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収益

に関する学び

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視点の切り替えは？ これまでのテーマは「生成AIを業務にどう生かすか」でしたが、今回は「生成AIをビジネスにどう生かすか」という観点から考えるため、より高い視点と広い視野が求められると実感しました。 デジタル価値発想は？ 現代のビジネスでは、「サービス価値 × デジタル化」によって新たな価値を創造することが重要です。そのため、デジタル技術の可能性を理解し、新しい着想を得る意識が必要だと学びました。既存技術の組み合わせでも発想次第で革新的な価値を生むことができ、生成AIがアイデア創出の面で大きな役割を果たすと感じています。これまで学んだ生成AIの活用法や問いかけの手法が、今回のテーマでの新たなアイデア構築に直結すると思います。 提供価値の考えは？ また、ビジネスを考える際には「誰にどんな価値を提供するのか」「どのように価値を生み出すのか」「どのように収益を得るのか」という視点が改めて重要だと感じました。デジタル化が進む現代社会では、体験価値の最適化や、データ資産・AIを活用した予測、そして収益モデルの変化など、従来の枠組みとは異なるアプローチが求められています。このような変化に迅速に対応できる企業とそうでない企業との間で、今後さらに大きな格差が生まれる可能性に強い印象を受けました。 今後の課題は？ 一方、これまで学んできた「生成AIを業務にどう生かすか」については、グループディスカッションや自分の業務への落とし込みを通じて具体的なイメージが形成されつつあります。しかし、今回の「生成AIをビジネスにどう生かすか」というテーマに関しては、まだ十分な具体像が持てず、今後の大きな課題として取り組む必要があると感じました。

売上との関係はどう考える？ まず、費用を評価する際は絶対額ではなく、売上との関係で捉えることが大切です。具体的には、原価率は「原価 ÷ 売上」、販管費率は「販管費 ÷ 売上」といった割合で考えることで、数字の意味がより明確になります。 費用の種類は何が違う？ 次に、原価と販管費の本質的な違いを理解する必要があります。原価は材料費や仕入れにかかる費用を指し、販管費は人件費、家賃、光熱費、広告費などが含まれます。これらを混同すると、原因分析が不正確になる恐れがあります。 売上構造の仕組みは？ また、費用面だけでなく、売上構造にも注目することが重要です。具体的には、客単価、客数、回転率、営業時間などの要素を把握することで、どのように売上が形成されているかを理解できます。費用と売上の両方を合わせて分析することで、より正確な原因究明が可能になります。 業態の特徴をどう見る？ さらに、業態の特性をPLに反映させることも欠かせません。たとえば、セルフサービスの場合は人件費が低く、小規模店舗の場合は光熱費や維持費が抑えられるといった特徴を、各事業の費用構造に結びつけることが求められます。 収益改善のポイントは？ このような視点は、提案書や研修設計において、費用構造を的確に見極め、顧客の収益改善ポイントを示すために非常に有効です。また、人事施策のROI評価においても、原価、販管費、売上構造のいずれに影響が出る施策なのかを明確に説明できるようになります。最終的には、顧客企業のPLを割合で読み解き、粗利や販管費の課題箇所を正確に特定することが可能となり、与件情報を業態特性とPL構造に翻訳してロジックの強化につなげることができます。

顧客理解を深める方法は？ ターゲットとなる顧客の設定について、従来の捉え方は表面的で単純な販売先としての関係性にとどまっていた。しかし、事業によって顧客が利益を得られるような関係性を築くことで、分析の視点も変わってくるのではないだろうか。 視野を広げた競合分析の重要性 競合については必ずしも同業者だけに限らない。自社の業界内だけでなく、広い視野で競合を見つけることが重要であり、それにより事業展開の領域も広がるだろう。 実現可能性のある差別化とは？ 差別化には「実現可能性」と「持続可能性」が必要である。施策を検討する際、その場での案を採用しがちだが、より深く考えることが重要だと感じた。この姿勢は自社のチーム内にも浸透させたい。 VRIO分析で価値を再発見する VRIO分析はぜひやってみたい。中期経営計画策定時に新しい収益の柱として新規参入する業界について設定したが、事業計画を練る際にも特にValue（価値）とRarity（他で実施されていないか）は明確に設定すべきだ。従来は新商品開発などで似たような案が多かったが、事業の本当の価値を見つけ、差別化施策を展開したいと考えている。ストーリーに依存せず、分析と思考を積み重ねた上で結論を導き出す取り組みを進めたい。 新規事業計画のための分析ツールは？ 社内の新規事業計画提出の際には、まず現事業をVRIO分析で見つめ直す計画だ。フレームワークは実践することで習熟度が上がる。身の回りの業務でも3CやSWOT分析を活用して分析スキルを向上させ、自分の中の引き出しを増やしていきたい。行った作業後にはフレームワークのポイントが抑えられているか振り返り確認を行うことが重要である。

会社の収益は見えるの？ 会社のビジネス内容から、損益計算書や貸借対照表の数値を予測することが可能です。予測と実際の数字との差異を知ることで、その会社のビジネスの特徴、すなわちメリットやデメリットを理解する手がかりになります。 航空事例は何を示す？ 今回のケースでは、ある航空会社が固定資産として旅客機を購入する際、何年で償却するかや、稼働率、メンテナンス費用など、どの項目を検討してどの程度の収益が見込まれているのかに興味を持ちました。自分が働くモノづくりの現場でも同様の視点が当てはまると感じています。また、近年増加しているWeb関連企業とはビジネス体質が異なるため、収益に対する考え方も違うと考えます。この点について、グループワークの中で議論してみたいと思います。 自社分析はどう進む？ ①　自社のP/LやB/Sシートを確認し、自分なりに分析します。同業他社との比較も行い、どの部分が異なるのか、なぜ違うのかについて考察します。さらに、伝統的な企業と近年の企業の違いを比べ、その知見を自分の業務に活かす方法を模索します。 意見交換で何が得られる？ ②　半期や通期の決算書を確認し、自分なりの見解をまとめた上で、グループのメンバーと意見交換を行います。新聞やニュースなどの情報に触れた際、その内容をWebで検索し深掘りすることで、更なる理解を深めます。 他社との違いは？ 自社の半期・通期決算発表を受け、会社の現状を自分なりに考えるとともに、他社の情報にも関心を持ち、なぜ他社が強いのか、または厳しい状況にあるのかを考察することが重要です。関連する書籍にも手を伸ばしてみると、より広い視野でビジネスの理解が深まるでしょう。

判断基準はどう考える？ 捨てること、そして捨てるための明確な判断基準を決めることは非常に難しい課題です。特に、慣れ親しんだことは惰性で続けがちで、昔からのやり方だからと続けてしまうことが多いのです。しかし、環境の変化はむしろ捨てるための良い機会かもしれません。「餅は餅屋」という言葉があるように、選択と集中により効率を向上させることができます。新卒やキャリア採用者の新しい視点はこれらの変化に対する一つの鍵となるでしょう。 捨てる業務、見極める？ 全社や各部門では、ROAの向上が命題となっており、その中で「何を捨てるか」を意識することが重要な要素のひとつです。限られたリソースで最も効果的に収益を上げるため、次の点を検討します。まず、従来のビジネスが本当に収益性向上に寄与しているかを見直し、たとえボリュームを確保できても収益に貢献しない場合は削減や廃止を検討します。また、外部委託可能な業務についても費用対効果を詳しく検証し、アウトソースすることを考えます。そして、日常業務の“当たり前”とされる手順や慣習を再評価することが求められます。 戦略はどう組み立てる？ 来週からの出張では、この「捨てること」を基にした戦略づくりを進めます。海外拠点での収益性向上のために、捨てるべきものを特定し、最適なポートフォリオの構築に挑戦してみたいです。日常業務で当たり前だと思われているビジネスが本当に収益に貢献しているか、またはコストがかかっていないかを精査します。さらに、本当に「捨てて良いか」を多角的に検証します。そして、迷ったときは基本方針に立ち戻ることや、キャリア採用者からの意見を積極的に取り入れることが重要であると考えています。

規模の経済ってどう考える？ 「規模の経済性」という言葉は知っているものの、自社の状況に合わせて具体的に説明するのは難しく、正しい理解が必要だと感じました。生産量を増やすことで必ずしもコストが下がるわけではなく、需要、設備能力、在庫管理、資金繰りなど、さまざまな制約条件を考慮しなければならないと分かりました。また、原材料を大量に発注してコスト削減を狙っても、市場環境や仕入先の状況によっては効果が限定される場合があり、単に数量を増やすだけでは交渉力に繋がらないことも理解しました。 戦略原理は実践できてる？ さらに、戦略の原理やフレームワークは知識として持つだけでは不十分で、数字やデータ、自社の実情に照らして活用することが重要だと感じました。自社の商品やサービスの理解を深め、業務フローや収益構造を把握することで、提案や意思決定の説得力が向上することにも気付かされました。 生成AIの変化はどう捉える？ また、生成AIの登場により、従来の開発者が習熟していく過程が変わりつつある現状もあり、この変化は「習熟効果」が技術革新によって無効化される例ともいえ、イノベーションが既存の競争原理を覆す瞬間だと感じました。 多領域スキルはどう磨く？ このような状況に対する打開策として、単一の専門スキルに依存するのではなく、複数の領域にまたがる知識や経験を横断的に活用できる体制を築くことが有効だと考えます。具体的には、開発者としてのコーディング能力だけでなく、要件定義、UX設計、ビジネスモデルの構築、データ分析など、隣接する領域のスキルを組み合わせることで、AIツールを前提にした新たな付加価値の創出が期待できると感じました。

P/Lで広がる視点は？ 今回の実践学習を通して、P/Lから読み取れる内容や仮説の幅が広がりました。学習を重ねる中で、ブランド（企業）の価値と収益性、そして価値提供とコスト管理のバランスについて具体的に考える機会となりました。 ブランドはどう守る？ ブランド価値と収益性の両立については、どのようにコンセプトやこだわりを表現し、収益に結びつけるかが重要であると実感しました。同時に、顧客視点に立った価値提供と、実態に沿った収益構造やコスト管理がどのように絡むのかを考察することができました。これにより、単なるコスト削減だけでなく、ブランドの魅力や顧客満足度を損なわずに持続可能なビジネスモデルを追求する必要性を再認識しました。 価値評価、どう考える？ たとえば、新規プロジェクトを立ち上げる際には、顧客がその商品やサービスに求める「信頼」「世界観」「体験価値」など、総体的な価値を検討することが大切です。一方で、ビジネスとして収益がその価値提供に見合っているか、また持続可能な体制となっているかを、論理と感性のバランスを保ちながら評価する必要があります。価値提供に偏りすぎるとコストがかさみ利益が圧迫され、逆にコスト管理にのみ注力すると、ブランドの魅力や顧客満足度が低下するリスクがあります。 真の満足は何？ また、たとえば顧客満足度向上のために高額な設備や内装にこだわる場合には、まず「価値の源泉」を見極め、本当に満足度を上げる要素は何かを検討することが重要です。ブランド価値を維持しながらコストを効率的に管理し、P/Lで利益構造を可視化して優先順位をつけることで、無駄のない運営が実現できると感じています。

勝利のシナリオは？ 変化の激しい世の中で、シナリオを描き、自社の価値や強みを活かして勝利に結びつくゴールを見据えることの重要性を再認識しました。また、限られたリソースの中で最大の効果を発揮するためには、前向きな判断に基づいて適切な選択をすることが必要だと感じました。 合意形成はどう？ これまで、すてるという選択に際しては周囲から合意を得にくい経験をしていましたが、その背景には、選択時の判断基準が曖昧であったり、前向きな選択であることが伝わりにくかったという理由があったと理解できました。今後は、投資対効果、収益性、自社の強み、市場シェア、経営方針との整合性といった複数の判断軸を状況に応じて提示し、判断基準を明確化するとともに、丁寧な説明を心がけていきます。 事業の本質は？ また、事業の本質やメカニズムを捉えることの重要性にも気づかされました。フレームワークを単に当てはめるのではなく、その前提として企業の事業特性や収益性、競合との違いを深く考えることが、自社の多角化や事業集約の理由、企業ごとの戦略や収益モデルの違いを理解する助けになると感じました。 実行の秘訣は？ さらに、徹底的にフレームワークを活用し、様々な角度から検討した先にのみ、自分にしかできない提案と結果が生まれると実感しました。合意を得るためには、判断軸を明確にし、実行時に見込まれる未来の可能性を具体的なストーリーとして示すことが必要です。そして、変化の激しい環境下で迅速な判断や方針変更が求められるため、情報収集のための時間を毎週一定確保し、業界や社内外の動向に敏感であり続ける意識を持ちたいと思います。

伝えたいことは？ グラフや文書の作成において、「伝えたいことが伝わる」ことや「読んでもらえる」ことは非常に重要です。自身のプレゼン資料の作成を振り返ると、なんとなく作り始めた結果、読み手の知識レベルを考慮していない資料になってしまうことが多いと感じました。また、メールで添付資料を送付しても、後から確認されないことが多く、自分自身が「読んでもらえる」工夫に欠けていたと痛感しました。 文章の工夫は？ 文書作成時には、冒頭にタイトルやリード文、見出しなどのアイキャッチを配置することが大切です。また、相手に合わせた文書の硬軟の調整や、読み進めたくなる体裁の整備も欠かせません。 情報の配置は？ グラフ資料を作成する際には、メッセージとの整合性や目線の流れ（左から右、上から下）を意識し、情報を探させない配置を心がけます。情報が前後しないよう、流れに沿って提示する工夫が必要です。 説得力の工夫は？ 具体例として、現在公開されている診療報酬改定の情報をもとに、翌年度の収益インパクトを示す資料を作成するケースがあります。原文資料は膨大なページ数のため、全てを読み込むことは困難です。そこで、要点を絞り、誰に伝えたいのか、伝えたい内容の核心は何かという点を明確にし、「伝えたいことが伝わるスライド」を作成します。たとえば、ある年度の実績と見込み収益の比較をグラフで示し、視線の流れを意識しながらメッセージとの整合性をとる工夫が求められます。 作成ルールは？ なお、文章作成の際には、１文を１行または６０文字以内に抑え、タイトルにも工夫を凝らすことを忘れてはなりません。

原価と売上の本質は？ 売上総利益を付加価値と捉える視点は新鮮でした。今までは利益そのものが付加価値であると考えていましたが、実際には原価を抑えて高く売ることが価値なのだと理解しました。 利益の真意は何？ 私たちはつい利益そのものに注目しがちですが、利益とは「原価、人件費、広告費などすべての費用を除いた残り」であることを認識しないと、儲けることがただ売上の成長に終始してしまう危険性があると感じました。そのため、事業計画を考える際には、収益構造をP/Lで簡単に捉え、売上と売上原価の関係や販管費と利益の割合を意識しながら効果的に検討していくことが重要です。 売上仕組みはどう見る？ 売上の構造が付加価値が大きいのか小さいのかを客観的に見ることは、大変興味深いです。売上に対するコスト削減だけでも利益創出に貢献するので、資金を使う際には常に意識したいと思います。新規事業を検討する際には、どの部分に付加価値があり、どこで収益が見込まれるのかを具体的な金額と共に考える必要があります。 ブランドとP/Lの関係は？ また、身近な企業のP/Lが自分の想像している企業ブランドイメージにどの程度一致しているのか確認してみたいと思いました。物価が上昇する昨今、各社がどのようにコスト削減に取り組んでいるのか、その削減がどの利益に影響を及ぼしているのかを確認することも興味深いです。さらに、新規事業において収益構造をある程度イメージできれば、夢物語にならずに実現可能性を説明できるようにしていきたいと考えています。逆に、そのイメージが描けない場合も、この視点が役立つでしょう。

営業外収益って何？ P/L（損益計算書）の基本構造を再確認する中で、特に営業外収益と営業外費用についての理解が深まりました。営業外収益は本業以外の収入、すなわち受取利息や為替差益、配当金収入などを指し、営業外費用は支払利息や為替差損など、本業以外で発生する費用を意味します。 どうしてP/Lを読む？ また、P/Lの読み方についても学ぶことができました。大まかな売上や利益に注目し、前年との比較や売上高に対する比率、各利益の差異を見ることがポイントです。さらに、業界の平均水準や自社の目標値など、さまざまな比較対象を意識することで、より正確な判断が可能になると感じました。 本当の利益改善は？ P/Lを改善する際、単純な費用削減だけでは十分な効果が得られない場合があることも印象的でした。自社の利益の源泉、すなわち価値がどこで生まれているのか、その価値を得るためにどのような努力や費用がかかっているのかを、ストーリー仕立てで考える必要性を実感しました。 新規事業で何を感じた？ 具体的な学習プロセスとしては、まず新規事業開発の際にベンチマークとなる企業のP/Lを分析し、その企業のビジネスモデル上の価値ポイントを把握することから始めました。この経験を通して、決算書からの競合分析の手法や、実際に企業のホームページで決算書を確認する流れも身に付けることができました。 決算書の評価はどうする？ 結果として、業界やビジネスモデルごとに、ステークホルダーから高い評価を受ける決算書の特徴や、評価の際に着目するポイントについての理解が深まりました。

思考の枠を破るには？ 思いつきで何となく物事を考えるだけでは、固定された思考の枠を打破するのは難しいと実感しました。無意識のうちに意図しない方向へ考えが逸れてしまうことを自覚し、業務に取り組む際には意識的に「三つの視座」を活用し、各関係者の視点に立ってアイデアを広げることが大切だと感じています。また、他者との議論を通じて自分の偏りに気づく機会が得られるため、自信の有無にかかわらず意見交換を躊躇せずに行うことが重要だと考えています。 新事業の見方はどう？ この学びは、新規事業の推進や社会課題の解決に向けたターゲット選定の場面で大いに応用できると実感しました。市場規模や収益性、既存事業との親和性など、幅広い視点から納得感のある対象を選ぶために、先進的なテクノロジーを取り入れて課題の全体像を把握することが不可欠です。論理ツリーを活用して業界の課題を網羅的にリストアップし、具体と抽象を行き来しながらアイデアを練り上げるプロセスは、非常に意義深い取り組みだと思います。 知識不足をどう補う？ また、異動や転職直後などで知識のキャッチアップが十分でない状況において、どのようにして議論に参画すればよいかという点にも悩まされることがあります。やはりクリティカルシンキングといった「頭の使い方」だけで解決できる問題ではないことも認識していますが、考え方や状況の捉え方を変えることで、知識が不十分な状態でも建設的な発言ができる可能性はあると期待しています。今後、同じような経験をされた方々のご意見を伺い、さらなる学びにつなげていきたいと考えています。