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時間 ✕ 人

に関する学び

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自分に余裕はあるか？ エンパワメント型リーダーシップを発揮するには、まず自分自身に時間的・精神的余裕を持つことが大切です。その上で、部下のスキルや経験はもちろん、価値観や性格を深く理解し、部下のモチベーションを引き出して自律的な行動を促す必要があります。 委任時のポイントは？ また、業務を委任する際には、部下が「分からない」「できない」「やりたくない」といった状態にあるかどうかを見極め、論理面だけでなく感情面にも配慮することが求められます。具体的かつ明確な目標や計画は、6W1Hなどの手法を用いて提示することで、効果的に伝えることができます。 仕事の適材適所は？ さらに、全ての仕事が誰にでも適しているわけではありません。遂行レベル、目標の難易度、不確実性、緊急度などを踏まえ、適材適所の配置を心がけることが重要です。 新制度で期待は？ 今年から人事制度が変更され、各メンバーにはより高い役割が期待されています。従来のように個々に役割と業務目標を示すだけでなく、個人ごとの期待役割に応じた目標設定と目線合わせが重視されるようになりました。このプロセスを通じて、メンバー間の相互理解を深めるとともに、主体性やモチベーションの向上が期待されています。 共創の時間は確保？ 目標設定では、管理者が一方的に指示するのではなく、方向性を示しながらメンバーと共に考える時間を確保することが鍵となります。この共創的なプロセスにより、メンバーは支援されている実感を得るとともに、不安や懸念も具体的に共有できるため、より実効性の高い目標設定とチーム全体のパフォーマンス向上につながります。 期待役割はどう？ 【第1段階：期待役割の明確化と共有】 各メンバーの期待役割を明確に定義し、個別面談を通じて組織の方向性と求める役割を丁寧に説明します。メンバーからのフィードバックを受けながら、初期の理解を確認することがポイントです。 共創目標は？ 【第2段階：共創的な目標設定】 期待役割に基づき、マネージャーが目標設定の方向性を提示し、メンバーと共に具体的な業務目標を検討するワークショップを実施します。メンバーの意見や懸念を反映し、6W1Hを意識した具体的かつ測定可能な目標を共に設定します。 合意形成はどう？ 【第3段階：目標の合意形成とフォローアップ計画】 設定された目標について最終確認と合意を行い、目標達成に必要なリソースや支援体制を整えます。また、定期的な進捗確認のためのミーティングスケジュールを組み、目標達成の過程で成長機会を明確にして継続的な対話を行う仕組みを整備します。

戦略的選択の重要性とは？ 今週は「戦略的に選択する（捨てる）」というテーマについて学びました。これまで続けてきたことを「捨てる」のは誰しも避けがちですが、ビジネスにおいては重要な選択であると感じました。 捨てる際に考慮すべき要素は？ 捨てる際に考慮すべき要素として、①時間当たりの利益率、②市場性、③ROI（投資対効果）に基づいて優先順位を決めることは合理的で、判断の基準として有効であると感じました。 判断基準の統一がなぜ重要？ 捨てる際の留意点としては、以下の点を学びました： 1. 決断は一人で行うのではなく、複数人の視点を加えることが重要です。そのためには、判断基準を統一するための検討材料の準備が必要です。 2. 何かを捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。これはトレードオフの考え方にリンクしており、コストリーダーシップか差別化戦略をとるかを判断し、資源配分をメリハリよく顧客ニーズに合わせて考える必要があると感じました。 3. 昔の惰性に流されないようにすることも大事です。組織改編を通じて多くの仕組みや手法を見直してきましたが、その際にメンバーから不満が出ることもありました。このため、なぜそれを実行する必要があるのかを視覚的に説明できる準備が求められます。 4. 餅は餅屋に任せるべきだと感じました。 学びをプロジェクトにどう活かす？ この学びを踏まえ、以下のプロジェクトに活用できると考えています： 1. 組織の体制改編の検討: 現在の作業をフルタイムの従業員だけで行うのではなく、「捨てる」の意識を持ちたいです。惰性で実施している作業で廃止可能なものを見極め、アウトソーシングやベンダーに任せられる業務を選定する際には、作業時間、工数、および費用を考慮したいと思います。 2. 顧客満足度の向上: 製品の領域ごとに異なる課題に対してのアクションがあります。どのアクションを取るべきかをトレードオフの観点から判断し、効用を最大化するポイントを見つけたいと考えています。 組織改編の具体的ステップは？ 具体的には、以下のステップを行いたいと思います： - 体制改編においては、FTE計算を基に組織体制案を作成し、新体制時の各作業の理想的な時間と工数を提案します。そして、不要な業務をリストアップする段階に進みます。 - 顧客満足度向上における課題については、必要なリソースを投入する課題とその解決策の優先順位を決定するための資料を作成し、議論を進めます。最終目標は顧客満足度の向上であり、解決策の優先順位決定においてトレードオフの観点から最も効用が高まる要因を検討することが課題です。

相手のやる気はどう引き出す？ 仕事を依頼する際は、相手がやる気になれるよう、相手の関心やモチベーションについて事前に把握し、任せる仕事がどのように自身の成長や目標実現に役立つかを明確に伝えることが大切です。大きなプロジェクトの一部を依頼する場合でも、その作業が全体の中でどのような位置づけにあるのか、目的が何であるのか、そして仕事を通してどのようなスキルが身につくのかを説明し、意味付けをするよう努めます。また、仕事の成果がどのように活かされたかというフィードバックや、プロジェクト終了時の感謝や労いの言葉は、相手にとって大きな励みとなります。 任せた後はどう見守る？ 仕事を任せた後は、責任感を持たせる一方で、丸投げにせず定期的に進捗や成果をフォローすることが求められます。問題が発生した際は、まず事態の収拾に努め、その後、なぜ問題が起こったのか、どのような行動が原因となったのかを多角的に分析します。この分析では「誰が」ではなく、「何が」「どのように」うまくいかなかったのかに着目し、具体的な改善策を一緒に考えることが重要です。振り返りを定期的に実施し、出来たこと・できなかったことの両面を本人自らの言葉で語ってもらい、次に活かせる気づきを得る機会とします。 リーダー経験はどう育つ？ 部署MBOプロジェクトにおいては、4～8年目のスタッフにリーダー経験を積んでもらうことが目的です。グループリーダーが主体となり、計画の立案から実行、評価、修正までを自ら行うことで、計画を自分の問題として捉え、仕事に対する責任を持つよう促します。定期的な振り返りの場では、計画通りに進んでいるか、逸脱している部分はないかを本人の言葉で確認し、必要に応じてどのように修正すべきかを一緒に考えます。また、経験を積んだスタッフをサポートメンバーとして配置し、相互に振り返りを行うことで、全体の成長を支援しています。 他部署連携はどう築く？ 一方、部署横断長期計画では、9年以上の経験を持つスタッフが他部署との協働プログラムに参加し、モチベーション向上を図っています。参加メンバーには、短い時間でも構わないので、他部署での経験や困難、工夫した点について語ってもらい、そこで感じたことや必要なサポートを共有してもらいます。これにより、相手が大切にしている考えや、どんな環境で力を発揮できるかを理解し、衛生要因や動機づけに基づいて、必要なインセンティブや支援の方法を考えます。普段の業務での様子や他者との関わり方を観察することで、一人ひとりの目標やモチベーションの源泉を見極め、次回以降の活動に活かせるようサポート体制を整えることも重要です。

変化はどこで感じた？ week1からweek6を振り返ると、自身のありたい姿がより具体的に明確になっていることに気づきました。初めは抽象的に掲げた目標が、学びと実践を重ねる中で、より具体的な行動指針へと変化していったのです。 進化の具体例は？ 例えば、week1では「研修講師としてプレゼンスキルを習得する」と記していましたが、week6には「スライドを見ずに、自分の言葉で受講者の目を見て話すことを心がける」と、より具体的な表現になりました。同様に、「ストーリーを見せるリーダーになるためにわかりやすく説明するスキルが必要」との記述が、最終的には「自分の言葉で語る」という、自身の解釈を伴った表現に変化しています。 戦略の意識は？ この変化は、戦略思考でいうゴールを明確に意識し、日常的に具体的な行動を自問自答する習慣が根付いたためだと思います。短期間ながら、学習記録を通じて自己成長を実感できたことが大変嬉しく感じられます。 新たな学びは何？ また、講座内で初めて学んだフレームワークや基本戦略、戦略における選択（捨てる）、経済性といった概念は、今後の小さな判断や日々の意思決定にも活用できると感じています。同じく、「捨てる」学びは、優先順位を明確にするという点で、日常生活や業務に直結するものとなりました。 仕事の優先順位は？ 仕事の現場では、業務の優先順位付けが適切でないと、自分だけでなく周囲にも影響を及ぼすため、タスクの期限を明確にし、必要な時間をあらかじめ設定することが大切だと感じました。さらに、予期せぬタスクに対応できる余力を持つことや、業務の優先順位が異なる場合には、部下としっかり擦り合わせることが不可欠だと思います。 運用計画の実践は？ 出店後の運用や経営計画を立てる際にも、フレームワークを活用して環境や情勢を踏まえた分析を行い、将来の経営や売上の拡大に向けた仮説を立てるという実践が、とても役立つと実感しました。 管理はどう進化？ 日々のスケジュール管理についても、タスクの優先順位を可視化し、常にスケジュールを見直して必要に応じた優先順位の変更を行うこと、また、ROIを意識して客観的な判断を心がけることが重要だと学びました。自分一人ではなく、周囲とも積極的に情報を共有し、スムーズな業務遂行を目指していきたいと考えています。 現状把握の秘訣は？ 最後に、現状分析にはPESTやSWOTを活用し、自社の強みや弱みを正確に把握することが必要です。その上で、戦えるフィールドを明確にし、今後の戦略に繋げていく姿勢が大切だと感じています。

どうして客観的に考える? クリティカルシンキングは、客観的思考を持つもう一人の自分を育て、ビジネスにおいてリスクを回避するための基盤となります。頭の使い方を理解し、自分の考えを客観的かつ論理的に検証することで、状況を多角的に捉えられるようになるのです。 どうして視点を広げる? また、文章では「視点」「視座」「視野」の３つの視を意識することが強調されています。無意識のうちに制約を設けてしまうことがあるため、現状の考え方に制限がかかっていないかを点検しながら、思考の枠を広げていくことが求められています。 ロジックツリーは有効? 思考の偏りに対処するには、ロジックツリーなどのツールを活用し、全体を部分の集合に分解する手法が有効です。これにより、情報をもれなくダブりなく整理するMECEの原則にも沿った考察が可能となり、主観的な直感や経験だけではなく、客観的な説明責任を果たすための表現や方法が身につきます。 どうやって効果的に伝える? 実際の業務では、データ分析やデジタルマーケティング、カスタマーエクスペリエンスなど、分析結果を伝える機会が多くあります。社内はもちろん、一般の方向けにもわかりやすく説明できるよう、客観的な視点をもとに筋道を立てた情報伝達を実践することが重要です。自分自身の思考や表現のクセを可視化し、書き起こすことで新たな発見や柔軟な考え方を身につけることが期待されます。 人間らしさはどう守る? さらに、デジタル化の波が進む中でも、人間らしさは大切にすべき要素です。新技術を取り入れると同時に、感情や言葉を使って相手の心に響くコミュニケーションを磨くことが、これからのイノベーションにとっても重要なアプローチとなります。 振り返りで何を発見? 講座を振り返る際は、学んだ基礎を業務の前後で意識し、実際にどのように活かせたかをシミュレーションしてみるとよいでしょう。普段無意識に行っている前提について自分で気づくとともに、実践の中でその濃度を計測し、改善のポイントを見つけ出す取り組みが効果的です。 誰に、どう伝えるのか? また、説明する際は、誰に伝えるのかを意識し、限られた時間内に要点を詰めて述べる練習が推奨されます。場合によっては自分の説明を動画で確認することも、自己評価や改善に役立ちます。 書く力はどう伸ばす? 最後に、書くことも重要な学びの一環です。文章による要約や表現のクセをチェックしながら、論理性と客観性を深堀するトレーニングを継続することで、自分の伝える力が着実に向上することを実感できるでしょう。

目指す姿はどう描く？ リーダーシップの本質は、まず目指す姿を明確に描くことにあると実感しました。リーダーに求められる要素は「行動」「能力」「意識」の3層に分けられ、特に今回は目に見える行動に焦点が当てられていました。行動は能力と意識の掛け算と捉えられ、多角的な解釈が可能だと感じました。また、リーダーは生まれつきの資質だけでなく、育成可能であるという考えに自信を持つことができたことも印象的でした。明確なビジョンを示し、夢を語ることで、その行動は他者が学びやすく、模倣できるものとなります。加えて、行動は決断力や説得力といった能力、すなわちその人物への信頼感の基盤があってこそ成り立つものだと理解できました。 誰もがリーダーになれる？ また、今回の学びから、リーダーシップは上司やベテランだけが発揮できるものではなく、場面や状況に応じて誰もが発揮できるものであるという考えに至りました。まずは今年の戦略目標の達成を目指し、各タスクにおいて担当メンバーが主体的に行動できる体制の構築が重要だと感じます。自分自身は、スキルや意識の不足部分を補う努力を重ね、組織内での信頼を獲得することを目指します。当たり前のことを着実に実践することで、信頼されるリーダーとしての影響力を高めていきたいと考えています。 戦略はどう整理する？ 具体的な取り組みとして、まず組織全体で戦略目標を明確に整理し、各タスクの位置づけや意義を可視化することが必要です。チーム全体でミーティングを開催し、目指す姿を共有することで、メンバー全員が当事者意識を持てる環境作りを進めます。次に、自己分析を通じて自分に不足しているリーダースキルや意識を特定し、360度フィードバックなどの手法で客観的な自己認識を深めます。さらに、各タスクのリーダーに対しては、権限や責任の明確化、目的意識の共有、定期的な1on1ミーティングを実施することで、課題や悩みを共有する時間を設けます。そして、組織横断的な協働企画を意図的に設計し、各メンバーの強みを見える化して共有することで、異なる価値観や多様なバックグラウンドを持つメンバーがお互いを尊重し合える文化を醸成します。 信頼はどう築く？ 最終的には、定期的な振り返りの場を設け、成功体験のみならず失敗からの学びも共有することで、心理的安全性の高い環境を整えます。メンバー自身がリーダーシップを発揮した成功事例を共有する仕組みを導入し、「誰もがリーダーになれる」組織文化を定着させ、来年の戦略目標策定にも全員が積極的に参画する体制を目指していきたいと考えています。

思考の癖をどう克服する？ 印象に残ったこと、また学びとして感じたことは三つあります。 まず一つ目は、「自他の思考には癖がある」という点です。人間の脳は経験や知識を基に、自分の考えやすいことを考える癖があります。これを解消するために必要なのがクリティカル・シンキングやロジカル・シンキングです。この思考の癖を修正するためには、深く考えることが重要です。「なぜやるのか？」「目的は何か？」といった問いを繰り返すことで物事の解像度が上がり、不確実性の高い状況でも正しい意思決定ができるようになります。 短期と長期のロジカルシンキングの違いは？ 二つ目は、「ロジカルシンキングには短期と長期の2つの観点がある」ということです。短期的なロジカルシンキングは、会議やチャットでのコミュニケーションなど即時の対応が必要な場面で求められます。一方で、長期的には課題検証や市場調査のように時間をかけて取り組む事例があります。それぞれの性質に応じた思考の型を考慮する必要があります。 思考を行動に移す意味とは？ 三つ目は、「考えるだけでなく行動しないと、ロジカルシンキングは身につかない」ということです。どれだけクリティカルな思考をしていても、それを他者と議論しなければ思考力は育ちません。議論を通して、自分の思考がどの程度正確か評価されます。また、多様な視点を持つためにも、他人のフィードバックを受けてさらに深めるプロセスが重要なのです。 思考法をどう実践で活用する？ これらの思考法は様々な場面で活用できると感じています。例えば会議においては、参加者として会議のゴールや議論の意図を確認し、目的に沿った意見を発言することでより良い意思決定が可能になります。ファシリテーターの場合は、他の人の意見を深掘りし、整理することで、全員が納得する結論に導けると思います。 また、課題検証の場面でも役立ちます。クリティカルシンキングを身につけることで、与えられた課題を深く考え、その目的を明確にする行動が取れるようになります。そうすることで、課題を解いた時のインパクトを最大化することが可能です。 私自身も会議の場面では積極的に意見を述べることから始めていこうと思っています。幸いなことに、チームメンバーはフラットな議論を歓迎してくれるので、この環境を利用して思考を深めていくことを目指します。 課題検証の場面では、なぜ課題に取り組むのかをメンバーとすり合わせる作業を必ず実施したいです。課題の緊急性や重要度を明確にすることが、結果的に顧客の価値に繋がると信じています。

思考の偏りをどう認識する？ 人には「思考の偏り」が存在します。自身の経験を基に考えをまとめがちですが、これは他の人も同様です。設問やグループワークを通じ、同じ課題に対して様々な答えが出ることで、自分がいかに偏った考え方をしているかを実感しました。また、アウトプットを通じて思考の偏りを深く認識できることを理解し、アウトプットの重要性も改めて認識しました。 思考力と瞬発力をどう鍛える？ 思考には「瞬発力」と「持久力」の両方が必要です。場面によって求められる反応の速度が異なるためです。「瞬発力」は対話の場で求められ、「持久力」は時間をかけて考える際に必要です。この力を伸ばすためには、他者とのディスカッションを重ねることが大切です。 目標設定での学びをどう活かす？ 目標設定時には、四半期開始時の目標設定で多くのフィードバックを受け、苦戦することがあります。上司からの指摘には「視座が低い」や「幅広さが不足している」などがあり、これを改善するために、本プログラムの内容を活用できると感じました。 意思決定に必要な能力は？ 会議時に予期せぬ質問にうまく答えられないことや、発言力のある人に影響されやすいこと、議論が深まらないことに課題を感じています。思考力と瞬発力を鍛えれば、質の高い意思決定に貢献できると感じています。 効率化を目指すには？ 意思決定の際には、例えば日常業務において、ツールの修正に伴い生じるリスクを幅広く捉えられるようになりたいと考えています。現在は作業後に問題に気づき、手戻りが発生することも多々あります。思考力を高めることで、効率的に仕事を進めることができると期待しています。 瞬発力の習得に必要な経験は？ 今後は、頭の使い方を意識して行動します。「瞬発力」と「持久力」を基に考えると、個人的には「瞬発力」はすぐに身につかないと感じています。まずは「持久力」を基礎として鍛え、それを「瞬発力」に応用できるようにしていきたいです。具体的には、直感や経験に頼る癖を矯正し、「3つの視」「抽象と具体」を用いて幅広く物事を捉え、必ず自問自答を行う習慣をつけます。 受け身から能動的な姿勢へどう変わる？ 「瞬発力」を身につけるためには、多くの経験が大切だと考えています。これまで受け身で参加していた会議でも、必ず発言するか、議事録やコミュニケーションツールでコメントすることで、時間に制約がある中でアウトプットする経験を得ます。これにより、他者の考え方を知る機会も作り出せると考えています。

チーム運営の基礎は？ 日常的なコミュニケーションの積み重ねが、チーム運営の基礎であり極めて重要であるということを改めて実感しました。 新たな視点は？ WEEK1で描いたリーダー像と比較して、いくつかの新たな視点を得ました。まず、従来はチーム内での最適行動に重点を置いていましたが、外部環境や経営視点を理解し、自分のチームの役割や方向性とどうつなげるかが重要であると気づきました。次に、これまでもコミュニケーションの大切さは認識していたものの、日々の対話がチーム運営の土台であることを再確認し、メンバー一人ひとりの性格やモチベーションの源泉を理解した上で信頼関係を築く必要性を強く感じるようになりました。また、個人の成長とチームの成果を別々に捉えがちでしたが、メンバーの成長がチーム全体の成果に直結しているという因果関係にも気づきました。 方針と現状の関係は？ これらの気づきを踏まえ、まずはグループミーティングやプロジェクトの進捗会議といったフォーマルな場面で、チームの動きや判断が会社全体の方針や現状とどのように関係しているかを意識的に共有していきたいと思います。 信頼感はどう築く？ また、日常的な雑談や軽い声かけにも積極的に取り組み、各メンバーのモチベーションの源泉や価値観を理解する努力を続けます。その上で、一人ひとりと信頼関係を築くことを大切にしていきたいと考えています。 成長支援の視点は？ さらに、日々の業務の中で「この人がさらに成長するために何が必要か」という視点を持ち続け、適切なタイミングでフィードバックを行うことで、メンバーの成長がチーム全体の成果につながるよう、納得感のある成長支援を実践していきたいです。 意識共有の方法は？ 具体的には、決算発表などの節目に合わせて自身の考えや方針を言語化し、整理した上でチームと共有することを習慣化します。これにより、チーム全体として会社の方向性に沿った行動ができるよう意識づけを行います。 毎日会話の重要性は？ さらに、現状、全員と毎日十分に話す機会が持てていないため、1日1回は全員と雑談も含めた会話を行うことを意識します。特に若手メンバーに対しては、メンタルケアの面も考慮して実践していきたいです。 定期振り返りは何？ 最後に、チームメンバー一人ひとりの近況や変化を定期的に振り返る時間を設け、もし何も思い浮かばない場合は、日々のコミュニケーションが十分でないサインと捉え、関わり方を見直すようにしていきたいと考えています。

顧客の価値はどう変わる？ 顧客のニーズや知識が日々アップグレードしている現状では、単に商品力だけでなく、機能的価値と情緒的価値の両面で付加価値体験を提供する必要性が高まっています。 接触回数で効果は？ まず、顧客との接触回数を増やすことで、その体験と感情を結びつけ、情緒的な価値を生み出すことが可能です。接触の機会を積み重ねることは、企業の資本力に左右されずに成果を上げる手段となりえます。ただし、コストパフォーマンスとのバランスを考慮する必要があります。 体験で差別化は？ 体験を考える際の重要なポイントは以下のとおりです。まず、商品に関連する体験が提供する＋αの価値を正しく把握すること。そして、体験を通じて強力な差別化を図ることが可能であり、何よりポジティブな体験であることが大切です。いずれの場合も、顧客のニーズや状況を正確に把握するとともに、その体験が常に高い質を保つよう努める必要があります。また、顧客の要求は年々上昇するため、常に見直しと改善を重ね、一歩先の付加価値を創造していくことが求められます。 付加価値の重要性は？ 当社にとって、顧客との接触回数と付加価値は大変重要な視点です。少数精鋭で競合他社と戦うためには、資本力以外の面での強みとして、これまでの付加価値の提供をさらに強化し、戦略的に活用することが不可欠です。特に、候補者との接点を増やし、その方法を工夫することや、サービスの付加価値部分をより明確に打ち出すことが重要となっています。 面談方法を見直す？ 具体的な改善策として、まず接触回数と方法の見直しがあります。これまで一度の面談でヒアリングから情報提供までを行っていましたが、時間が不足し後半が急ぎ足になっていたため、面談を2回に分けることを検討しています。初回はヒアリングに専念し、2回目に求人の提案を行う方法です。また、候補者がどの会社を受けるか判断するタイミングでは、メールでの返信ではなく、電話で直接確認することで「すぐそばにいるエージェント」としての付加価値を提供したいと考えています。 多角的支援は魅力？ さらに、これまで「転職支援」を主なサービスとして打ち出してきましたが、実際には転職をきっかけに人生相談、コーチング、モチベーション向上のサポートといった幅広い価値を提供している点が、他社に比べて高い決定率の背景にあると考えています。今後は、この強みを明確に言語化し、発信していくことで、より一層のサービス向上を目指していきます。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。

分析はどう進める？ 演習を通じて、実際のビジネスにおける分析思考を実践することができました。目的を明確にした分析や比較対象の明示、仮説を網羅的に洗い出し、可能性の高いものを検証していくプロセスを学びました。また、数値のばらつきを意識し、代表値に惑わされず、データの適切な見せ方についても考えることができました。 割合の見方は？ 実数と割合の両方を把握することの重要性を理解しました。変化が現れる割合の内訳や、それが分析に値するかどうかを見極めることが求められますが、そこに対応が不十分な点に気付きました。無視してもよい場合は早めに切り捨てることで、分析の効率化につながることを学びました。 実績はどう比べる？ 実績を比較する際には、既存データの見え方に惑わされないようにし、元データをしっかり把握することが重要です。逆に社内での説明時には、平均や代表値を用いつつ、その根拠となるデータもグラフで示し、データの精度を納得させるように努めたいと思います。平均、中央値、最頻値のどれを用いるか、慎重に考える必要があります。 不要データは除く？ 効率化のために、不要な情報を最初に除外する判断が求められます。データの予測精度を上げるために複数の方法を試し、正確性に欠けるものを排除することが必要です。具体的には、当年実績予測を立てる際に、どの予測方法を採用するかを検討します。いくつかの手法を出し、例年の傾向を踏まえて選ぶといった作業が重要です。 課題は何でしょう？ 分析における「比較」「目的」「課題」を明確にし続けることが重要であり、学びやインプットの時間を意識的に捻出することを続けたいと思います。特にExcelの実践スキルを高めることが課題であり、データ分析の本質や考え方についての理解を深めることができましたが、実践がまだ不足しています。業務の中でも学びの時間を作り、スキルを磨いていかなければなりません。 効率はどう上げる？ データ分析を行う中で、「もっと効率的に行う方法や関数があるだろう」と感じながらも、業務の中では時間がとれないことがあります。学びの時間を構築し、最初は大変でも一度挑戦することが重要です。それを繰り返すことで、最終的な作業の効率化や精度の向上につながります。 多角的視点は？ 最後のライブ講義で提示されたクリティカルシンキングのポイントを忘れずに意識しておきたいと思います。多面的に考えることを意識し、様々な人と話し、インプットを続けることが大切です。