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企業

に関する学び

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B/Sの新鮮な視点は？ B/Sの基本的な見方を学ぶことができ、非常に新鮮に感じました。自社が子会社としての性質上、外部から資金調達する場面がほとんどなかったため、従来は貸借対照表を使って調達方法と資金の使い道をセットで考える意識が欠けていたと実感しています。今後は、この視点をしっかりと定着させていきたいと考えています。 B/Sで資産はどう考える？ 社内で新規事業を検討する際には、従来のP/L的な整理だけでなく、B/Sの視点からどのように資産を形成し、何を調達するのかを整理することが求められると思います。実際に新規事業のB/Sを想定して作成することで、競合他社のB/Sを参照しながら資産構造の理解と分析を深めることができると感じました。 B/S利用の実態は？ また、社内新規事業の起案や推進の際に、B/Sを作成して活用している企業がどの程度あるのかにも興味があります。P/Lは多くの企業で作成され、判断材料として機能している一方で、B/Sに関してはあまり耳にしないのが現状です。この点について、今後さらに探求していきたいと考えています。

組織支援の新たな視点は？ 自分の業務は法人向けのガバナンス支援や規制対応支援であり、製品開発とは距離があるため、一般ユーザーの視点や共感を求められることはほとんどありません。そのため、組織としての対応やあり方を重視する中で、あえてデザイン思考のアプローチを適用することで、予想外の効果が得られるのではないかと感じています。 組織論で何を学ぶ？ また、自分の日々の業務は基本的に組織論に基づいており、直接的な個々への共感よりも、組織設計や評価を重視して行われています。このような出発点での業務が、たとえその良し悪しが直ちに判断材料とならなくとも、将来的に役に立つ知見となると改めて気付かされました。 ユーザー体験の真意は？ さらに、デザイン思考の基礎であるユーザー体験や共感という概念にはなじみがあり、漠然とした理解はあったものの、実際に登山装備の製品開発における事例や、身近な企業がどのような努力をしているのかを調べ考察する過程で、自分の業務や企業との関連性を新たに感じるとともに、理解が深まり、想像力が強化されたと実感しています。

この施策はどうだろう？ 店舗あたりの顧客数の増加や顧客単価という切り口から、ある大手ファストフードチェーンのここ数年の施策を振り返ってみると、理にかなっている点が多く見受けられます。論理的な整理を土台に、骨太なイシュー設定とクリエイティブかつ大胆なアイデアが融合しており、その戦略性に改めて感心しました。 大手の盲点は何だろう？ 一方で、どれほど経験豊富な大手企業であっても、時代の変遷に応じた論点の見落としが、直近の転売問題のような大きなトラブルにつながる可能性が示されています。この点から、多面的な視点で論点を整理する重要性について学びがありました。 本質に迫るには？ 今後は、イシューそのものに疑問を持つことから始めていきたいと考えています。そもそものイシューのレイヤーが適切であるか、提示された切り口が正しいかを再検証し、「そもそも」と遡りすぎて無駄な時間の重複が生じないかを意識しながら、今向き合うべきテーマとなっているかを見定めたいと思います。同時に、より定量的な分析をもとに、イシューとしての確からしさをさらに高めていく所存です。

用語の定義大事？ マーケティングは人によって定義が異なることに気付き、社内で用語の定義を共通認識として持つことが非常に重要だと実感しました。すなわち、顧客に買ってもらう仕組みを作るための土台として、言葉の定義がしっかりしていることが求められます。 顧客ターゲットはどれ？ また、実務で顧客となるのは「住民」や「企業」、さらには「市外の住民」など幅広く、その中からどのセグメントに向けてサービスや商品を提供するかを常に念頭に置く必要があると感じました。 共通認識ってどうして？ 業務説明の際には、前提条件として用語の定義を共有することが、チーム全体の共通認識の確立につながると改めて認識しました。そして、ターゲットと伝えたい商品やサービスの価値を再確認することも大切です。 順序はどう決まる？ さらに、ターゲット設定と商品企画の順序については、業界環境や自社の状況によってケースバイケースであるため、どちらが先か一概には決められないという点も興味深かったです。クラスの皆さんとの意見交換を通じて、より良い見解を共有していければと思います。

B/Sの内訳はどう？ B/Sは、企業が資金をどのように使い、どのように調達しているかを示すもので、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産の5つの項目に分けられます。流動資産は1年以内に現金化できる資産、固定資産は1年以内に現金化できない資産を意味します。これらを通して、企業のビジネスモデルや他社との違い、そして成熟度合いが読み取れるため、安定した事業展開をしている企業は負債の比率が高い傾向にあるとも考えられます。 新規事業のヒントは？ 今回の学びを、新規事業提案に活かしたいと考えています。全く異なる業態への展開も視野に入れるため、どのような資産の組み合わせが望ましいのか、他社の事例を参考にしながら検討材料にしたいと思います。 自社B/Sの見直しは？ まずは自社のB/Sを読み解くことから始めます。自社がどのような事業を展開しているのかを把握し、必要な資産や費用を洗い出します。そのうえで、自分が描く構想と実際のB/Sを比較し、もし乖離があった場合には何が不足しているのかを振り返り、将来的な新規事業に役立てたいと考えています。

効率性はどこに現れる？ 売上総利益を付加価値と捉えるなら、営業利益はその付加価値を実現するためにいかに資源を効率的に活用しているかを示す指標だと考えています。同業他社の財務諸表を比較することで企業の強みを見出すこともできると感じています。一方で、顧客に提供する価値―売上単価や利益率の向上―を追求するだけでなく、同じサービス品質を低コストで実現するための効率化も図らなければ、真の利益は得られないでしょう。 変化は何を示す？ 前年度との比較では、何が改善され、何が悪化しているかを時系列で把握することで、外部環境と内部環境の変化を客観的に分析できると考えています。さらに、他社との比較から自社の強みを浮き彫りにし、それを今後の事業運営に活かしていく意義は大きいと思います。 背景はどう読み解く？ また、財務諸表の数字だけにとらわれず、その背景にある市況の動向や企業文化の特徴も合わせて理解することが重要です。決算書を読む際は、数字とともに冒頭に記載された市況や事業に関する説明文もしっかりと読み込み、数字の意味合いを深く掴むよう努めています。

理論と実践のギャップは何か？ 総合演習を通じて、座学で学んだことを実践することの難しさを改めて感じました。理論的には理解しているつもりでも、実際のケースに適用しようとすると上手くいかないことがあります。例えば、タクシー会社のケースではPEST分析を試みましたが、そのスケールの大きさからこのケースには適していないと感じました。その結果、もやもやとした感覚が残りました。 分析を活用する方法とは？ 現在、私は出向中の現地法人において市場環境を調査し、分析を進めています。そして、これに基づいた明確な経営戦略や営業戦略の立案が有効であると考えています。また、SI事業に関わっている関係で、規模の経済をどのように活用するかについて再考し、企業の利益体質を強化したいと思っています。 効果的な戦略立案に向けて すでにVRIO分析を行ってその有用性を実感しましたので、今後の経営戦略や営業戦略の立案には3C分析やSWOT分析を実務に活用したいと考えています。現在、会議用の資料を作成中であり、これらの分析手法を直近の実務で是非活かしたいと思っています。

捨てる判断はどう捉える？ 有限なリソースを効率的に活用するためには、捨てるという判断が不可欠であると改めて理解しました。捨てることで成果を上げた事例も紹介され、トレードオフのバランスや方向性の明確化が重要であることが伝わってきました。 分析軸の見直しはどうする？ また、感覚や慣習にとらわれずに多角的な分析を行い、企業や自分自身がどのような選択をすべきか、その軸を明確にしていく必要性を実感しました。 開発項目の選定はどう進める？ 新規商品開発においては、さまざまな手法の中から実際に開発する項目を絞るため、「捨てる」判断が必須となります。しかし、過去に捨てた選択肢が、後になって成功の可能性を秘めていたと気付く場合もあります。そうした経験を単なる後悔で終わらせないためにも、捨てる判断の根拠や前提条件（市場環境、技術成熟度、制約条件など）を記録し、振り返りやすい状態にしておくことが大切だと感じました。 判断質向上の方法は？ 今後、同様の意思決定を行う際には、これらの記録をもとに判断の質を高め、目利き力の向上に努めたいと思います。

機能から体験へは？ 近年、機能的価値から体験価値へと重心が移っていることを改めて実感しました。個人や企業それぞれの状況に合わせた最適な体験価値の提供が求められる中、ある大手機械メーカーによるオープンプラットフォームの事例や、海外の鉄道における車両メンテナンスの具体例は非常に示唆に富んでいました。これらの事例では、従来の「モノを売るビジネス」から、AIやデータの活用を通じた「ソフトウェアやサービスの提供」への転換が進んでおり、業界全体の生産性向上や中小企業向けのサブスクリプション形式でのサービス提供が、新たな収益モデルとして学ぶべきポイントとなっています。 サービス転換の鍵は？ また、自社（メーカー）として、単なる売り切り型のビジネスからサービス化・リカーリング型ビジネスへの転換の必要性が一層高まっています。その中で、生成AIの効果的な活用方法は大きな課題となっています。業界全体を見据えた一歩進んだサービス提供を実現する一方、コーポレート業務においても単なる単純作業ではなく、応用的で発展的な活用を進めることが今後の鍵となると感じました。

ミッションと利益の均衡は？ 営業利益や特別利益・損失についての意味を再確認し、ビジネスにおけるミッションと利益のバランスの重要性を学びました。これにより、自分の業務におけるミッションとアウトプット（利益）拡大の必要性について考える機会を得ました。 連携研究の価値はどう？ 私は製薬企業の研究者として、創薬研究の一部を担当しています。創薬研究は薬理研究者、化学研究者、安全性研究者など多くの専門家が連携して進められ、各部署がタイムリーに成果を出すことが求められます。そのため、一定の経費を活用しつつ、迅速にアウトプットを出す方法を模索しています。 外部協力と効率化は？ 一人でできる作業には限りがあるため、CROなどの外部リソースを積極的に活用して効率的にアウトプットを出すことが重要です。また、時間のかかる業務の効率化にも取り組んでいます。例えば、子会社の研究員に頼める業務は依頼し、その分の時間を他の重要なタスクに振り向けるようにしています。さらに、定型業務についてはテンプレートファイルや簡単なマニュアルを作成し、効率化を図っています。

新たな体験価値で顧客獲得？ 商品とともに新たな「体験価値」を加えることで、顧客へのアプローチ方法が大きく変わると感じました。例えば、カフェでコーヒーの焙煎体験や美味しいコーヒーの淹れ方のワークショップを開くことで、新たな顧客層にアピールできます。また、商品購入時に生産者の名前や農場の知識を提供することで、南米やアフリカなどの労働環境や環境問題への関心を引き出す取り組みも可能です。 地域の関心を集める方法は？ 現在の業務に直接適用するのは難しいものの、企業活動に地域の人々の関心を集める方法は見出せると思います。例えば、定期的な季節イベントに参加してもらうことなど、様々なPR方法を利用して企業の新たなブランディングに貢献できるのではないかと考えます。 体験型サービスの需要増加？ また、身近な商品や喫茶店で同様の体験価値を提供している事例がないか、探してみる価値があると思います。インバウンド増加に伴う「体験型サービス」の需要は今後高まると予想されるため、機会があればどのようなサービスがあるのか個人的にリサーチしてみたいです。

新たな掛け算発想は何？ 今週は、掛け算を用いた新たな発想の疑似体験が印象的でした。デジタル技術を使う理由については納得がいかない部分もありましたが、図式化によってイメージが広がり、柔軟な発想が生まれる点は非常に良いと感じました。なお、生成AIの方がアイデア出しに適しているという意見もありました。 顧客価値はどう感じる？ また、デジタル社会における顧客価値について学んだ際、サービスが従来以上の価値を提供することの重要性に驚かされました。初めて聞く企業のサービスや、以前から知っている企業の事例を通して、ただ盗難防止のための機能に留まらず、付加価値の高いサービスが顧客に魅力を与えることを実感しました。 生成AI利用はどう進化？ 先週の課題を受け、今後の業務において生成AIの活用を真剣に検討するようになりました。まずは、自分の現在の業務内容を棚卸しし、その中で生成AIがどのように活用できるかを柔軟な発想で考えることが大切だと考えています。また、現在のやり方に固執せず、成果を意識した新たなアプローチを模索する姿勢も重要だと思いました。