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考え

に関する学び

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繰り返しの学びって？ 全体を振り返ると、何度も同じ内容について整理し、記述を繰り返すことが学習において非常に重要であると実感しました。このプロセスの意味を学習テーマとは別に考えることで、新たな学びを得る機会となりました。 仮説疑問はどう？ コースの初めに、「仮説とは何か」という疑問を持ち、データ分析のアプローチが状況により異なることを知りました。すでにデータが存在する場合と、データが無い場合では、分析に至る過程や組み立て方が大きく異なります。 既存データの活用は？ 先にデータが用意されている場合は、目的を明確にした上で、データの特徴を探り、どの要素を比較するか、どのような傾向や動きを把握するかを平均、標準偏差、相関などの分析手法を活用して明らかにしていきます。その結果、見えてきた情報を体系的に整理することが可能となります。 無データの場合は？ 一方、データが先に存在しない場合は、まず解決すべき課題や手がかりを見つけ、その観点に沿ったデータを収集します。具体的には、What-Where-When-Howという視点を順に確認し、マーケティングの基本的な枠組みを参考にしながら、適切なデータを取得し、課題を明確化するプロセスを進めます。その際、解決策や成功の可能性も同時に検討していきます。 記述重ねる理由は？ また、同じ質問に何度も答え、記述を重ねる過程の意義についても改めて考えさせられました。学んだ内容が蓄積される中で、実際の業務にどのように適用できるかを具体的にブラッシュアップする必要があると感じました。 分析手法の見直しは？ Q1では、分析に対する取り組み方を整理することができました。特にデータが既にある場合は、データを加工するための手法と知識が不可欠であることを再認識しました。しかし、今回のコースではその実践的な部分までは触れていなかったため、過去の振り返りと同様の記述となりました。今後は、実際に手を動かしてデータを扱う内容を学ぶ必要があると感じました。

問題へのアプローチは？ 問題解決は、解決策を先に考えるのではなく、問題の明確化から始まり、問題箇所の特定、原因の分析、そして解決策の立案というステップを経て進めることが重要です。問題の明確化は、現状と理想とのギャップから始まります。問題箇所の特定や原因分析、解決策の立案は、ロジックツリーなどを活用して可視化し、丁寧に整理することで、順調に進めることができると考えられます。 手順の確認は？ 問題解決のプロセスでは、まず問題を明確にし、その後、問題箇所を特定し、原因を分析し、解決策を立案します。この順番に従うことが基本ですが、次のステップに進んでうまくいかなければ、前のステップに戻ることや、ある程度方向性が見えたら解決策を試して原因を再度探るといった柔軟な方法もあります。 現実と理想は？ 現状と理想のギャップから問題を明確化する際には、二つの形態があります。一つは、正常な状態から低下している現状を正しい状態に戻すための問題解決です。もう一つは、現状が正常であるにもかかわらず、理想に到達するために取り組むべき問題解決です。 ロジックツリーは？ 問題の特定、原因の分析、解決策の立案の各ステップでは、ロジックツリーを活用することで、問題を要素に分け、どこに問題があるか特定します。最初に設定した問題を中心に、要素をツリー状に分けることで、MECE（もれなくダブりなく）の原則に従い、効率的に問題を抽出し、原因を把握し、解決に寄与することができます。 計画と実績は？ 業績計画と実績の差異を分析する際には、計画（理想）と実績（現状）の違いを明確にすることが重要です。これまでは問題を明確にした段階で対策を考えていましたが、ロジックツリーを用いて構造化することで、問題箇所の特定や深い原因分析が可能となり、より効果的な解決策を実施できます。10月の業績に関するレビューが11月中旬に予定されているため、この方法を活用して問題箇所を特定し、原因を分析し、効果的な解決策を講じたいと考えています。

仮説構築のポイントとは？ 仮説を立てる際のポイントとして、以下の二点が重要であると学びました。 まず、複数の仮説を立て、そこから絞り込むことが大切です。最初から決め打ちにせず、他の可能性を探ることで幅広い視点を持つことができます。また、仮説同士に網羅性を持たせ、異なる切り口で考えることも必要です。具体的には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することで、多様な視点から仮説を構築することができます。 データ評価の重要性を理解する 次に、仮説を検証する際のデータ評価についてです。単に目の前の数字を比べるのではなく、平均値や割合など、どの指標を比較するかを慎重に選ぶことが重要です。データの取り扱いについても、自分に都合の良いデータだけを集めるのではなく、必要なデータを自ら取りに行く姿勢を持つことが求められます。これにより、仮説はより説得力のあるものとなります。 実証実験の成功をどうつなげる？ 今週の学習では、「複数の仮説を立てる必要性」や「自分の都合の良いデータだけをとらない」といった点の重要性について改めて学ぶことができました。実証実験においては、これらのポイントが本来最も重要であるにもかかわらず、見落とされがちです。新規事業においては、実証実験の成功要因や失敗要因を特定し、次へと繋げるためにも、責任を持って仮説検証を行う必要があります。 目標達成のための仮説設定 私の担当フィールドでは、目標達成に向けたキーファクターを見定めるために、複数の仮説を自分なりに設定したいと考えています。具体的には、以下のステップを意識して進めていきたいと思います。 - 実証実験の検証目的を見直す（現地側と調整可能な範囲で行う） - 検証目的に沿って仮説を洗い出す（いくつかピックアップし、検証項目を絞る） - 実証実験の目標値を先方と合意する これらを進めるにあたり、今週の学習で特に印象に残った「複数の仮説を立てること」や「自分の都合の良いデータだけをとらない姿勢」を常に意識して実行していきたいと考えています。

問題解決にステップで挑む理由は？ 問題について「ステップで考える」という当たり前のことができていないことに気づけました。自分の場合、ヒューリスティックに考える癖があり、アルゴリズム的に考えるのが苦手です。文中の「ステップで考える」とは、自分にとって苦手なアルゴリズム的な手法を指しますが、その手法としてロジックツリーの有用性を学べたことが大きな収穫でした。 ロジックツリーの具体的活用法とは？ また、ロジックツリーの知識はありましたが、具体的な活用方法を改めて学べたことも大きいです。営業として売上分析をする際にMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識していましたが、パレート分析に頼ることが多く、満足のいく結果を得られないことが多々ありました。今後はロジックツリーも活用してみたいと考えています。 今回学んだ「ステップで考える」方法やロジックツリーを用いて問題を分析し客観視させることで、問題意識の共有と具体策の議論が行えると期待しています。 社員教育の脆弱性をどう改善する？ 私は所属する事業部で社員教育の脆弱性を強く感じています。問題提起を上席者や同僚に行っても、具体的な解決策の議論まで進めないことが多くありました。振り返ると、私の提案がMECEになっておらず、同意は得られても他者を巻き込むことができなかったと感じています。まずは自分の問題意識をロジックツリーに落とし込む作業を業務の合間に行おうと思います。 社員教育の必要性をどう確立する？ 具体的には、社員教育の必要性についてロジックツリーを展開しようと思います。まずは「社内」「社外」という切り口で悪影響を及ぼす具体例のツリーを作成します。次に「研修制度」と「自主的な学び」という切り口で現状を示します。最後に、これらを強化・促進するための案を示し、上席者だけでなく同僚へも問題提起しようと考えています。 さらに、他の提案や営業政策などにもロジックツリーを活用してみるつもりです。

数字分解はどう考える？ 数字を分解するという手法について学びました。まず、数値をWhen、Who、Howなどの要素に分ける際、①加工の仕方、②分け方の工夫、③分解の留意点に注意することが大切だという点を実感しました。たとえ分解した数値からすぐに有用な情報が得られなくても、それ自体が分け方に工夫が必要であるという気付きにつながります。 切り口は何が鍵？ また、複数の切り口を見出すためには、目的や立場を踏まえて仮説を立てたり、データを表やグラフで表現してみることが効果的であると感じました。たとえば、ある施設の入場者数の減少を分析する際、切り口を4段階に丁寧に分けることで、減少の実態をより正確に把握し、次のアクションにつなげる経験が非常に印象に残っています。 MECEをどう活かす？ MECEの考え方も学びました。全体を適切に捉えるためには、①全体集合体を部分に分ける（足し算）、②変数で分ける（掛け算・割り算）、③プロセスで分けるという三つの観点があること、そして問題解決のプロセスとしてWhat、Where、Why、Howの要素があることを再確認しました。重要なのは、まず全体を定義することだと感じました。 なぜなぜ分析は？ 業務上の問題や課題解決に取り組む際、これまで自分の経験に基づく思い込みが原因となってしまうことに気づかされました。従来使用していたなぜなぜ分析は主観的な原因追及に陥りがちでしたが、今回学んだプロセスに基づいた分解手法で、より客観的に問題箇所を特定できると実感しています。 業務改善はどうする？ 今後は業務において、GW明けから数字を分解する際に、①加工の仕方、②分け方の工夫、③分解の留意点を意識しながら進めていく予定です。実践を重ねる中で、常に複数の切り口で分析できるスキルの向上を目指し、既存の切り口が最適かどうかを検証しながら思考を鍛えていきます。また、MECEの考え方についても、モレがなくダブりがないかを確認しながら、業務に定着させられるよう努めていきたいと感じました。

コンセプトは守れてる？ 事業計画を立てる際は、しっかりとしたコンセプトの下で、資金をどこに投入するかを見極めることが重要です。借入は利息を含めた返済が求められるため、借入を避けるだけにこだわってコンセプトがぶれると、顧客の期待とのギャップが生じ、事業全体の価値が下がるリスクがあります。コア・バリューを守ることが、事業計画の成功に不可欠です。 利益配分はどう？ 具体例として、売上が500万円、原価率が30％、固定費（人件費や家賃）が150万円の場合、営業利益は200万円となります。この利益を以下のように資金分配することが考えられます。まず、借入返済に50万円を充て、金利負担の軽減と財務健全性の向上を図ります。次に、ブランド価値の向上や将来の収益性アップを目指して70万円を再投資に回します。売上の変動に備え、30万円を内部留保し、あとはオーナー報酬・配当として50万円を還元します。 他の資金調達は？ 全体的に、事業計画における明確なコンセプトと具体的な資金分配例がよく示されています。ただし、借入以外の資金調達方法についても検討することで、さらに理解を深めることができるでしょう。 資金と顧客はどう？ また、資金繰りと顧客価値のバランスや、借入以外の資金調達の選択肢にも目を向けることが今後の課題といえます。事業計画を実行に移す際は、具体的なリスク管理プランにも注力すると良いでしょう。 資料を見直すべき？ さらに、業務資料の見直しにおいては、顧客視点での分かりやすさが求められます。例えば、収益性（利益率や資金の回り方）を図表で示し、健全な経営が可能であることを説明する方法が効果的です。見直し案として、3期比較による損益構造の可視化、利益率のトレンド分析、資金の流れをタイムライン図で示すといった工夫が考えられます。また、資金分配シナリオの比較（保守型、成長型、高リスク型）や投資回収シミュレーションについても、表やグラフを用いて視覚的に示すことで、リスクと収益性のバランスがより明確になるでしょう。

自己アピールは何が難しい？ 自己紹介における「自己アピール」について学ぶ機会を得ました。「自分の良さが相手に伝わり、相手が魅力を感じる」ということが、マーケティングに繋がるとは思ってもいませんでした。実際、ブレイクアウトセッションで自己アピールをする際に緊張してしまい、自己紹介のみに終わってしまい、「魅力」を伝えることはできませんでした。それを通じて、自己アピールの難しさを強く実感しました。仕事に置き換えると、商品の「良さを伝える」には「自己紹介」だけでは足りず、顧客に「魅力」として感じてもらうためのじっくりとした考察が必要であると感じました。普段から商品を知り、他社に伝えたいアピールポイントを明確にしておくことが大切です。 マーケティングは何が違う？ 次に学んだことは、マーケティングとセリングの違いについてです。現在の仕事に当てはめて考えてみると、出発点は「市場と顧客ニーズ」を考えるマーケティングにあるものの、それが完全にセリングに置き換わってしまっていることに気づきました。今後はマーケティングをしっかり理解し、自然にマーケティングの流れに沿った業務ができるように学んでいきたいと考えています。 魅力はどう伝える？ 「伝えたい魅力」を相手に感じてもらうためには、相手を考慮することが重要です。仕事の場面では、まずターゲット層に自社製品のどこが魅力的かを考え、彼らのニーズを満たし、その利益を伝えることで「魅力」を感じてもらうようにする必要があります。また、これを世の中に広めるためには（広告など）、上司や上層部への伝え方も重要です。単に「魅力」を伝えるだけでは足りないため、より深掘りしたマーケティングを学び、答えを導き出したいと考えています。 意識はどこがカギ？ 以下の点を意識することで「魅力」を相手に伝えることを自然にできるようになるよう努力します。自社製品の良さを見つけ、他社で売れているものは何か、その理由を考えます。そして、ここで学んだことを一日一度は思い出して意識するようにします。

学びを通して得られた経済性の理解 ビジネスのメカニズムとして、様々な経済性について学びました。コスト低減策については、これまで100か0かという極端な判断をしがちでしたが、適切なスケールメリットを見つけることができるようになりたいと感じました。 SNSマーケティングの重要性とは？ ネットワークの経済性も現代のビジネスには不可欠だと痛感しました。SNSを利用したマーケティングや広報活動は、企業がToCビジネスを展開する上で非常に有効です。特に、私のようなOver40のビジネスマンにとって、この方面への感度が今後のビジネスに重要だと危機感を覚えました。 人的資本と範囲の経済性 私の会社ではITサービス事業を行っており、「規模の経済性」はあまり当てはまりませんが、「範囲の経済性」については人的資本の活用が重要です。新たな業務やプロジェクトに人材を充てる「化学反応」という表現が社内でよく使われますが、うまくいかないケースもあります。組織編制では能力や経験以外にも、外向性などの要素を考慮することで人的シナジーを高める必要があると感じました。 習熟効果とイノベーションの必要性 自社の事業は習熟効果の曲線で見ると中盤に差し掛かっていると感じます。固定費や人件費が上昇する一方で、サービスの価格は据え置きもしくはディスカウント状態です。これにより、将来的にイノベーションが必要だと危機感を覚えました。 適切な価格設定への試算方法 自社事業について、必要な収益を試算したいと考えています。人件費や共通コストを正確にプライシングに反映させることで、適切な価格設定を見極めたいと思います。 継続的な学びの重要性 自身の業務や思考方法も常にアップデートを心がけています。日頃から学びの時間を取り入れ、講座終了後も復習を行いたいと思います。また、定期的に動画学習を取り組むことで、「知識のインプット」➡「自分の考えをアウトプット」➡「業務への置き換え」というサイクルを継続していきたいです。

選択と集中の再評価は？ 選択と集中の重要性を再認識しました。絞ることで価値が高まるという点についても、具体的な航空会社の事例は削除しましたが、大いに納得しました。 新参者の意見をどう活かす？ 新参者の意見を聞くという視点が新鮮で、餅は餅屋に任せる勇気が重要だと感じました。多くのケースでこの点が実現できていないことや、提案できていない現状を認識しました。 基準のない選択の課題 選択に向けた方針の整理もまた重要です。基準無き意思決定が場当たり的なものになることを痛感しました。基準を設けるための論点の整理が必要であり、拠り所となる言葉が二律背反の中から生まれることを理解しました。 トレードオフの考え方の鍵は？ 選択と集中を実践する上でトレードオフの考え方が重要であり、効用の最大化ポイントを見つけることが鍵です。構造化してボトルネックを発見することがトレードオフの効用の最大化につながり、効用の無差別曲線の考え方がボトルネック特定に役立つと気付かされました。 戦略と方針の整合性は？ 各種戦略や戦術を練る上で前提となる方針を明確にすることが、チームでの営業戦略やクライアント企業での各種戦術の展開に適応できると感じました。方針に沿った選択と集中、すなわち「捨てること」の提案もまた重要です。クライアント企業が本当にマーケティング体制を持つ必要があるのか、その選択が何に価値を載せるべきなのかを提言することが求められます。 自身の営業方針の設定法 自身の営業活動においても、外部環境や内部環境の整理、自身の成長目標と照らし合わせて方針を明確に設定する必要があると感じました。これにより、アプローチすべきターゲットランクやテーマを導き出すことができます。 クライアント支援での意思決定の明確化 最後に、クライアント企業の現在の支援においては、今やっていることの方針や意思決定に基づいた理由を明確にすることが重要です。その意思決定が難しい場合、その難しさの論点を洗い出すことが必要です。

計画の進め方は？ ファストフードチェーンの事例を改めて振り返ることで、事業計画作りの際に初年度の改善案と3年目の改善案がどこまで計画されていたのか、また客数や客単価をベースとしたテーマに対して、実際の打ち手がどのように動いたのかに興味を持ちました。どのようなスライドをもとに、議論が重ねられ最終的にゴーサインが出たのか、実際の現場がよりリアルに感じられました。 講座で何を体験？ 講座内では、売上から課題、そして対策へと段階的に構造分解を行い、その流れを疑似体験することができました。一方で、現職において同様にスムーズに進められる自信はなく、ここ数年の事業計画に向けた施策案の議論の苦しさを改めて感じています。今回学んだことを、自身の業務にしっかり生かしていきたいと思います。 データ活用はどう？ 私は事業会社でデータを扱う職種に携わっているため、構造分解や課題に対する具体事例から得られる学びは非常に大きいと感じています。そのため、複数人で議論を重ねながら、個々の問いを明確にして改善案を考えていくプロセスを、今後の業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。 問いの整理は？ 具体的には、まず自分の問いを明確に書き出し、その問いに対するレビューを受けること。そして、その問いを持った背景や自分の立ち位置を改めて整理することが大切だと感じました。 全体の再構築は？ 普段、頭に浮かんだ思考をそのまま書き連ねてしまいがちですが、一度全体を構造分解してから、構成を見直し、伝えたいキーメッセージを抽出し直す必要性を強く感じています。今後は、思考のプロセスを意識的に可視化し、確実に身につけられるように取り組んでいきたいです。 思考の見える化は？ 思考のプロセスが見える化されることで、同僚や上司への相談もしやすくなり、助言を得やすくなると考えています。まずは、思考の「吐き出し」の部分を丁寧に進め、着実にプロセスを積み上げていきたいと思います。

根本の問題は何？ 施策を決めるためには、まず何が問題なのか、その根本となる「イシュー」を明らかにする必要があります。具体的には、課題を分解し、休日と平日、ハンバーガーとサイドメニュー、若者とシニアというように、どの要素に注力するかを明確にすることが大切です。 論点の問いはどう？ また、その時々に合わせたイシューを設定し、そのイシューに沿った施策を実行していくことが求められます。論点は「問い」から始め、なんとなくではなく、今自分が何を考えているのかをしっかり問いかけるところからすべてがスタートします。 問いを誰と共有？ 問いは決して忘れてはならず、常に認識し続けることが重要です。スタート時の問いから大きく外れないようにするため、仲間の意見を借りて、組織全体でその問いを共有するようにしています。特に、現場での改善活動においては、中心となる考え方を常に意識するよう努めています。 問いからイシューへ？ 現状では、答えを出すべき問いは、そのままイシューにつながっています。イシューを特定する際には、問いの形にし、具体的に考え、一貫してその問いに向き合い続けることが大切です。意識を欠くと、議論がずれてしまうためです。 週次報告はどう？ 日々の業務では、「問い」から始める習慣が根付いており、現場の課題や改善点を週次レポートにまとめ、情報を共有しています。また、毎月提出する改善報告では、課題の見える化を図り、改善サイクルを確立することを心がけています。店長やチーム全体で課題を共有し、現場主体の改善行動につなげるため、フィードバックを反映した具体的な改善策に結びつけています。 視点の選び方は？ 店舗改善においては、どの視点でイシューを決定するかによって、行動や成果が大きく変わってきます。まずは問いから入る習慣を持ち、現場を当たり前とせずに疑問視する視点を身につけることが重要です。問題を定義し、論理的に情報を整理しながら、現状に合った施策かどうかを判断し、仲間と共有することが成功の鍵となります。

B/Sは何を示すの？ B/Sは、企業の資金調達と資金の使い道が数値として表れるもので、借入金は設備投資や運営資金として活用できるため、必ずしも悪い要素ではありません。借入金の返済額（利子を含む）を踏まえて、キャッシュ創出を意識する材料としても活用できます。また、ビジネスモデルの違いにより、流動資産や固定資産、流動負債や固定負債、そして純資産のバランスが変化することを理解することが大切です。事業活動の様子がB/Sの数値に現れるため、企業活動とB/Sの関連性を整理しながら分析する必要があります。 負債と資産の関係は？ また、1年以内に返済が必要な負債に対し、すぐに現金化できる流動資産が十分にあるか、あるいは固定資産と純資産とを比較して経営の安定性を判断することも重要です。こうしたB/Sの各項目の役割や、ビジネスモデルとの関連に気づき、それらを活用する視点は非常に価値があると感じます。さらに、具体的な活用例について詳細に考えることで理解がより深まると思います。 借入金の活用は？ さらに一歩踏み込んだ考察としては、具体的な事例を用いて借入金がどのように重要な役割を果たしたか、また、異なるビジネスモデルでB/Sの数値がどのように変動するかを検討することが挙げられます。たとえば、ある企業では、資金繰りが困難な状況において、経営者からの借入金を長期固定の社債に切り替えることで、法人および個人のキャッシュフローの圧迫を解消し、資金繰りの安定化を図ったという事例があります。このケースでは、借入金を活用した結果、B/S上で負債（流動負債と固定負債）および流動資産が増加したと考えられます。 企業の分析はどう？ 最後に、様々なビジネスモデルを探求し、B/Sの分析を通して各モデルの特徴を理解することが、今後のお客様への説明や意思決定に大いに役立つと感じています。月次面談や決算報告の際に、各企業の事業活動と連動するB/Sの状態や変化を定量的に伝えられるよう、日々の業務の中で準備や分析の練習を重ねていくことが重要です。