと考えます。 注目すべき戦略的ポイントとは？ 以下の点についても特に注目していきたいです。 1. 既存の拠点の組織制度を、今回学んだ経済性の理論に則って見直すこと。 2. 他社の海外進出や海外合弁でうまく行った事例の協力関係を調べること。 3. 輸入鋼材の安さが大きな障壁となっているので、その製造拠点における範囲の経済性・規模の経済性について考えること。 自社商品の強みをどう見つける？ 特に、安い商材の中でもどのような所で我が社の商品が買われているのかに焦点を当て、その強みを見つけて戦略を練ることが重要です。そして、戦略思考は人材戦略と表裏一体であり、実現には適切な人材が必要不可欠であることも念頭に置いておきたいです。

ヒット商品を生むには？ 商品がヒットするためには、多くの要素が絡み合う必要があると感じました。商品を生み出すこと自体は比較的容易ですが、ヒット商品に育てるのは簡単ではありません。まず、競合と比較して自社の強みが発揮できている分野かどうかが重要です。次に、ネーミングで商品をアピールし、親しみやすさを感じさせることが求められます。また、顧客の真のニーズを捉えているかどうか、つまりカスタマージャーニーを考慮し、単なるウォンツではなくニーズを理解することが大切です。顧客が支払ってでも解消したい不便（ペイン）を、利益（ゲイン）に昇華させることが求められます。 BPOとBPRの重要性 業務プロセスのアウトソーシング（BPO）や業務改革（BPR）も、クライアントのペインポイントを見つけ、それをゲインポイントに昇華させることが求められる事業だと感じます。特に、将来的に外部収益を伸ばしたい分野ではもちろん、現在の自社内の業務移管においてもこの視点が重要です。何がペインポイントなのかを追求し、それをゲインポイントに変換する方法を見つけ、実現につなげることが大切です。 効率化にどう取り組む？ ステークホルダーが業務移管やBPOを希望する業務には、必ずペインポイントが存在すると思われます。（面倒なことや時間がかかること、コア業務でないから外部に委託したいなど）AIや自動化を用いた業務効率化がゲインポイントとなるのか、それとも業務フロー内に決定的なペインポイントがある場合を想定する必要があるでしょう。ただし、単純に工数の圧縮を目的にするのではなく、真のペインポイントを見つけ、それをゲインポイントとして昇華させる視点を持って、日々の業務に取り組むことが求められます。

成功のための顧客理解とは？ 今週の事例では、顧客の隠れた真のニーズを深堀し、自社の強みを活かした製品を製造・販売することがヒット商品の成功要因だと実感しました。キャッチーなネーミングも販売を後押しする重要な要素です。また、最後の動画で「ビジネスチャンスのタネがなくなっている」や「今後AIが進化し、仕事がなくなるのでは？」といった懸念についても触れられていました。私も同様の懸念を抱いていましたが、動画を通じて、環境が変化すれば人々のニーズも変化し、そこにビジネスチャンスが生まれることを知りました。今後、顧客視点に立ち、敏感にニーズを察知し、深堀することの重要性を改めて感じました。 顧客のニーズをどう捉える？ 「顧客自身が欲求に気付いていないため、単純な質問ではうまくいかない」という点は特に印象に残りました。実際にツール開発のための要望アンケートを提案していましたが、うまくいかない理由が手法の誤りにあると気付きました。顧客のニーズをヒアリングやアンケート、グループインタビューだけでなく、行動観察といった多角的な視点から捉えることが重要だと感じました。 次のステップで何をすべき？ 今後取り組みたい具体的なアクションとしては、以下の点に重点を置きます。 - 常に「なぜそのように思うのか？」や「本当にそれが物事の本質なのか？」を考える癖をつける - 会社が提示する自社の強みについて、他にもないかを考える - 社内で議論し、新しい付加価値を顧客に提案する - 自社商品のカスタマージャーニーを実践する - 他業種のニーズを考え、自分自身で分析する癖をつける 以上のアクションを通じて、顧客視点を持ちつつ、自らの分析力を高めていきたいと思います。

学びを振り返ると？ 今週は、差別化とVRIO分析について学び、その学びをもとに戦略的思考の手順について整理することができました。先週までの講義内容と合わせると、全体の流れは「外部分析（PEST分析）」「市場分析（3C分析）」「SWOT分析への反映」という順序になっていると感じています。 環境分析は何が肝心？ まず、外部環境の分析ではPEST分析を用い、政治、経済、社会、技術といった視点から環境を捉えることの重要性を再認識しました。次に、市場分析においては、3C分析を軸として、Customer、Company、Competitorの各側面について検討を行いました。具体的には、顧客分析ではペルソナや課題の仮説を立て、企業分析では自社のバリューチェーンを整理した上でVRIO分析を実施し、強みと弱みを明確にしました。さらに、競合他社については、公開されている資料や経営計画の情報から分析を進め、実際に中途採用で入社した方からの話も参考にして現状を把握しました。 分析結果はどう活かす？ また、PEST分析や競合分析の結果は、SWOT分析における機会と脅威として整理され、全体として戦略を立案する際の重要な情報基盤となりました。海外展開を視野に入れる場合、日常的にニュースをチェックしてPESTの視点を持つことの意義も再確認しました。さらに、各社のバリューチェーンが業界内でどのように働いているかを把握するため、関連する文献や情報を通じて具体的な業界トレンドの理解に努める必要があると考えています。 海外戦略は今後どう？ これらの知識をもとに、海外展開支援事業においては、迅速に業界の概要を把握し、適切な戦略を構築できるよう努めていきたいと思います。

自社の強みはどう活かす？ ある企業の事例と富士フィルムの事例から、自社の既存の強みをいかにターゲットに届けるかというマーケティング手法の有効性を学びました。他社のサービスをどの程度意識し、意思決定に反映するかも重要なポイントです。機能比較のためにまるばつ表を作成し、改善点を洗い出す手法には一定の効果があると感じる一方、プロダクトの機能が他社と類似し、手数料による差別化が進むケースもあるため、実行のスピード感も求められていると実感しました。 どの軸で攻める？ 経営層の直感的な意思決定によって各種プロダクトが立ち上がり、顧客層が中小企業向けから大企業向けに拡大する中で、今後どの軸で攻めるかを議論する段階にあると感じています。プロモーション手法に先立ち、まずは各プロダクトがどの伸び代に位置しているかを明確にし、戦略を立案することが最優先事項だと思います。経営陣へのインプットも含め、各種マーケティングフレームワークを用いて、伸び代の定義やデータ分析の結果を踏まえた戦略作りを進める必要があります。 戦略検証はどう進む？ また、既存顧客の属性をデータで分析し、ユーザーインタビューなどを通じた現プロダクトの価値検証によるメンタルモデルの分析が欠かせません。海外サービスを視野に入れた競合分析やポジションマップの作成、事業戦略とのストーリーラインの接続、さらに市場規模（TAM、SAM、SOM）の試算など、各種分析を通して具体的な全体戦略を描くべきだと考えています。加えて、既知の要望の深掘りをプロダクトロードマップに反映するとともに、エンジニアとの密なコミュニケーションや開発リソース確保のための内部稟議も重要な要素となると感じました。

定石活用で議論は変わる？ 世の中に存在する定石やフレームワークを活用することで、一貫性のある検討ができ、偏りのない広く長期的な視点で分析できる点に学びがありました。普段のディスカッションでは、忌憚のない意見交換が前提となるものの、各人が自身の狭い視点にとらわれた意見を述べ、最終的に一貫した議論にならない場合が多々ありました。今回のケース事例においても、同様の状況が見受けられましたが、フリーディスカッションの中でフレームワークを意識することで、より建設的な意見交換が実現できると感じました。 全体視点で強みは？ また、自社の強みを見直す際、多くの場合、商品力やブランド力、マーケティング力といった特定の部門に着目しがちです。しかし、バリューチェーン全体を意識することで、企画から販売、口コミに至るまで、どの部分に競合に対して相対的な強みがあるのかを具体的に分析できると実感しました。戦略検討に行き詰まることがあっても、隠れた強みが各部門に存在し、それを発掘するためには、各部門の担当者との連携が不可欠であると感じています。 部門連携の意義は？ そこで、バリューチェーンの分析を用いた自社の強みの再整理を実施したいと考えています。通常、各機能部門ごとに役割に基づく議論が行われる中、商品や企画の目的、課題、戦略を整理する際に、関係部門のメンバーに企画の概要を説明し、競合に対して自社が有利なバリューチェーンの発見や創出を目指したいと思います。さらに、この取り組みによって、各部門の担当者が単なるサプライチェーンの一部ではなく、お客様に価値を提供するバリューチェーンの重要な一員として自らの役割を認識するという副次的な効果も期待できると感じています。

顧客が選ぶ理由は？ 顧客に選ばれることがビジネスの成否のスタート地点であると再認識しました。顧客のニーズを深く理解するとともに、競合他社の情報収集と分析を通じ、自社との差別化ポイントを明確にすることが重要だと感じました。 施策の効果はどう？ また、差別化施策を実施する際には、その施策が本当に効果的かどうかを慎重に確認する必要があると学びました。マーケティングの3C分析では、特に他社の情報について、製品、サービス、スタッフ、チャネル、イメージの5つの要素を漏れなく把握することが大切だと理解しました。 戦略の選択はどう？ さらに、Porterの基本フレームワークでは、「コスト・リーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」の中から自社に有効な戦略を選択する必要があると知りました。一つの戦略に固執せず、場合によっては二つの戦略を組み合わせることも有効であり、経営環境に応じた柔軟な戦略見直しが求められていると感じました。特に、コスト・リーダーシップ戦略と差別化戦略の両立については、自社でも検討すべき点だと思いました。 分析で見える強みは？ さらに、VRIO分析を通じて、競争優位性の源泉や、組織面での強みを再評価する良い機会となりました。自社の戦略見直しにあたっては、現在の差別化戦略のみならず、コスト・リーダーシップ戦略の有効性も検討し、ファイナンシャル情報を基にコストの分析や価格戦略の見直しを提案していきたいと考えています。 競争優位伸ばすには？ 加えて、VRIO分析で特定された自社の競争優位性の強みをさらに発展させるため、組織面の課題に対しても、業界内外での人材獲得競争に勝つためのプランを策定し、提案する所存です。