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視点

に関する学び

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相手にしっかり伝わる？ 「日本語を正しく使う」という項目があるのは、分かりやすい日本語を書けていない人が多いことを示唆していると感じています。そのため、自分自身もこの文章で本当に相手に伝わっているのか、謙虚な姿勢で常に考えるように心がけるべきだと思います。 論理は整っていますか？ 理由を述べる際には、必ず「対」となる要素を意識することが大切です。そうすることで、論理の層が整い、MECEの原則に沿った説得力のある説明が可能になります。理由の柱に対して、具体的な例を複数挙げることを心がければ、「ほかにないのか？」という疑問を未然に防ぐ手助けにもなります。 さぼりの影響は？ また、自分がさぼってしまった結果は相手にとって大きな負担となります。つい「まいっか」で提出してしまいがちですが、本当に相手に伝わっているのか、批判的な視点を持って内容を見直す癖をつけることが必要です。 論理の穴は？ 自分が何か納得できなかったり、相手の話を聞いてどこか違和感を覚えた場合、論理に不備がある可能性が考えられます。そのときはピラミッドストラクチャーを活用して、論理の構造をチェックし、飛躍や見落とし、無理なつなげ方がないかを確認することが有効です。提案をする際には、まずピラミッドストラクチャーを作成してみると良いでしょう。 グループで気づいた？ （グループワークでの気づき） グループワークの中で、まず問いに答えなければならないところを見落としていたことに気づきました。理由だけに焦点をあてるあまり、本来の問いに対する回答が十分にできていなかったのです。考えた後で改めて、問いに対する答えになっているかどうかを確認するように心がけます。 定義は正しい？ また、定義を自分勝手に決めてしまう危険性も指摘されました。例えば、祝日の定義を自分流に解釈してしまうと、相手に「その定義で良いのか？」と疑念を抱かせ、ノイズを生む可能性があります。そのため、誰もが納得できる一般的な定義を使用することが重要です。 対の視点はどう？ さらに、考えがまとまらないときは、対になるものを考えるという方法も有効です。たとえば、祝日である理由を経済的なマクロの視点だけで説明するのではなく、対照となる要素は何か、といった視点も取り入れるべきでした。 提案は伝わってる？ そして、提案をする際には、あらかじめピラミッドストラクチャーを作成し、それを基にメールなどで提案することが望ましいと感じます。実際、ピラミッドストラクチャーの練習はしていたものの、実務では十分に活用できず、提案内容に論理の飛躍や漏れ、無理なつなげ方が生じた結果、相手に否定的な印象を与えてしまうことが多かったためです。今後は、納得いただきやすい提案ができるよう、ピラミッドストラクチャーを積極的に活用していきたいと考えています。

費用構造どう捉える？ 今週は、P/L（損益計算書）の構造を学び、売上、売上原価、販管費といった費用の分類とそれらの繋がりを具体的に理解することができました。特に、「カフェ」という業態の中でも、提供する価値―例えば非日常の贅沢感と日常の癒し―により費用構造や利益の作り方が大きく異なる点が印象に残りました。また、単純なコスト削減がブランド価値の損なわれるリスクを孕むことから、顧客が何に対して対価を払っているのかを見極める重要性を再確認しました。 P/L視点で見直す？ この学びは、私の業務であるデジタルプラットフォーム運用にも応用できると感じています。例えば、会員制ウェブサイトの改修や特定チャネルの運用コストを固定費と変動費に分け、施策ごとにROIを見直すことで、より戦略的な予算配分が可能になると考えています。これまではマーケティング指標中心に判断していましたが、今後はP/Lの視点から費用の構造を整理し、より定量的に費用対効果を分析していきたいと思います。 各コストはどう管理？ 実際、各種デジタルプラットフォームの運用においては、ベンダー契約、コンテンツ制作、広告配信など複数のコストを管理しています。今後は契約更新時に、各見積項目が損益計算書上のどの費用に該当するかを意識し、関係部門と共通の言葉で議論できる体制を整えたいと考えています。また、プロジェクト単位で収益性を見える化し、マーケティング施策が企業全体の利益にどのように寄与しているのかを説明できるよう努めたいです。 ROI再評価の必要は？ 具体的な取り組みとしては、会員制ウェブサイトでのコンテンツ制作、特定のチャネルでの運用、動画ホスティングなど、一括管理されがちなコスト要素を固定費（プラットフォーム維持費や契約費）と変動費（キャンペーンごとの制作費・配信費）に分けることで、ROIを再計算する試みが考えられます。さらに、コンテンツの閲覧数や転換率、リード獲得を費用の構造別に可視化することで、価値提供に注力すべき領域とコスト最適化が可能な施策とを明確にできるのではないかと思います。 投資判断の基準は？ また、MAUあたりのコストやチャネル別のCPAなどのKPIを設け、財務的な裏付けを持ったデジタル投資判断を実現したいと考えています。これにより、費用対効果が高い施策を説明する体制を整え、数字で語る習慣を身につけることが目標です。 非財務事例を知る？ さらに、非財務部門であるマーケティングや人事、広報の現場で、どのようにP/Lの観点を業務に取り入れているか、具体的な事例を共有していただければと考えています。定性的な「価値提供」をどのように数値化するか、その工夫について意見交換を行い、デジタル施策とP/L構造の連動をより説得力のあるものにするための指標についても議論してみたいです。

なぜスキル重視？ これまで、業務の割り振りや目標設定においては「必要なスキルや経験があるか」を重視してきました。給与が発生する仕事であるため、本人のモチベーションややりがいと必ずしも一致しなくても仕方がないと捉えていたからです。 個人に注目する理由は？ しかし今回の演習を通じ、「仕事はあくまで人間が行うものであり、タスクではなく個人に焦点を当てることが納得感や意欲的な取り組みに繋がる」という視点の重要性を改めて認識しました。計画や目標を達成するためには、ゴールまでのステップを着実に進める必要がありますが、その原動力となるのは「人間」です。リーダー一人のアウトプットには限界があるため、チームメンバーにエンパワメントを行い、各自の力を引き出すことでより大きな成果が生まれると理解しました。 どう納得感を生む？ そのためには、単なるタスク管理に留まらず、部下のモチベーションや問題意識、やりがいを引き出し、納得感を醸成するマネジメントが求められます。また、エンパワメントを意識するのは特定の場面だけでなく、日頃からの雑談やコミュニケーションの積み重ねが、部下の本音を引き出すうえで不可欠であると実感しました。 柔軟な管理は可能？ 日常業務の割り振りに活用するため、タイプ別に柔軟なマネジメントを実践したいと考えます。意欲がありスキルも高いベテランには、業務の背景を上位方針や自部署を取り巻く環境と結びつけて説明し、貢献度や納得感を高めるとともに、アウトプットのイメージや納期を事前に合意し、基本的に任せるスタンスを取ります。一方、クセがありスキルがやや不足している中堅・ベテランに対しては、まず考えをすべて話してもらい、背景説明とともに「あなたならできる」といった依頼の仕方を心がけます。最低限の指示に留め、多少のズレがあっても後でこちらで手直しする覚悟を持って臨みます。修正の際には、相手の成果物をベースに報告しやすいように調整した上で、内容の違和感や修正点があれば伝えるようにしています。 若手はどう伸ばす？ また、スキルが低い若手には、業務の背景や目的を丁寧に説明し、ゴールまでの段取りや必要な情報を自ら考えてもらうよう打ち合わせの中で促します。多少の寄り道も許容できるよう、余裕を持ったスケジュール設定を心がけることが重要です。 どう環境を整える？ さらに、日常からエンパワメントしやすい環境づくりを意識し、雑談を含む積極的なコミュニケーションを実践します。対面での勤務時には特に、相手の困りごとやモチベーション、余裕感を把握するよう努めます。上位方針や環境の変化は定例ミーティングを通して共有し、プロジェクト全体の進捗も同様に報告することで、各自がタスク全体の位置付けを意識し、自分ごととして取り組める土壌を作ることを目指しています。

何を学んだの？ GAiLや各動画を視聴して、次の4点を学びました。 顧客はなぜ必要？ まず、どれだけ優れた商品やサービスを開発しても、それを価値と認めて購入する顧客が必要条件を満たさなければビジネスは成立しません。また、多くの場合、競合他社の商品やサービスが存在する、または将来的に現れることが予想されるため、ビジネスを継続することは容易ではありません。 魅力は何？ そのような中、顧客から選ばれ続けるためには、競合他社のものと比較して自社の商品の強みを一層魅力的に見せることが重要です。そのためには、複数の提供価値を組み合わせ、独自性と優位性を持つ価値として再定義し、顧客に訴求することが求められます。このためのツールとしてポジショニングマップが役立ちます。 市場はどう捉える？ さらに、ポジショニングの再定義する過程で顧客の使用イメージを想像し、今までにない用途を思いつくことができれば、商品やサービスを改変することなく新たな市場をターゲットにできます。 どのように伝える？ ターゲティングとポジショニングが決まれば、ターゲット顧客に自社の商品の強みや価値を最大限に効果的に伝えるために、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネル、価格設定を含めた総合的なプロモーション戦略が重要です。この際、提供価値が顧客にとっての魅力として伝わり、認知されて購買につながらなければ意味がありません。 買い手の視点は？ WEEK2で学んだこととして、私たちは「売り手」としてだけでなく「買い手」の視点も忘れずに、常に顧客視点で考え、想像力を発揮し、アウトプットすることが習慣となることが大切だと改めて感じました。 計画の秘訣は？ 次期中期事業計画の策定時には、この学びを活用したいと思います。「なぜ今顧客から自社のサービスを選んでいただけているのか」、「どうすれば今後も選び続けていただけるか」という点について、ポジショニングマップを使って整理するつもりです。 誰がターゲット？ 特定の顧客に向けたサービス展開という観点から、まずセグメンテーションとターゲティングを一旦置くことにしました。自社サービスの強みや提供価値を複数挙げ、それをポジショニングの軸としてポジショニングマップを作成します。そして、なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客視点で顧客ニーズを考え抜きます。 強みの伝え方は？ 仮定した顧客ニーズに対して、本当に競争優位性があるのかを明確化するまでポジショニングを再検討します。最終的な自社サービスの競争優位性が固まったら、その強みや提供価値の使用イメージを想像し、他のターゲットが考えられるか検討します。この競争優位性がどのように鮮明にターゲット顧客に伝わるかを考え、総合的なプロモーション戦略を構築します。

貸借対照表の基本は？ 貸借対照表の基本構造である「資産＝負債＋資本」について学びました。資産は企業が保有する設備や現金などの財産を指し、負債はその形成に必要な借入金や支払義務を表します。また、出入金が1年以内に発生するものを流動項目、1年以上のものを固定項目として区別する点も理解できました。資本は、資産から負債を差し引いた企業の純粋な価値であり、この関係から貸借対照表は「バランスシート」とも呼ばれています。負債と資本のバランスが悪いと返済負担が経営の自由度を奪う一方で、固定資産が多い企業ほど安定的な経営が可能であるという点も学びました。 借入返済の影響は？ また、借入金によって取得した資産は、返済が進むにつれて企業自身の純粋な価値へと転換されることが分かりました。資産＝負債＋資本という関係を理解することで、資本が単なる数値ではなく、企業の健全性と将来の成長を支える基盤であると実感できました。ある実例を通して、設備投資や借入金がどのように資産・負債・資本に分類されるかを学び、経営判断にはこの三要素のバランス感覚が不可欠であると感じました。会計を単なる数字の羅列ではなく、経営者の意思や価値観が反映された「経営の地図」として捉える視点が新たに芽生えました。 未来投資の判断は？ 今回の学びを通じて、今後は業務上のプロジェクトや施策を「費用」ではなく、「資産・負債・資本のバランス」で評価する視点を持ちたいと考えています。新しいシステム導入やデジタル施策などの投資を、単なる支出ではなく将来の価値を生み出す「資産的投資」として位置づけることが重要です。また、保守運用費や外部委託費などの継続的なコストを「負債的要素」として捉え、長期的なリターンを意識した判断が求められます。 無形資本の役割は？ さらに、社内に蓄積されるノウハウやデジタルサービスの信頼性、顧客が感じる付加価値など、数値化しにくい無形の資本も企業価値を支える重要な要素であると理解しました。今後は、費用対効果だけでなく、資産・負債・資本の関係性を踏まえた上で、将来の価値創出に資する意思決定と運用を実践していきたいと思います。 負債は投資とリスク？ 印象に残ったのは、「負債は必ずしも悪ではなく、成長のためのレバレッジになり得る」という点です。資金を借りて理想の実現を目指す判断が経営において重要である一方、借入やコスト負担が過大になると将来の投資余力や経営の自由度を損なうリスクがあることにも気づかされました。これを踏まえ、今後は組織やプロジェクトにおいて、どこまでを「投資」と捉え、どこからを「リスク」とみなすかという点について、仲間と議論していきたいと思います。事業の成長性と財務の健全性を両立させるために、最適なバランスを模索することが、経営者としての重要な視点だと感じています。

仮説はどう捉える？ 仮説は論点に対する仮の答えであり、そこから検証や分析を進める出発点といえます。仮説には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2種類があり、前者は最終的な結論の方向性を先に立て、そこから逆算して必要な情報を集めて検証を進めるものです。一方、後者は起きている問題に対して「なぜそうなっているのか」「どうすれば改善できるか」を探るプロセスであり、What、Where、Why、Howといった問題解決の手法を意識して仮説を立てます。 仮説はどう整理？ これまでは仮説を一括りで捉えていましたが、今後はどちらのタイプの仮説に取り組んでいるのかを明確に意識して使い分けたいと感じています。また、複数の仮説を立てることで決め打ちを避け、柔軟な視点を保つことができます。加えて、仮説同士の網羅性を意識し、カテゴリやプロセスといった異なる切り口からの検討は、より構造的なアプローチにつながります。こうした取り組みが、課題設定力の向上にも寄与すると考えています。 どんな経験が役立つ？ これまでの業務経験では、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」の両方に取り組む機会がありました。特に施策の立案など、結論を先に想定する場面ではフレームや構造を活用し、全体像を俯瞰したうえで結論から逆算して仮説を立てることが効果的だと感じています。一方、日々の業務でデータを確認し、問題を発見・提示する機会が増える中、What／Where／Why／Howのプロセスを意識した仮説立案が、原因特定から改善策の検討までの一連の流れを円滑に進める助けとなっています。 仮説の質はどう上がる？ また、仮説の質を高めるためには、網羅性を意識しながらさまざまな切り口で検討する姿勢が重要です。この取り組みを通じて、本質的な課題設定ができ、より実効性のある打ち手へとつなげることができると実感しています。 学習の効果は何？ 今回の学習を通して、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2種類の仮説が存在することを再認識しました。振り返ると、私は「こうすればうまくいく」という結論の仮説に対してやや苦手意識を持っていたと気づきました。 今後の改善はどう？ そこで今後は、まずフレームワークを活用して構造的に考えることに努めます。要素分解を通じて仮説を立てやすくし、思考に型を取り入れることで苦手な結論型の仮説も導き出しやすくする狙いです。また、間違ってもよいという前提で自分なりの仮説を積極的に立てることで、完璧を求めず「とりあえずの仮置き」を実践し、言い切る練習を重ねつつ検証を前提とした思考に慣れていきます。さらに、学んだ知識をそのまま受け入れるのではなく、自身の業務や経験に照らして問い直し、アウトプットや振り返りを通じて知識を深め、実際に使える形に育てる努力を続ける所存です。

リーダーとしての役割とは？ リーダーとして、相手のモチベーションや効果的なインセンティブを理解することは重要です。モチベーションは個々に異なり、状況に応じて変化します。そのため、以下のフレームワークを使って多角的に洞察することが有用です。 まず、「マズローの欲求5段階説」では、生理的欲求、安全・安定性欲求、社会的欲求、承認・尊敬欲求、自己実現欲求の5つの欲求レベルを理解することができます。また、「X理論・Y理論」では、明確なノルマと未達成時の罰を与えるX理論と、高い目標と達成時の報酬を与えるY理論の2つの視点を提供します。さらに、「動機付け・衛生理論」では、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因が異なる点を考慮します。 どうやってモチベーションを高める？ モチベーションを高めるためにすぐに実行できることとして、以下の4つが挙げられます。 1. **尊重する**: - 言葉を用いて評価や称賛を与えることで、相手の自己承認欲求を満たし、人が持つ自然な欲求を満足させます（例：感謝の表明、結果の報告）。 2. **目標設定をする**: - 自分の仕事が組織内でどのような意味を持っているかを理解することで、仕事への自律性を誘発し、自己承認欲求を満たします。 3. **フィードバックを行う**: - 相手の理解を前提に言葉を使用し、一方的な情報伝達を避けるよう心がけます。相手の表情や反応を見ながら工夫をすることが大切です。 4. **信頼性を高める**: - 日頃から信頼関係を築いておくことが必要です。 フィードバックの重要性を理解する 仕事に対するフィードバックは、自身が担当者として実践した場合は自身へ、リーダーとして関わった際はメンバーと振り返ることで成長や効率化につなげます。特にフィードバックの際には、以下のポイントが重要です。 - **労いの言葉と肯定的なフィードバックを実施する**。 - **時系列に沿って振り返りを行い、次に活かすために以下の3つの点を問う質問を投げかける**: 1. 出来事や状況について 2. そこでの考えや行動について 3. 気づきや教訓について また、以下の点も意識することが大切です。 - **価値観トランプとエンゲージメントサーベイの結果を活用する**: - 関わるメンバーが仕事をする動機や、何にモチベーションを感じるか、どんな時にやりがいや喜びを感じるかを共有し合う機会を設けます。 - **施策を終えた際には必ずフィードバックの機会を設ける**: - 次に繋がる振り返りを実施します。 このようにして、リーダーとして相手のモチベーションを理解し、適切なフィードバックと信頼関係を築くことで、チーム全体の成長と効率化を促進します。

差別化戦略で気をつけることは？ 差別化を図る際の注意点として、ありきたりなアイデアに飛びつかず、自社の強みを意識しつつ必要に応じて外部の力を借りることが挙げられます。また、ライバルを過度に意識せず、全く新しいアイデアを考えることも重要です。この差別化には、ポーターの3つの戦略やVRIOを利用することが効果的です。 ポーターの戦略とは？ ポーターの3つの戦略には、以下のものがあります。まず、コスト・リーダーシップ戦略では、同じ商品や価値であれば最も低コストで提供できる企業が勝つという考え方です。次に、差別化戦略では、コストが高くてもそれ以上の価値が提供できれば勝てるというもので、多くの企業がこの戦略を選択します。最後に、集中戦略では、特定の分野でNo.1またはオンリー1を目指し、地域、顧客、製品の3つの軸でターゲットを絞ります。 VRIO分析のポイントは？ また、VRIO分析は、Value（経済価値）、Rarity（希少性）、模倣困難性、組織の4つの視点から成り、自社の強みを活かした差別化を考えます。模倣困難性とは、他社が真似することが難しい特徴や、高コストが必要なものを指します。組織は個人のスキル、マネジメントシステム、評価報酬体系などを含みます。市場での競争優位性を築くため、資源をどう活かしていくかという視点が重要です。さらに、差別化の手法が持続可能であり、顧客のニーズに合致しているかも検討する必要があります。 自社の特異性をどう活かす？ 自社が大手No.1企業でないため、差別化戦略と集中戦略が適していると考えられます。顧客に認められる特異性とターゲットを明確にし、立地、客層、業態に応じた特異性を持つことが必要です。調剤薬局においては、人のスキル、提供時間、店舗の心地よさ、薬の品揃えなどによって戦略が変わります。他社にはない斬新な戦略の考案は難しいかもしれませんが、自社の強みをVRIOで分析した結果、店舗の立地が模倣困難であり、大きな競争優位性を持つことが分かりました。これにより、出店場所の集中戦略が行いやすくなりました。また、薬品の品揃えにおいても、全店採用メーカーと協力することで安定した供給が可能になり、顧客の信頼を得ることができます。これを活かすことで、近隣の競合店から患者を引き込む可能性があります。 戦略を業績に活かすには？ 差別化戦略と集中戦略を明確に分け、自社の強みをバリューチェーンとVRIOで分析することが重要です。差別化戦略は大きな枠組みとして上から指示されるため、個人の裁量では制御しづらい部分があります。しかし、自身が担当するエリアにおいて集中戦略を検討し、来期の業績目標に反映させることも可能です。顧客のニーズを明確化し、その対策を絞って実行することが求められます。

多様な視点は？ 受講生の皆さまの多様なアイディアや着眼点に触れることで、自身の課題への向き合い方を改める大きなきっかけとなりました。生成AIの活用事例からは、自らの業務に活かすヒントも得られ、非常に刺激を受けました。また、デザイン思考のプロセスでは、各段階での発散と収束のバランスが最終的な施策やテスト段階に大きく影響するという点が印象的でした。 課題の改善方法は？ 自身の課題に対する取り組み方を見直し、ほかの受講生からの多彩なアイディアを学ぶ姿勢は非常に有益です。さらに、生成AIの業務への応用意欲や、デザイン思考の各プロセスの深い理解が、今後の成長につながると感じています。 思索の問いは？ 以下の問いを自分自身に問いかけ、さらに思考を深めたいと思います. ・デザイン思考のプロセスで、効果的な発散と収束を実現するためにはどのような手法が考えられるでしょうか？ ・ほかの受講生から得た学びを、具体的にどのように自身の業務に応用できますか？ 他者の意見は？ 他者のアイディアを参考にしながら、自分の業務にどのように反映させるか具体策を考えることが重要だと感じました。 授業の学びは？ 講義を通して、以下の５点を特に意識したいと考えるようになりました。 重要な意識点は？ ①　顧客のニーズや課題を深く理解するため、学んだインタビュー手法を活用し、顧客の立場から感情や期待を把握することで、解決すべきペルソナの解像度を高める。 ②　チームでの業務において、ブレーンストーミングなどを積極的に取り入れ、自由な発散により多角的な解決策を模索する。 ③　提案するアイディアを簡易的に形にまとめ、実際に試してみることで、より良いブラッシュアップの機会を確保する。 ④　ダブルダイヤモンドの考え方をもとに、継続的な改善・改良を繰り返し、顧客の反応や市場の変化に柔軟に対応する。 ⑤　自身で商品を開発する立場ではないからこそ、異なる部門とのクロスファンクショナルな連携を重視し、情報共有を通じてより良い企画創出を目指す。 企画の目的は？ 現在、志望理由書作成に関する指導提案のイベント企画に取り組んでおり、特に高等学校３年生を対象とした指導提案を予定しています。この企画では、高３生をはじめ、保護者や教員の行動や感情を詳細に把握するため、担任、生徒、保護者へのインタビューやアンケート調査などを実施する予定です。 今後の提案は？ ヒアリングで得た情報は、イベントの目的やテーマを明確にした上で整理し、企画の焦点を固める材料とします。そして、解決策のアイディアはイベント企画チームでブレーンストーミングやＫＪ法、その他フレームワークを活用しながら、より効果的な提案へと昇華していく方針です。

クリティカル思考の本質は？ クリティカルシンキングとは、「それって本当？」と自問することで、もう一人の自分を養う手法だと強く印象に残りました。 即断と深考はどう違う？ 今回の演習を通して、私は思いつきで回答してしまう傾向があることに気づきました。特に、時間が限られた状況では、即断即決に走り、結果的に十分な思考ができずに終わってしまうことが実感できました。人は「考えやすいこと」から考えがちですが、実際に論理的に考え抜くには、分解パターンの知識と、それに基づくトレーニングが必要だと感じました。例えば、4W（モノ・人・場所・時間）などのフレームワークを活用することは、普段から継続的なトレーニングとして取り入れるべきだと思います。 経験から何を学ぶ？ また、過去の業務経験においても、思いつきで進めた施策が周囲の納得を得られず、企画実行に至らなかった事例があります。ある取り組みでは、成果を上げている方々へのヒアリングやチーム内対話を計画しましたが、合意形成が難しく、再検討を余儀なくされた経験があります。こうした背景から、じっくりと時間をかけて思考し、言語化するための時間を業務の中で意識的に確保する必要性を痛感しています。カレンダーにブロックした時間内で、目標を設定しながら考察を深める取り組みが求められると感じました。 業務分解の視点は？ 業務では、顧客のニーズに合わせたカスタマイズ研修の提供において、オペレーションの柔軟さと品質の安定の両立が重要です。具体的には、受講者や講師、事務局といった「人」の視点や、発注、デリバリー、請求など「場所」の視点で業務を分解することで、抜け漏れなく検討し、主張の根拠を明確にした説明が可能になると考えています。また、ミスやヒヤリハットの報告率向上に取り組む際も、単なる思いつきではなく、どこに問題があるのかを具体的に分析し、根拠のある対策を提案することが大切だと感じました。 ツール選びはどうする？ 具体的な行動として、今週はコミュニケーションツールの利用シーンにおいて、バラバラな文章のやり取りを避け、目的を明確にした上で各ツールのメリット・デメリットを整理し、根拠をもって適切なツールの提案ができました。今後も、イレギュラーな対応時にはゴールを明確に言語化し、思いつきに頼らず、構造的に検討する姿勢を継続していこうと思います。同時に、ミスやヒヤリハット投稿の報告率向上についても、人・場所・時間などの切り口で問題箇所を特定し、具体的な対策を講じていく予定です。 習慣化はどう実現？ 日々の業務に追われがちな中で、いかにクリティカルシンキングの習慣を定着させるかを引き続き模索し、より良い業務遂行へと結び付けていきたいと考えています。

資金調達の意義は？ Week 1では、企業が事業活動を通じて価値を提供し、その対価として収益を得る仕組みについて学びました。設備投資、人件費、材料費、光熱費、広告宣伝費、物流費、法務関連費用など、多岐にわたるコストが発生する中で、これらの費用を賄うための銀行借入や投資家からの出資といった資金調達の重要性を再確認しました。また、一連の経済活動を数値化・記録・整理・報告するアカウンティングの仕組みや、法的ルールに基づいた財務三表の作成と公開により、透明性と信頼性が維持されている点にも注目しました。 事業展開の要素は？ つまり、企業が新たな事業展開や製品ローンチを進める際には、市場把握、競合分析、法的要件の遵守、人的・物的資源の確保、さらにはサプライチェーンの構築など、さまざまな要素が不可欠です。そのすべての判断とプロセスを支えるのがアカウンティングであり、意思決定の「共通言語」として将来の戦略立案の基盤であると再認識しました。 仲間との意見交換は？ グループディスカッションでは、さまざまな業界や地域から受講されている仲間と意見を交わせることができ、今後のグループワークがとても楽しみです。 会計知識の現場活用は？ 今回の学びを通じ、アカウンティングの基礎知識が日々の意思決定に直結する重要なスキルであると感じました。自身の業務に照らし合わせると、デジタル施策やプラットフォーム運用におけるコスト構造の理解、固定費と変動費の区分、原価配分の考え方などが、限られた予算の中で成果を最大化するために欠かせないと実感しています。財務三表を読み解く力を高めることで、事業の収益構造をより定量的に把握し、投資判断や交渉時に説得力のある根拠を示すことができるのではないかと考えています。今後は、会計的思考を活かして、短期的な成果だけでなく、中長期的な価値創出につながる戦略の立案・実行へと発展させていきたいと考えています。 事業部データの解析は？ また、グローバル企業では連結決算を中心に報告が行われるため、国別や事業部別の詳細な財務諸表が外部に開示されるケースが少ないと感じています。皆さんの企業では、事業部単位の財務データをどのように入手・分析されているのでしょうか。また、システム改修などの投資判断において、単に時間短縮や販路拡大、営業効率などの効果を数値化するだけでなく、財務諸表を通じて事業全体の財務状況を踏まえた意思決定を行うことが重要であると感じました。このテーマは、アカウンティングの延長線上にありながら、ファイナンス領域の財務分析に近い視点をも含んでいると思います。今後、会計的知識を基盤に、投資判断や事業評価にどのように結びつけていくかについて、皆さまと共に学びを深めていければと考えています。

顧客利便性をどう高める？ ＜やらない、を選択する戦略＞ ①捨てる方が顧客の利便性を増す １勝９敗。うまくいかないことは早々にやめ、成功する1割にフォーカスすることが重要です。選択と集中ができることで、自社サービスを磨き上げることができ、品質が上がり顧客にも好影響をもたらします。 惰性を打破するには？ ②昔からの惰性に流されない 何が惰性なのかを知るには、新入社員などの客観的な視点が役立ちます。また、トラブルを通じて必要不要を精査するタイミングを持つとよいでしょう。 専門家の活用を考える ③餅は餅屋に任せる 自社で行う必要がないことは、専門家に任せる勇気を持ちましょう。 トレードオフをどう乗り越える？ ＜優先順位の立て方＞ ◆◆トレードオフ 複数の要素がトレードオフの関係にある場合、全てを同時に達成することはできません。そのため、何かを捨てる必要があります。これは日常や仕事でも常に発生します。 効用を最大化する方法は？ ①効用の最大化 効用の無差別曲線の考え方を用いて、トレードオフ関係にある要素のバランスをとり、効用が最大化するポイントを見つけることが重要です。 優先順位の明確化をどう進める？ ②方向性の明確化 自分たちが何を優先し、何を犠牲にするかを明確にし、重視する要素に全力を傾けることが大切です。 ブレークスルーの道は？ ③ブレークスルー トレードオフにある複数の要素を同時に実現できる方法を探ることも必要です。 優先順位の付け方に苦手意識を持っていましたが、今回のワークを通じて、まず情報を整理し、ROIの観点で見ることの重要性を感じました。曖昧ではなく、明確な判断基準を持つことが求められます。また、判断に必要な情報が全て揃わない場面もありますが、その場合には仮説思考を持つことが大切です。思考強化のために、クリティカルシンキングの講座も受けたいと思いました。 撤退の難しさとは？ 「当たらない事業はさっさと辞め、成功する1割にフォーカスする」という例がありましたが、やめどきの見極めは非常に難しいと感じました。以前新規事業を進めた際、結局撤退しましたが、もっと早く辞める決断ができたのではないかと考えています。 成果に基づく優先順位設定 施策に対する優先順位をつけるためには、売上や利益などを定期的に振り返る習慣をつけることが重要です。その際、会社として何を重視するか、会社のありたい姿までを考慮し、コミュニケーションを取りながら優先順位を決めていきたいです。例えば、広告におけるブランディングと新規顧客の獲得はトレードオフですが、現在の会社の注力点を踏まえてROIの視点とともに意思決定していくべきだと感じています。