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自社 ✕ 事業

に関する学び

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仮説の基本は何？ 仮説とは、ある論点に対して一時的な答えを示すものであり、結論の仮説や問題解決の仮説など、さまざまな形で用いられます。この仮説を立てることで、検証マインドや関心・問題意識が向上し、行動のスピードや精度も高まるという効用があります。 データで示す理由は？ また、仮説はそれ自体の正しさをデータで示す必要があり、その方法が非常に重要となります。データにより正しいことが証明されるとともに、他の説が否定される仕組みが求められます。良い仮説を構築するには、フレームワークの活用も有効であり、フィールドワークやエスノグラフィーといった手法が、質の高い仮説作成に寄与するという意見もあります。 仮説思考はどう役立つ？ さらに、仮説思考は課題や目標の検討にも役立ちます。次年度の事業目標や事業拡大のために、自分なりの課題設定を行う際、また顧客ニーズの変化や新市場を捉える際に、仮説を立ててアイデアを具体化することが求められます。 来年度の目標設定はどう？ 来年度の目標設定においては、売上などの事業指標だけでなく、競合との比較や自社への影響を示す独自のインデックスを仮説として設定することが推奨されます。その仮説がどのような状態になれば「影響がある」と判断できるのか、ほかの指数と照らし合わせながら検証し、実際にデータを収集して売上や実感との整合性を確かめることが大切だと感じました。

企業の利益は何が違う？ 企業には様々な利益が存在し、それぞれの性質を理解することで、企業活動の本質に迫ることができると感じました。同じ業種内でも、どこに価値を見出し、どの部分に独自性を表現するかで、示される数字や財務状況が大きく異なることに気づきました。特定の同業他社の財務情報を参考にするのも有益ですが、自社ならではの価値の源泉を明確にすることが、企業としての個性を引き出すのだと思います。 利益率はどう意識すべき？ また、起業後は各利益率を正確に把握し、それが目標値に近いかを意識して経営に取り組むことが大切だと感じました。特にスタートアップ企業は、すぐに売り上げが上がらない場合や、補助金などで一時的な運転資金を得ることも多く、利益率をすぐに重視する経営は難しい面があることを実感しています。今後は、財務情報が得られる企業との比較も行い、事業内容だけでなく数値面からも学びを深めていきたいと思います。 財務の本質は何が分かる？ さらに、これまで勤務していた複数の企業の財務諸表を見比べる中で、業種や規模の違いにより共通点が見いだせない部分がある点に、非常に興味をそそられました。たとえば、売り上げがない研究機関や複雑な連結決算を行っている企業など、それぞれの事情が浮き彫りになっています。一方で、スタートアップはお金の流れがシンプルで、初めて見る者にとっても理解しやすいと感じました。

他社との差別化に課題はある？ 事業会社に携わっていた際、他社との差別化について意識していましたが、それがかなり主観的だったかもしれないと反省しています。「こうしたい」という思いと、実現可能なことや顧客から求められているもののギャップを埋めなければ、ビジネスとして成り立ちません。 フレームワークの活用で何が変わる？ 各種のフレームワークは客観的な判断に有用ですが、顧客の設定（もしくは創造）がすべての軸となることが深く理解できました。3C、SWOT、バリューチェーン、VRIO分析を用いて、現実的かつ需要に適い、持続可能な差別化を打ち出すことに役立てていきたいと思います。 中古車販売で差別化するには？ 中古車販売事業は競合も多く、とてもありふれた商売ですが、ポーターの3つの基本戦略が非常にわかりやすく当てはめられます。他社との比較が容易にでき、自社の差別化戦略に繋げられそうです。 フレームワークをどう実践する？ 学んだフレームワークはとにかく使ってみなければスキルとして定着しないし、良し悪しの判断もできません。フレームワーク自体に良し悪しがあるわけではないでしょうが、合う合わないの問題はあるかと思います。 現状把握で安全なスタートを！ どの方向へ向かうにしても、現在位置を正確に把握することで安全確実な一歩を踏み出せると考えます。まずは冷静な現状把握が必要です。

柔軟な思考をどう育む？ 戦略を立てる上では、思考様式やツール（フレームワーク）の知識を基礎としながらも、多くの知識と他者の多様な考えに触れることで得られる柔軟な思考や発想が重要だという点が印象的でした。しかし、一方で、それらの多くの知識が逆に足かせとなったり、他者の考え方から悪影響を受けないように、自社の経営方針や価値観を判断の拠り所とすることも常に意識する必要があると感じました。 情報収集と分析のポイントは？ 今週の学習内容とは少し異なりますが、事業計画の策定においては、できる限り多くの情報を収集し分析することが求められます。その際、「①自己の都合の良いように解釈したり、拡大解釈しない」ということと、情報や分析結果を基に戦略を立案する際に「②自社のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）との整合を取る」ということが重要だと思います。 まず、①については、自身の出した結論に対する論理を明文化して、他者に意見を求めるという流れを基本的なプロセスとして進めることが肝要です。 MVVと戦略の整合性を保つには？ 次に、②については、MVVを日頃から目に触れる場所に掲示したり、作成するドキュメントに盛り込むことが有効です。また、レビューチェックシートにチェック項目として設けるのも良い方法かもしれません。これにより、常に自社の価値観や目標を意識した戦略策定が可能となります。

戦略思考の本質は？ 「戦略思考」という言葉は、最初は難解に感じられましたが、講義を通して日常の意思決定や行動の中に既に存在していることに気付き、実際には自分でも無意識に活用できていると実感しました。この気づきは、体系的に学ぶ意義を示しており、講義や他の受講生のコメントからさまざまな視点を学ぶことで、今後も多くの新たな発見があると感じています。 日常で学び活用？ また、知識の習得にとどまらず、日常生活や実務で戦略思考を常に意識することがスキル向上に重要だと考えています。今回の講義で総論と各論という基本的なポイントを学んだことで、生活の中でも戦略的な思考を取り入れ、実践していく意欲が一層高まりました。 情熱と戦略の関係は？ ただし、状況によっては「志」や「気合」が求められる場面もあるでしょう。戦略思考だけに偏ることなく、情熱とのバランスを大切にしながら活用していくことが必要だと再認識しました。 自社戦略の秘訣は？ さらに、自社の中期経営計画達成に向け、どの事業領域でどのように戦うかという戦略の策定やKPIの設定に講義の内容を活かしたいと考えています。目指すべきゴールやミッション、ビジョンを整理し、外部環境や内部環境の分析を踏まえたアクションプランを策定することで、これまで曖昧だった実行プロセスを明確にし、経営資源を効果的に活用できる戦略を構築していく所存です。

提供価値って何ですか？ このパートでは、「提供価値とは何か」について深く理解する重要性を再認識しました。単に商品やサービス自体のクオリティだけでなく、店内の空間、スタッフの接客、ウェブサイトや広告といった各要素が結びついたトータルな価値として捉える視点が身についたと感じます。また、その価値には、金銭的な動きが絡むことも理解することができました。 事業の違いは何？ まず、当社は異なるビジネスモデルに基づく複数の事業を展開していますが、それぞれの違いや特徴が十分に説明されていないため、外部から誤解や認識不足が生じていると考えます。これらの課題を解消するために、各事業の提供価値を改めて整理し、その上で金銭の動きも正確に把握することが、経営管理の改善や認識不足の解消につながると感じました。 価値はどう伝える？ また、当社の業務内容やビジネスモデルは、外部の専門家にとっても理解が難しい部分があるため、会社全体や各事業部ごとの提供価値を正確に伝える努力が必要です。そのため、さまざまな切り口から価値の側面を洗い出すことから取り組むべきだと思いました。具体例として、あるカフェの場合を考えると、コーヒーの質の高さというコアバリューのみならず、内装、スタッフ、ウェブサイト、情報発信の質、さらには価格設定など、トータルな価値として自社の提供価値を広く捉えることが重要であると感じました。

新商品展開の課題とは？ 既存の商品が強いと新商品展開の足を引っ張ることもあるのだと驚きました。 顧客視点をどう磨く？ 顧客視点で考える際には、顧客の実際の利用シーンや背景を理解し、「連想できるか、イメージができるか、正しく伝わるか」という点を意識することが重要です。競合ばかりに目を向けていないかという点も見直すべきで、今の私たちが陥りがちな状況ではないかと感じました。 DXとは何か？ 一方で、有形の商品がない事例を考えるのは難しいですが、最近注目されている「DX」を例に挙げてみます。現在、「DX支援」という事業を立ち上げても、具体的に何をするのかが明確でないと感じます。市場自体は成長すると言われている反面、自社がどうやってその市場でシェアを取るかが見えてきません。 ターゲット理解のステップ そのため、以下の点を明確にすることが重要だと思います。 1. そもそも現在言われているDXとは何かを具体的に言語化する。 2. 弊社の取引先を例にターゲット顧客を細分化してみる。 3. 顧客のDX需要を、実現したいことや困っていることを通じて言語化し理解する。 4. どのような価値提供ができればDXおよびDX支援と言えるのか、需要に応えられるかをイメージする（実務的なスキルも含む）。 このようにしてターゲットを理解し、価値提供を明確にすることが重要だと考えます。

5W1Hで分析する意義とは？ MECEを意識して、5W1Hの視点でモレなくダブりない区分で分析することを実践してみました。その結果、違いがない区分を見つけることの重要性を実感しました。逆に、違いがあると分かった区分については、どの単位で区分することが最も効果的な分析となるかを検証しました。 人事業務への具体的な応用例 担当する人事業務について、以下の場面で活用してみたいと考えています。 採用戦略の見直し方は？ 採用については、自社に合う応募者の層を拡大し、志望度を向上させる施策を検討します。具体的には、志望度が高く選考に臨む層の分析を行い、現在効果的に志望度を高められていない層へのアプローチも検討します。それらの分析結果に基づいて、採用イベントや選考プロセスの改善にも取り組みます。 効果的な研修とは何か？ 研修については、業務に実効性のある研修の特定と拡充を目指します。具体的には、どの種類の研修が効果的で実務に活用できているか分析し、効果的な手法を拡大する一方で、効果が薄い手法の改善も検討します。 エンゲージメント向上施策を探る エンゲージメントについては、エンゲージメント高く仕事に取り組んでいる層を判別し、逆に低い層の傾向を把握します。具体的には、高いエンゲージメントを持つ層の共通点を事例として紹介し、低い層の改善施策を検討していきます。

戦略的思考とは？ 戦略的思考とは、まず目指すべきゴール（目的）を定め、現在の位置からゴールまでの道のりを描き、可能な限り最速・最短で到達するための方法を考え、決定し、実行することです。つまり、「できるだけ早く、できるだけラクに目的や目標、そして自分の思いを実現する」ための考え方とも言えます。 理想のリーダー像は？ 私がこの講座で達成したい目標は、まずどのようなビジネスリーダーになりたいかという点です。周囲を導き、戦略に沿ってメンバーを動かすリーダー、そして未知の領域に果敢に挑戦するリーダーを目指しています。そのためには、自身の戦略的思考において、先を見据えて明確なゴール設定を行うことが必要だと感じています。 行動プランはどう？ 具体的な取り組みとして、まずは自社のサービスが顧客にどのような価値を提供すべきかを見極め、そのGOALに向かってどのような行動が求められるのかを考察し、策定していくことが重要です。この過程を通じて、メンバーに具体的な指針を示し、実践につなげることを目指しています。 他社の事例は参考？ また、GOALを描く力を強化するためには、自社以外の事業領域に属する企業の事例も参考にし、他社がどのようなゴールを設定しているのかをインプットしていくことが効果的です。その上で、自社独自のGOALを明確にするための取り組みを重ねるつもりです。

事業価値はどう理解する？ オリエンタルランドを題材に、売上や原価、資産などの数字だけでなく、事業内容や提供される価値そのものを理解する重要性を実感しました。アカウンティングの知識に先立って、まず事業の本質を把握し、その具体的な側面を数字に落とし込むという考え方は、非常に新鮮でした。また、自身の経験がヒントとなり、現場に足を運ぶことで自社サービスや顧客の理解が深まるという点も多く学びました。 経営解像度を上げる？ 今後は、自社のビジネスや経営状況の解像度を高めるため、これまでなんとなく眺めていたP/LやB/Sを四半期ごとにしっかりと読み込み、統合報告書も併せて確認しながら、現状と未来を自分なりに理解していきます。そして、「今の自分の立場でやるべきこと」をより明確にし、具体的な行動につなげることが目標です。 修正数字の要因は？ また、出向先のスタートアップにおいては、計画変更に伴いP/Lが修正される場面があります。その際、状況を正確に把握した上で、どのような要因でその数字になったのかを迅速に理解できるよう努めています。これにより、経営状況を数字として正確に捉え、より深く事業を考察できるようになったと感じています。 学びをどう生かす？ この6週間でたくさんの学びを得ることができ、感謝しています。またいつか、どこかでご一緒できることを楽しみにしています。

事例から何を学ぶ？ 今まで、商品そのものだけでなく、その付加価値を提供する考え方については何度か耳にしてきました。しかし、実際の事例を通して具体的に解説していただくことで、内容が非常にわかりやすくなりました。たとえば、ある製品ではサブスクリプション形式を導入した際に、購入にあたっての期待感が高まり、また別の事例では、従来とは異なる販売場所で展開することで付加価値が生み出され、売上向上につながったという点が印象に残りました。これにより、工夫次第で自社製品にも同様の価値向上が期待できるのではないかと感じました。 新販売手法はどう？ また、自社で展開している教育事業においても、従来の枠組みにとらわれない新たな販売手法を検討する余地があると実感しました。たとえば、サブスクリプション形式や、旅先など新しい受講シーンでの提供を取り入れることで、これまでにない魅力的なサービスを生み出せるかもしれません。 サブスク利用は有効？ 具体的には、教育事業をサブスク形式で提供する場合、一回あたりのセッションではテーマを絞り、短時間で完結する全6回のプログラムなどが考えられます。さらに、毎回アンケートを実施することで、途中での軌道修正が可能になり、受講者の声をしっかりと反映させることができるでしょう。こうした継続的な関係構築により、次年度以降のリピート受講も期待できると考えます。

損益計算書をどう捉える？ 損益計算書を通じ、経常利益までの構成や各費用の概要について学びました。カフェ開業のケースでは、ある事業が開業後好調であった例をもとに、数字からその要因を考察しました。ただし、数字だけで見ると単純な因果関係にとどまり、実際は同様の提供価値を持つカフェが閉業したことなど、外部要因も影響している可能性があると感じました。 数字の裏を探る？ また、今回の学びを整理すると、以下の点が挙げられます。まず、自社や協業企業の損益計算書を確認する際には、表面上の数字だけでなく、その裏にある事実と背景に目を向けることが大切です。次に、同業界内で比較する際は、営業利益率の違いが何に起因しているのか、数字からの考察を行うことが求められます。さらに、数字そのものだけでなく、なぜその数字になったのか、業界でのニュースや各企業の強み・弱みなども調べ、背景にある要因を明らかにすることも必要です。 提供価値はどこ？ 最後に、数字から提供価値を想像する際、どの部分に注目すべきかという問いについて考えました。たとえば、ある有名企業の場合、営業利益率が高いのは、売上原価や販売費及び一般管理費が抑制されているためと想像できます。しかし、企業文化や徹底したマネジメントなど、数字だけでは把握しにくい側面も存在するため、そうした点にも注意して分析する必要があると感じました。