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仕事 ✕ 人

に関する学び

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エンパワメントとは何か？ エンパワメントとは、メンバーが自律的に業務を遂行できるように促すリーダーシップの一つです。目標を設定して、その達成方法をメンバーの自主性に任せつつ、効果的な支援を行います。ただし、ミスが許されない仕事や納期が極端に短い仕事には向かない手法です。リーダーがメンバーをよく理解し、モチベーションやスキル、喜びを感じる要因を見極めることも重要です。人材育成という側面も忘れずに考慮する必要があります。 目標設定はなぜ重要？ リーダーシップの実践における第2ステップは目標設定です。目標設定では、メンバーをそのプロセスに参加させることが重要で、問いかけを通じてメンバーの問題意識や関心を引き出し、発言を促すことでコミットメントを得ます。また、目標は具体的で定量的であるべきです。メンバーが優先順位をつけて行動しやすいような、測定可能な目標が望ましいです。その際、目標に意義を持たせることで、メンバーの使命感を引き出し、挑戦感を与えることも大切です。これはメンバーに少し高めの目標を与えることで実現します。 成果が出ない時の対処法は？ しかし、目標設定をしてもメンバーがやる気を出さない場合は、それが理解不足なのか、実行不能なのか、意欲の欠如なのかを見極めて、適切な支援を行う必要があります。 総務業務に目標設定をどう活用する？ 私の業務に関して言えば、総務業務における目標設定を活用できると感じています。今回は、社用車管理業務に注目します。総務の業務は組織方針において抽象的になることが多く、（例：従業員が働きやすい職場環境の改善）そのため、メンバーが業務を日常の一環と捉えてしまい、課題の改善に取り組む意欲を持ちにくいと感じています。 具体的に、25年度の社用車管理業務の目標設定を実施しようと考えています。関係するメンバーを集め、問題意識や関心点をブレインストーミングで出し合い、それを整理します。小さな問題やすぐ解決できる事案は日常業務として処理し、大きな解決策が必要なものや即座に解決策が出ないものを課題として取り上げ、目標設定を行います。目的の意義、定量的かつ具体的な内容、そして挑戦の要素を各メンバーに伝え、エンパワメントを活用します。

データ分析の目的は？ 「①データ分析の目的を意識すること」と「②正しく比較するために条件を揃えること」の2つが特に印象に残りました。これまでの仕事では、目の前にあるデータを漠然と加工し、何か分かることがないかと試行錯誤しているだけだったと改めて感じました。 明確な分析の必要性を感じる 今後は「何のためにデータ分析するのか」「何が分かると嬉しいのか」を明確にした上で分析に取り組むつもりです。また、自分の悪い癖として「結論ありき」のデータ収集や分析を行う傾向があると自覚しました。具体例では、「●●●という結論を導くために都合の良いデータを探してくる」という方法を取っていましたが、それだと誤った意思決定に繋がる可能性があります。常に正しい条件でデータを比較することの重要性を強く感じました。 賃金制度の課題とは？ ①新しい賃金制度の検討に活かしたい。自社の賃金制度に関する課題を明確にするためには、競合や労働市場との比較だけではなく、「現状の給与分布が自社の賃金制度の考え方に沿ったものか」、「自社の人事ポリシーに沿ったあるべき給与分布はどうあるべきかと現状との差異」を正確に比較したいです。 目的達成のためのツール選び ②新しいビジネスツールを導入する際の分析に活用したい。労働安全衛生関係の教育ツール導入を検討しているため、目的を明確にし、「目的を達成できるツール」を選定するための比較を実施していきます。 具体的に言うと、自社の賃金制度の課題を明確にするためには、競合他社や労働市場との年齢や等級ごとの給与比較は当然ですが、それ以外にも比較対象とする要素があるはずなので、漏れないように洗い出します。競合等と比較する際には条件をしっかり揃えることが大切です。また、ツール導入については「何のために導入するのか」「その目的を達成するために必要な要素は何か」「それぞれの要素の基準は何か」をしっかり考えて最適なツールを選びます。 継続的な評価が必要？ ツール導入後の経時変化も確認し、継続使用を検討します。いずれの取り組みも、目的や比較対象がズレていないか、要素に漏れがないかを上司やチームのメンバーとよく議論しながら進めていきたいと考えています。

戦略の秘密は？ Week5では、戦略は個別の打ち手ではなく、その背後にある仕組みやメカニズムを理解して活用することが重要だと学びました。規模の経済や範囲の経済、ネットワーク効果といった事業経済性が戦略の根拠となる中、TF社のケースからは「調達量を増やせばコストが下がる」という単純な発想だけでは不十分で、需要や販売体制を含む全体設計が不可欠であると実感しました。また、OODAの考え方に基づいた仮説の立案、実行、検証のプロセスを通じて、数値的な裏付けとともに戦略が磨かれていくことを学びました。 戦略現場で何が重要？ 一方、総合演習で取り組んだオアシスタクシーでは、戦略の本質が「やることとやらないことを決めること」にあると再確認しました。中古車販売においては、既存のバリューチェーンとのシナジーが期待できる一方、配車アプリの導入では礼儀正しさといった強みを損なわない工夫が求められました。ここでは、SWOTや3Cといったフレームワークを用いることで、事実を顧客目線の価値に翻訳する力が試され、売上や利益の概算作業を通して、意思決定に具体性と現実味が加わることが実感できました。 成功の要因は？ 総じて、Week5で学んだ「なぜ効くのかを説明するメカニズムの理解」と、オアシスタクシーで実践した「顧客価値に翻訳して意思決定に落とし込む作業」が結びつき、戦略的思考が自分の中に実装されつつあるという手応えを得ることができました。 学びをどう活かす？ 今回の学びを仕事に展開する際には、特に人事制度改定の局面で戦略思考とOODAループの有効性を強く感じています。会社の提案をそのまま受け入れるのではなく、多角的に情報を収集し、組織としての方向性を決定、そして意思決定を経た上で具体的なアクションに結びつけるというプロセスは、戦略的思考とOODAループが融合した実践そのものでした。 共有の意義はどう？ 今後は、こうした気づきや実践を自分だけに留めず、同僚と共有する勉強会を企画したいと考えています。戦略思考やOODAループを日常業務に照らし合わせて議論することで、個人だけでなく、チームや組織全体の戦略的判断力の向上が期待できると感じています。

どんな仕事が向いている？ エンパワメントという概念には、向く仕事と向かない仕事が存在します。特に、高度な政治力や暗黙知が必要な仕事、不確実で臨機応変な対応が迅速に求められる仕事、ミスが許されない仕事には向かないでしょう。このため、仕事の特性や相手のスキルに応じた適切な対応が重要です。すべてを丸抱えするのも、全てを丸投げするのも好ましくありません。 どうやって目標を共有？ 目標や目的を立てて共有する際には、まず自分自身が納得し、自分の言葉で話せる状態になることが大切です。また、メンバーに共有する際は上司の言葉そのままではなく、相手に合わせた自分の言葉で伝えることが重要です。成功の基準や目標の意義についても、明確に説明する必要があります。共感を引き出すためには、目標設定のプロセスにメンバーを巻き込むことが不可欠で、一人で決めて押し付けないように注意します。その過程で、「わからない」「できない」「やりたくない」を見極め、合理的に説明するとともに、感情にも訴えることが大切です。 計画は具体的にどうする？ 計画の立案では、具体化が重要であり、6W1H（誰が、何を、いつ、どこで、なぜ、どうやって、いくらか）を意識して進めます。計画策定は本人に任せ、必要があればサポートします。忙しい時こそ余裕を持つ意識が大事で、各メンバーの仕事について、どのような姿が望ましいのか、またどんなアウトプットが求められているのかを明確に伝えましょう。計画作成時も6W1Hを意識し、認識の差異がないようにしましょう。 本当に伝わっている？ 伝えている、共有できていると思い込むことがよくありますが、マイクロマネジメントにならない程度に目的や目標の共有状態を確認していくことが大切です。また、「できる」としか返答してこない場合には、「本当にできるのか」「できるけれど詳細がわからないことはないか」「嫌々やらされている仕事になっていないか」といった本音を引き出すために、日常的なコミュニケーションを心がけましょう。相手をよく知るため、どんなに忙しくても余裕のある表情や機嫌の良い態度を心がけ、いつでも質問や相談ができる雰囲気を作ることが重要です。笑顔を意識することも大切です。

どうして自己検証すべき？ 今週のライブ授業では、2つの大切な学びが印象に残りました。1つは、自分の思考をチェックするために、もう一人の自分―批判的な視点を持つ自分―を育てることです。これにより、無意識に他者や自分の意見を鵜呑みにしてしまい、結果として仕事が行き詰まる状況を防げるのではないかと考えました。立ち止まってじっくり考える習慣の重要性を改めて実感しました。 具体と抽象はどう関係？ もう1つは、具体と抽象のキャッチボールを行い、思考の幅を広げることです。以前、物事を整理・構造化する際にはMECEを意識して取り組んでいましたが、実際に活用する際には思考が停止しやすく、なかなか進まない経験がありました。しかし、今回の学びを通して新たなアプローチを取り入れることで、発想が広がる可能性を感じることができました。 実践はどのように進む？ ただし、普段はインプットばかりに偏り、アウトプットする機会が少ないのが現状です。そこで、今後は意識してアウトプットの習慣を身につけ、学びを実践に活かしていきたいと考えています。 議論はどう広がる？ また、これらの学びは以下の2つのシーンで特に活用できると感じました。まず、複数名で議論を行う場面です。これまで、自分一人の視点に偏ってしまい、議論が狭い範囲にとどまってしまうことが指摘された経験があります。目的をしっかりと意識することや、議論の前提を確認しながら進めることで、より広い視野から意見を交わせるようになると思います。 施策検討の落とし穴は？ 次に、自分自身で施策を検討する場面です。一人で検討を進めると、手段が目的に取って代わってしまうことが多いと感じています。そのため、常に「目的は何だったか」を問いかけながら、もう一人の批判的な自分を育てる必要があると考えました。 学びをどう活かす？ 以上の学びを踏まえ、まずは以下の点を意識して取り組んでいきます。 ① もう一人の批判的な自分を育て、常に目的を見失わないようにすること。 ② 具体と抽象のキャッチボールを行い、思考と視野の幅を広げること。 ③ MECEを活用して、物事を体系的に構造化すること。

価値観はどう見える？ 仕事に対する価値観を正しく理解するため、キャリア・アンカーを活用する方法が紹介されています。ただし、キャリア・アンカーと職業を直接結び付けることは避け、良し悪しを付けず、将来のキャリアや人生の判断基準や制約になる点にも注意が必要です。 キャリアの整理は？ また、キャリアプランニングの一環としてキャリア・サバイバルに取り組むことが推奨されています。具体的には、まず自身の業務内容やスキルを棚卸しし、環境変化を認識することで、仕事の見直しを図ります。 ドリフトの兆しは？ さらに、キャリアのドリフトが起こりうることを意識し、キャリア・サバイバルを実践しながら、各節目で自分のキャリア・アンカーを再確認する姿勢が求められます。加えて、キャリアレビューでは、積極的に誰かと話をすることの重要性も強調されています。 未来をどう描く？ 自身のキャリア形成については、出向終了後の将来像が漠然としていることに対して、ツールや理論を用いて自己を見つめ直し、今後の可能性や進むべき道を明確にする取り組みがすすめられています。 メンバーの未来は？ 一方、現在開発支援を担当しているメンバーのキャリア形成では、キャリアに対する明確なビジョンが不足しているため、ツールや理論を活用した話し合いを通して、帰任までの間に各自の進むべき道を見つけ、キャリアアップに支障がないようサポートすることが重要となります。 自己分析は進んで？ 具体的には、まず自身のキャリア形成にあたっては、ツールや理論を活用して自己分析を行い、出向元の上司との1on1の場を設けることで考えを整理し、助言を得ることが推奨されます。その上で、20年後の自分の姿を描き、半年前、5年後、10年後の具体的な姿を整理することが有益です。 対話で道を探す？ また、メンバーのキャリア形成に関しては、1on1やディスカッションの場を設定して現状を把握し、必要に応じてツールや理論を活用します。上長の期待とメンバー個々の想いのすり合わせを行い、チーム全体でおおよそ10年後の姿を共有することで、今後のキャリアアップに向けた道筋が明確になるよう工夫することが望まれます。

クリティカルシンキングで学んだこと クリティカルシンキングの4つの心構えが特に印象に残りました。 まず、視点、視野、視座を変えながら物事を見ること。次に、自分の思考にはクセがあり、最初に思いついた考えには過去の経験からくるバイアスが含まれていると認識すること。そして、自身に問い続けること。最後に、目的を明確にすることです。 経験の評価をどう変える？ 以前の私なら、経験は自分の引き出しとなり、課題や問題に直面した際に自分を助けるものだと考えていました。それも一部は正しいかもしれません。しかしクリティカルシンキングを学んでからは、「経験則を持っている自分自身を批判的に見る」という考えに変わりました。このような思考を持って業務に取り組むことが大切だと感じています。 効率化と高品質化をどう実現？ 現在従事している仕事では、「高品質化」と「効率化」が重要です。具体的には、既にある業務フローを代行していますが、それをそのまま受け取るだけではなく、クリティカルシンキングの視点を活用していきたいと思います。本当に人の手が必要な業務なのか、一部RPAを使って効率化できないか、どのようにすれば高品質化につながるのか、この業務の目的は何か、本当に必要な業務なのかと自問しながら、提言することで業務そのものをなくし、関係者全員がWIN-WINになることを目指します。 発言時に何を意識する？ また、ミーティングでの発言においても、相手の話を最後まで聞き、最初に思いついた自分の考えに疑問を持つようにしています。その際、自分の思考はどの視点、視座、視野から導きだされたものなのかを問い続け、相手の視点からも考え、思いがけない第3案を出せるようになりたいです。 プレゼン資料で問うべきことは？ プレゼン資料を作る際には、誰のための、何のための資料なのかを強く意識するようになりました。タイトルや文章の長さは適切か、伝わりやすいスライドになっているか、過去の成功体験に囚われていないか、プレゼン自体が必要なのかなどを常に考えます。 4つの心構えを基にした行動 このように、先に挙げた4つの心構えを基に行動していきたいと思います。

レジャーと仕事は？ 戦略思考入門を受講中の方から、レジャー施設のカラオケルームでテレワークができるという情報をいただきました。これは非常に魅力的なアイデアであり、今後はそれを活用して、グロービスでの学びや仕事（Zoomでの打合せ）と娯楽を一体化させ、生産性向上を図っていきます。 付加価値はどう？ バリューチェーン全体を俯瞰し、部品や原材料の購買から製造、出荷物流、販売・マーケティング、アフターサービスまでの主活動に加え、人事や経理、技術開発などの支援活動の重要性を認識しました。自社製品の付加価値を的確に把握することが必要です。 理念と柔軟性は？ 経営理念やビジョンといった不変の要素を大切にしつつ、時代の変化に柔軟に対応する必要があります。今後もグロービスの単科生制度を利用し、コンセプチュアルスキルやビジネスフレームワークを学び続けることが求められます。 専門分野はどうする？ 「餅は餅屋に任せる」という考えから、パソコン修理は専門業者に委託し、本業に集中しています。社内教育の講師を持ち回りで担当することによって理解が浅くなる傾向があるため、専門分野はグロービスの単科授業を履修し、専門家から学ぶことを検討しています。 戦略をどう練る？ 業務の選択にあたっては、3CやSWOTのフレームワークを活用しています。自社は業界2位であり、コスト・リーダーシップ戦略は難しいため、多品種小ロットの生産に対応する差別化戦略を重視し、設備投資を進めています。また、技術書籍や書類の電子化を進め、自炊代行業者に依頼してPDF化を実施しています。 フレームはどう使う？ フレームワークは単なる知識ではなく、実際に活用することでその価値が発揮されます。新たな課題に対処する際は、直観ではなくフレームワークを基に考え実行していきます。リソース配分においては、所属する部署の人、物、金、情報を把握し、最適に配分する努力をしています。 PPMで整理する？ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の考え方を取り入れ、「金のなる木」を維持しつつ、「負け犬」を整理することにより、自社製品の維持と整理を行っています。

仮説の設定と共有はどうする？ 「仮設の設定」 何が（what）、どこで（where）問題が発生しているのかという視点で考えることが求められます。その際、3Cや4Pのフレームワークを用いることで、網羅性を確保できます。自分自身の仮説を持つことも重要ですが、独りよがりにならないように、複数人で仮説を出し合うことが大切です。さまざまな視点で仮説を考えることで、より豊富な仮説を出すことができます。そして、その仮説がなぜ（Why）起こっているのかを考え、解決策（How）を導き出します。 仮説の検証はどのように行う？ 「仮説の検証」 解決策（How）として妥当かどうかを検証する際には、立証したい仮説に偏ったデータ収集は避けます。他の仮説を立証するようなデータも含めて、客観的にデータを比較することが重要です。これにより、仮説の説得力が強まり、仮説から導き出される結論（意思決定）の実効性も高まります。どんな単位を使ってデータを比較するのかや、主張したい仮説をいかに端的に説明できるかを慎重に考える必要があります。 データ分析で何を重視する？ 「仮説の共有」 特に組織においては、「問題解決の仮説」から導き出される「結論の仮説」を実行する際に、コミュニケーションの課題が発生します。自身の仮説を客観的に立証した上で、共有するための仮説を立てる必要があります。 自身の仕事の一つの課題として、ドライバーの待機時間の削減が挙げられます。得られたデータから平均値を算出し、標準偏差も計算します。そして、組織として持つべきKPI値（平均値・標準偏差）と比較します。そのうえで、KPI値未達の箇所（Where）に注目し、なぜ（Why）未達なのかを関係部門と数値を見ながら考えます。その後、仮説の設定（問題解決方法 How）を行います。 まずは、得られたデータから平均値と標準偏差を算出します。次に、得られた平均値が妥当なのかを標準偏差から検討します。標準偏差を悪化させている要因（外れ値）に注目し（Where）、なぜ外れ値が発生しているのかをプロジェクトメンバーと意見を交わして（Why）、直近で必要な対策（How）を考えます。

捨てる基準は何？ 「捨てる」行為の大切さは、その行為自体を理解するだけではなく、何を基準に捨てるかという判断軸や観点を持つことにあります。捨てる／捨てないの選択を行う際は、どの基準で判断するのか、またその基準にどのような優先順位をつけるのかを整理し、納得感のある決断と手放しの状態を目指すことが大切です。 バランスの秘訣は？ グループワークでは、常に存在するトレードオフとそれに内在するニーズについて学びました。バランスを保つためには、「優先順位」や「選定軸」を明確にすることが不可欠であり、これらは企業や個人の状況によって異なります。例えば、ある企業が安全性を重視する一方で、別の企業では価格競争力が重視されるなど、状況に応じた判断が求められます。また、プライベートな場面では自己完結できた選択も、仕事の場では他者との関係や組織目標が絡むため、判断軸が多様かつ複雑になりがちであると感じました。 現状分析はどう？ 営業戦略を構築する際は、まず事業部の方針、競合の動向、自社プロダクトの市場における位置付けについて、3C分析やPEST分析などのフレームワークを活用して多角的に整理することが基本です。現状分析では、顧客、競合、自社の要素を整理し、マクロ環境の変化要因を抽出した上で、自社の提供価値やプロダクトの立ち位置を明確に把握します。 戦略案の見極めは？ その上で、課題と機会を特定し、実行可能な戦略オプションを複数案（概ね3～5案）として設計し、各戦略案をリソース配分、インパクト、実行難易度の観点から評価し、最も実行価値の高い戦略に絞り込みます。選定した戦略を、目標（KGI/KPI）、ターゲット、主要施策、スケジュールに落とし込み、しっかりとした実行計画を構築することが求められます。 実行計画は何から？ 最後に、必要な人材や予算、支援体制を明確にし、3ヶ月または6ヶ月単位のマイルストーンを設定します。さらに、定期的な進捗レビュー体制を整えることで、「やり切る」という覚悟のもとに、計画が中途半端に終わることなく、着実な実行へとつなげる仕組みを構築していくことが重要だと感じました。

キャリア理解は進んでる？ キャリア・アンカーやキャリア・サバイバルなどのツールを活用して自己理解を深めることで、キャリアを最大限に生かす道が見えてきます。自分の現時点で足りないものや目指すべき姿を明確にすることはもちろん、キャリアについて真摯に向き合うことでリーダーシップを発揮しやすくなります。また、個々がキャリアについて考える姿勢は、集団全体の力を強くする原動力にもなると感じます。既存のサービスやビジネスに依存するだけではなく、個人やチームの力を強化することが、変化の激しい時代には求められるのではないでしょうか。 組織期待は満たしてる？ キャリア・サバイバルの結果、組織が自分に求めるものとして、まずプロジェクトの確実な実行が挙げられました。次に、利益を出し収益化へとつなげるため、問題点を論理的に把握し、効率的な解決策を導く力が必要です。さらに、横のつながりを強化するために、コミュニケーション能力を向上させ、異なる意見や立場の相手と冷静に対話し、信頼関係を築く力が重視されています。 社会貢献はどう考える？ 一方、キャリア・アンカーとして「奉仕・社会貢献」が軸となりました。自分の能力を存分に発揮した結果、社会に貢献できる実感を得たいという価値観が明確になりました。リーダーシップにおいては、必ずしもすべての人が同じ目的を持つわけではありません。そのため、自分の価値観を無理に押し付けることなく、自己開示を通じて他のメンバーの考えや価値観を引き出し、仕事の割り振りやチームの組織運営に活かしていくことが大切だと感じます。 キャリア言語化できてる？ また、自分のキャリアについて考える機会や言語化することは容易ではありません。そのため、1on1のミーティングのテーマとしてキャリア・アンカーに関する話題を取り入れ、フランクな雰囲気の中でそれぞれがどのように考えているのか、どのようになりたいのかを確認する場を設けることで、考えるきっかけを作っていきたいと考えています。さらに、部内の会議でキャリアに向き合う意識を議題として提案することにより、個々の成長がチーム全体の力向上に寄与する環境づくりを目指します。

実行振り返るのは何故？ リーダーシップの行動には3つのプロセスがありますが、その最後のプロセスである「実行し振り返る」においては、過干渉にならないことが重要です。具体的には、通常時には事前に計画したプロセスや期待される結果の確認にとどめ、状況が変わったり緊急時にはメンバーの能力に応じてサポートすることが求められます。振り返りとフィードバックのポイントとしては、以下の点を意識することが大切です。まず、振り返りを習慣化すること。次に、できたこともできなかったことも事実に基づいて振り返ること。そして、改善策は具体的な行動計画としてまとめることです。 部下のやる気はどう掴む？ 部下のモチベーションを上げるためのコツは、個々のやる気スイッチが人によって異なり、同じ人でも状況によって変わることを理解することにあります。そのため、現在のモチベーションを知るために次のような点を確認するようにします。仕事上でやりがいを感じていることや難しかったこと、困っていることや不安に感じていること、プライベートで気にかかっていること、環境や体調の変化などを把握することが重要です。 1on1で何を問う？ 通常の1on1ミーティングにおいて、メンバーに「アセスメント」「チャレンジ」「サポート」の3要素のうち何が不足しているかを問い合わせたところ、私のチームでは「アセスメント」が欠けている傾向があることが明らかになりました。メンバーの強みや弱み、期待、そして今後身につけるべき能力について十分に伝えることができていないとの評価でした。これにより、フィードバックが不足していることを認識しました。この学んだ効果的なフィードバックを実践することで、メンバーがアセスメントの機会を実感できるように取り組んでいます。 見逃しは何故起こる？ 振り返りは事実に基づいて行う必要がありますので、普段からメンバーをよく観察しておくことが必要です。日頃からメンバーの改善して欲しい点には気づきやすいですが、良い点を見逃しがちです。良い点も悪い点も気づいたときにメモを残し、1on1の場で事実に基づいたフィードバックを行うように心がけています。