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自分 ✕ 会社

に関する学び

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自分の価値観は？ 仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージを明らかにする手法として、「キャリアアンカー」や「キャリア・サバイバル」という考え方があります。リーダーシップを発揮するためには、自分のキャリアに向き合うことが非常に重要です。リーダー自身がキャリアに真剣に向き合うことで、自然とリーダーシップが発揮しやすくなるからです。 内面はどう見る？ 具体的に言えば、自分の内面に向き合うことで、自分がどのような仕事をしたいのか、どのように成長したいのかが明確になります。これによって、フォロワーはそのリーダーについていきたいと思うようになり、サポートを得やすくなります。 目標設定は何？ 普段は、仕事の中身や進行中の事案から目標を設定し、こうしたい、こう進むべきだと考えてきました。プロジェクト内でリーダーシップを発揮する際も、人の役割や責任に基づいて対応し、その場に応じた解決策を講じてきました。しかし、今回の学びを通じて、自分の仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージがリーダーシップに反映されているか、フォロワーが自分についてきたいと思っているかを考える必要があると思いました。 キャリアに向き合う？ 自分がこれまでキャリアに十分に向き合ってきたとは言えないので、まず自身のキャリアアンカーが何であるかを考え、職務と役割の戦略的プランニング（キャリア・サバイバル）を検討したいと思います。その結果として、リーダーシップを発揮するための発想や行動力を身につけたいと考えています。 キャリア診断はどう？ 早速、自分の仕事に対する価値観や欲求を理解するために、まず8つのキャリア・アンカーに対する自己診断を行い、次に会社のキャリアアドバイザーの助言を活用して、どのキャリア・アンカーが自分に適しているのかを判断したいと思います。

仲間と何を感じた？ 同じ目的意識を持つ仲間と意見交換できたことが、今回の学びをさらに進める大きなモチベーションにつながりました。また、いくつかの関連動画を視聴することで、これまで漠然としていたAIの定義や歴史が整理され、基礎知識の習得に大いに役立ちました。今後は、自身の業務分野におけるAIの向き合い方や、具体的な導入プランの作成と実行を進めていきたいと考えています。 業務でAIをどう活かす？ 現時点では具体的な活用プランまでは固まっていませんが、経理、財務、海外子会社のマネジメントなど自分の業務領域でのAI利用は不可欠であると認識しています。アジア地域の各拠点から理財情報を適時に収集・分析し、本社へ報告する重要な業務において、タイムリーかつ正確な情報処理が求められており、そのためには最小限のメンバーで効率的に業務を進める必要があります。まずは、チームメンバーにAI導入への取り組みを宣言し、意識の転換を促すことから始め、必要最低限のAIツール（例えばCopilot）を用いて試行錯誤を重ねながら改善策を実行していく方針です。 具体策は何だろう？ 具体的な取り組みとしては、以下の３点を想定しています。まず、海外子会社との会議議事録の自動作成、次に海外子会社からの報告内容の自動分析と課題抽出、そしてこれらを踏まえて本社向けの報告書（約５種類）の自動作成を目指します。 子供の利用で悩む？ また、講義で紹介されたNotebookLMは、効率的に知識を得るために非常に有用だと感じ、早速活用し始めました。一方で、今回の学びを通じ、AIを活用した試みを子供たちが同様に利用することについても疑問を感じました。今後は、子供たちがAIを利用する際の留意点や段階的なステップについても、並行して検討していきたいと考えています。

PDCAではどう進む？ VUCA時代においては、従来のPDCAサイクルではなく「仮説→行動→分析」を繰り返すアプローチが求められると理解しました。不確実性が高いため、いくら分析しても予測できない部分があり、分析に時間をかけるうちに市場が変化してしまう点がその理由です。自分自身の仕事の進め方は、仮説を立て小さな行動を重ねながら成果を確認する方法に近いこともあり、今回の学びは非常に受け入れやすく感じました。ただし、仮説の作り方自体には高度なスキルが必要であり、今後はAIを活用して仮説の立案をより深く行いたいと考えています。 モチベ向上の鍵は？ この手法は、各従業員のモチベーション向上と会社全体の目標達成に向けた仮説・検証のプロセスとして活用できると捉えています。 具体行動の方法は？ 具体的な行動としては、製品販売に向けて各部署の役割、労働時間、人数、性格、年齢構成、性別、新卒・中途の割合などの事実をAIに入力し、各部署のペルソナを作成します。さらに、行動心理学の視点も取り入れ、ペルソナに対して目指すべき方向性や達成してほしい成果を提示し、どのような反証が出るかを徹底的に検証します。複数のAIツールを活用しながら、各部門ごとに一つの仮説を作成し、その内容をまとめた説明資料を作成、効果や反応を踏まえて次の仮説の策定と実施へと進めていきます。 分析と判断の基準は？ また、仮説作成には目的設定だけでなく、そのための十分な分析が必要です。どの程度のレベルで行動に移すかの判断基準を明確にし、定性的な分析（４P4CやSWOTなど）と定量的な分析（Unit Economics）のどちらを重視するか、または両方を組み合わせるのかを検討する必要があります。さらに、検証の段階では定量的な視点がより重要となると考えています。

権限委譲の効果は？ エンパワメントとは、リーダーが大まかな目標を設定し、その具体的な遂行方法をメンバーに任せることで、主体的な取り組みを促す手法です。メンバーが目標を具体的にイメージし、リーダーと同じ認識を持てるよう、適切なコミュニケーションが不可欠です。また、業務量やスキル、経験を十分に把握しながら、目標達成の難易度を考慮することが求められます。こうした権限委譲によって、上司が適切なフィードバックを行い、メンバーの成長につなげることができます。 目標共有の大切さは？ 目標設定や計画・実行の面では、リーダーが一方的に目標を決めるのではなく、メンバーと共有しながら進めることの重要性を感じました。具体的には、会社全体の方向性や自分たちの立ち位置を説明し、目標達成によって得られる成果を伝えることが不可欠です。さらに、一度伝えて終わりにするのではなく、繰り返し説明し、メンバーの理解度を確認するための問いかけを行うことが大切です。計画実行においても、メンバー自身が計画を考え、積極的に関与することで、意欲を高める狙いがあります。 納得度はどう確認？ これまで、目標達成に向けた計画を自分がすべて決め、一方的に伝えてしまう傾向があったと反省しています。伝える際には「なぜ行うのか」「達成すればどのような成果が得られるのか」を意識してはいましたが、メンバーが本当に納得しているかの確認が不足していたと感じます。今後は、目標設定後に「どのように計画すればよいか」「達成したとき、どのような影響があるか」といった問いかけを通して、メンバーの理解をより深める工夫をしていきたいと思います。また、目標達成のためにどのように関わるか、過去の経験がどのように役立つか、または支障となる要因がないかといった点についても、丁寧に確認していきます。

エンパワメントの意味とは？ エンパワメントとは、部下に権限を委譲し、自ら目標を達成できるようにする仕組みです。そのため、目標を具体的に設定し、実現に向けた計画を立てることが重要だと感じています。 信頼の不足はなぜ？ 以前、丸抱えや丸投げの対応をしてしまった経験があり、部下への信頼や育成の視点が不足していたと反省しています。今後は、部下がコンフォートゾーンを抜け出し、ストレッチゾーンに挑戦できるよう、彼ら自身がわくわくする目標設定を目指したいと思います。そのためにも、相手が抱える課題や「やってみたい」と感じることを丁寧に聞くことが必要です。また、自分自身に余裕を持ち、部下一人ひとりの仕事のタイプを見極めながら付き合っていきたいと考えています。 面談目標はどうする？ 目標設定面談の際は、本人の課題感や希望と会社の方向性をリンクさせ、部下自身が実行できる計画を作成する予定です。特に経験の長い方はコンフォートゾーン内で目標設定をしがちなので、適切なレベルの目標を設定できるよう、わからないのかできないのか、またはやりたくないのかをじっくりと聞きながら支援していきます。その際、こちらも辛抱強く受け止める姿勢が求められます。 自発性引き出せる？ また、面談や普段のコミュニケーションにおいて、部下が自ら目標に向かいたくなるようなアプローチを心がけます。次回の面談に備えて、事前に聞きたい内容や引き出したい項目を整理し、部下の課題や改善したい点、「やってみたいこと」と会社の目標をリンクさせた適切なレベル感の目標を設定する計画です。具体的には、6W1Hを意識した計画づくりを行い、指示するのではなく達成のために自ら考えさせるような仕組みづくりを進め、月に一度は目標達成状況を確認する機会を設ける予定です。

権限委譲はどうすべき？ 変化の激しい現代において、トップが一方的に指示を出すのを待っていると、現場で実行するには手遅れになることが改めて実感できました。そのため、現場に適切な権限委譲を行う必要性を強く感じています。また、エンパワメントには自立性の促進と適切な支援という双方の視点が求められ、単に成果を上げるだけでなく、メンバーの成長を育むことも大切です。とはいえ、すべての仕事がエンパワメントに適しているわけではなく、緊急性が高かったり、失敗が許されない仕事は注意が必要です。そのため、仕事ごとの見極め力が非常に重要だと考えています。 トップダウンはなぜ？ これまでの自分のチームでは、上司が自らの感覚だけで計画を立て、トップダウンで実行していたため、メンバーが自ら考え、アイデアを出して共感しながら実行する場面はあまり見受けられませんでした。今後はその反省点を踏まえ、適切なエンパワメントを実践するチーム作りを目指したいと思います。 案件対応の進め方は？ 具体的には、保険業務を担当するチームにおいて、難易度が高くセンシティブな案件はこれまで上司が全て対応していましたが、緊急性の低い案件については、メンバーと一緒に進める体制に変更します。案件が発生した際には個別に声をかけ、まず何から始めるべきかを問いかけ、メンバーに考えさせるプロセスを重視します. デジタル化の意義は？ また、業務のデジタル化という課題についても、まずは各メンバーに自ら目標を立て、実行してもらう形を取り入れます。なぜデジタル化が必要なのか、会社のビジョンとどのようにつながっているのか、そして自分自身がどのように貢献できるのかを一人ひとりに問い、仕事への理解を深めたうえで、モチベーションを高く維持できる目標設定を目指します。

確証バイアスは何？ 確証バイアスについて、意識していても人間は自分に都合の良い情報に偏りやすく、それを客観的に捉えることは難しいため、常に予防策が必要だと強く感じています。 デジタル変革はどう？ デジタル技術がもたらす可能性は、個人や企業などさまざまな分野で急速に進展しており、その速さに驚かされます。一方で、データ管理の重要性やリスクについてもきちんと考慮する必要があると実感しています。自由な選択をしているつもりでも、実際には自分の意志が操られている可能性があり、考える力やその習慣が失われる恐れも感じています。 壁打ちで何が？ 演習では、チャットGPTとの壁打ちを繰り返すことで、自分にはないアイデアを引き出すことができました。今後も発想力を支える有効なツールとして活用していきたいと考えています。 センサー利用はどう？ 現在の所属先ではセンサーの利用についてあまりイメージできないものの、以前勤めていた会社の大口取引先である損害保険会社では、個人や自動車にセンサーを取り付けることで最適な保険料をタイムリーに提示できる可能性があると感じました。また、これによりリスク管理もより効率的に行えるのではないかと思います。 アイデアはどう？ 今の仕事においては、年度計画や中期計画といった大きな枠組みから、クレーム対応など個別の案件まで、漏れのないアイデア出しに活用し、自分の発想力を補っていこうと考えています。なお、一度で適切なアイデアを得ることは容易ではないため、何度か壁打ちを繰り返しながら、経験を通じて効果的な方法を学んでいきたいと思います。 未知の問いは？ 演習などで馴染みのない問いやその主旨を理解するために意識を向けることで、さまざまな着眼点に気付くことができました。

分析の本質をどう理解する？ 「分析は比較なり」という言葉に触れ、データ分析の本質を理解しました。特に分析の重要な要素を短く表現していると感じ、講座の印象に残っています。具体例では飛行機の比較がありましたが、欠損部分を答えと思ってしまいました。この講座を通じて、すぐに正しい結論を導けるよう、考え方を習得したいと思っています。 分析前の準備は何を意識する？ 次に、分析前の「目的」と「仮説」が重要であることを学びました。これまでは仕事の中でしばしば「分析しておいて」と言われ、提案書の内容やグラフの色選びで迷うことが多くありました。これらの悩みの原因は、分析の目的や仮説の前提が欠けていたことに気づきました。この気づきにより、目の前の作業に集中するのではなく、前提意識を持って取り組むことで、提案書の質やクライアントへの説得力が大きく改善されると感じました。 理想の分析へどう向かう？ 「言語化・教訓化・自分化」の実践においては、理想の姿を描く際に不足を感じ、反省しました。本講座を通じてこれを意識的に学び、活かしたいと思います。また、内部環境や外部環境のデータ分析でこれらの考えを活用できると感じました。 必要なデータはどう見つける？ まず、データ収集の場面では、市場やクライアントの会社を分析時に、どのデータが必要か考えることができます。クライアントに提供するデータについて考える場面にも役立つでしょう。 提案書作成で重要なポイントは？ 分析前に重要なのは、「目的」と「仮説」であり、提案書へ表現する際には、明確な目的に基づいて、適切なグラフや色の選択を行うことが大切です。また、分析を進める間にも都度結果を確認し、方針の変更がないかチェックすることで、目的に沿った貴重な分析を行いたいと考えました。

自己評価はどう進める？ これまで定期的に繰り返してきた考え方を整理し、改めて自分の行動や取り組みを振り返る良い機会となりました。特に現在、キャリアの棚卸しの時期に入り、上司と期待や役割について対話しているため、学びが抽象的ではなく、現実の課題に直結していると実感しています。 生き抜く知恵は？ サバイバルとは、さまざまな社会や会社、状況の中でゴールを目指すことを意味し、その中で生じる揺れ動く状態を「ドリフト」と捉える考え方が印象的でした。こうした状況下でも節目ごとにキャリア・アンカーを再確認し、自分自身の判断軸を維持することの重要性を強く感じました。 リーダーの真意は？ また、上司が自らの内面と向き合い、仕事への取り組み方を言葉にできるという点は、リーダーシップを発揮する上で大きな意味を持つと感じました。自分自身に真摯に向き合っている上司は、部下が主体的に仕事に取り組むための支援ができるという点も、これまでの経験と重なり、納得感を深める要因となりました。 キャリアの整理法は？ 今週学んだキャリア・サバイバルについては、組織再編や役割の変動が予想される状況下で特に有用だと感じました。まずは現状を整理し、自分の責任や成果、利用できるリソース、さらに上司や関係者からの期待を明確にすることが必要です。これからも対話を通して曖昧な点を確認し、引き続きこれらの内容を言語化して整理していきたいと思います。 未来への一歩は？ また、状況が落ち着いていると感じる時こそ、次に起こりうる変化を見据え、ドリフトしながらも節目ごとにキャリア・アンカーを再確認することが重要です。やめるべきこと、増やすべきこと、そして交渉のポイントを明確にし、具体的な対応プランへと落とし込んでいきたいと考えています。

戦略思考とは何が必要？ 戦略思考について、まず①目標を明確にし、②その目標を最短・最速で達成する手段を選定して行動に落とし込むことが重要であると理解しました。この考え方は、日常業務から戦略立案まで、あらゆる仕事で不可欠です。 目標設定で注意すべき点は？ まず、①の目標設定では、上司や顧客の期待する目標を具体化し、言葉で説明することが求められます。次に、②の手段選定では、優先順位を決めた上で、時間や費用、労力を考慮しながら進めます。また、③では、多くの解決手段から②の基準やその他の基準も考慮して比較し、最適な手段を選定します。 目標の明確化にどう取り組む？ 私は特に①の目標設定の段階で、疑問点があっても深く考えずにぼんやりと目標を決めることがあると自覚しています。そのため、目標を明確に言語化し、自分の取り組みを論理的なストーリーとして説明できるようにしたいと考えています。 戦略思考をどこで活用する？ 私たちの会社では、全社の理想像を具体化し、その到達に向けた戦略を立案する場面で、戦略思考が役立っています。また、自身の業務においても、調査業務や研究の方針決定でこの思考が有用です。 戦略思考で業務効率をどう改善？ 日常業務では、まず自分で考えられる手段を増やし、その中から最適なものを選ぶことから始めたいと考えています。さらに、自分の業務に限らず、進捗が遅れたり成果がなかなか出ない研究チームを支援する際にも、戦略思考を活用したいと思います。具体的には、目標を設定し、最短で理想の姿に近づくための手段・方法を検討します。そして、チームリーダーや他のメンバーと協力し、アイデアやチームの課題について意見を集め、複数の手段を並行して選定していきたいと考えています。

理想も反面教師もどう見る？ これまで、理想のリーダーや反面教師とされた人物は、その一面だけではなく、背景全体から成り立っていることに気づかされました。また、単なるインプットやアウトプットと捉えるのではなく、自分のものにするためには目標の設定が不可欠であり、それが本気度を左右すると実感しています。 授業で何を発見？ ライブ授業で他の受講生のリーダー像を拝見して、これまで上司の立場でなければリーダーシップを発揮できないと思っていた自分に対し、初めて会社で経理を担当していた時期の行動が最もリーダーらしかったのではないかという意外な発見がありました。 グループで気付いた点は？ グループワークの中では、リーダーが突然態度を変えるのは違うのではないかという話がありました。理想像をただ描いたり、他人の真似を追いかけても長続きはしないため、まずは自分自身のタイプを把握することが大切だと考えています。私自身はDiSCで主導型、MBTIでは研究者と判断されたため、周囲の意見を取り入れながら、具体的なリーダースタイルを模索していくつもりです。 チームに求められるものは？ 現職のチームに対しては、動画学習で学んだ「行動＝能力×態度」という考え方をメンバーと共有し、各自の不足する部分を補い合いながら、苦手な分野は得意な人に任せる柔軟なチーム作りを目指していきたいと思います。 異なる視点はどう生かす？ また、自分とは全く異なるリーダーシップを目指す方々との交流を通じ、その考え方や理念を知ることで、新たな視点を得たいと考えています。一人で考えをまとめるだけでは限界があるため、グループワークなどで他者の意見を取り入れながら、自らのリーダーシップをより深化させていく所存です。

データ分解は有効？ 数字はそのままでは意味を持たず、こちらで手を加えることで初めて価値が見えてくると学びました。合計や比率の列を追加したり、グラフ化するなどして、切り口の単位をいろいろ試してみると、データの見え方が大きく変わります。実際、航空会社のデータを国内／国際や客数／単価に分解してみると、「前年比105％で好調」という全体の印象から、「伸びの約89％は国際線で、国内線は客数が横ばい」という具体的な状況が浮かび上がりました。切り口を変えると結論が変わるだけでなく、分析を打ち手につなげるための分解が重要であると実感しました。 医療施策はどう解析？ 現在、医療系のマーケティング施策として、施策別の来院予約や実施金額のデータを見ています。従来は前月比で「来院数が増えた・減った」「施術実施売上が増えた・減った」「広告費用対効果が目標を達成しているか」といった狭い範囲で評価していました。しかし、今後は実施売上を「実施件数×施術単価」、実施件数を「来院数×実施率」に分解し、初診／再診や流入チャネルごとに切り分けて分析していく方針です。次の施策の振り返りからは、毎回同じ形式で分解表を作成し、どの要素が動いたのかを共有することで、議論をより有益なものにしていきたいと考えています。 切り口の見つけ方は？ また、分析の際に切り口が思いつかない場合の対応についても考えています。演習では、自分では気づかなかった切り口（例えば、ある属性で分けるといった方法）が提示された一方で、細分化しすぎると情報が増えるばかりで全体像が見えなくなるという課題も感じました。そこで、皆さんはどのように切り口の引き出しを増やし、どこで「この分解で十分」と判断しているのか、その工夫を知りたいと思います。