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に関する学び

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方向性は明確ですか？ スタックインザミドルの考え方によれば、方向性を明確にしなければ、何事も中途半端に終わってしまうことを改めて実感しました。 本当に選べていますか？ 何かを選び、その道を追求しなければ、いくら時間があっても人手があっても物足りなさを感じることがあります。頭では「選び捨てる」ことの大切さを理解していても、実際に行動に移すことは難しいものです。 ターゲットは決まっていますか？ 事業のターゲット層を決める際、情報配信や講座、セミナーの開催において、つい自分が来てほしいという理想やスタッフの年齢を考え、曖昧にかつ幅広く設定してしまっていました。しかし、過去に実際に参加していた層や、行動している層の情報をもとに発信していくことが重要です。 調査結果は活かせますか？ まずは、参加者の世代や性別などを調査し、そのデータを次回以降にも活かせるよう整理することが必要です。この作業を通じ、どの世代向けに事業を展開するかを判断し、その世代にふさわしい言葉で情報を発信できるようになります。

待ち時間の不満は何ですか？ 私は医療コンサルとして、病院のオペレーション改善に取り組む中で、クリニックに寄せられる待ち時間や接遇に対するクレームについて考える機会がありました。患者さんが現場でどのような状況に置かれ、どの点に具体的な不満を持っているかを把握することが、課題解決のヒントにつながると感じています。 患者像はどう違うのでしょう？ 考察を進めるうちに、従来「患者さん」という一括りの視点で捉えていたことに疑問を抱きました。例えば、患者さんの年齢（小児や高齢）や状況（事前予約の有無、発熱の有無）によって、感じる不満の理由は異なるはずです。そのため、まずペルソナを明確に設定し、それぞれに適した課題解決策を議論する必要があると考えました。 本質はどこにあるのでしょう？ また、日々急を要する課題解決が求められる中であっても、現状を一度整理し「本当にそれが根本的な原因なのか？」と自問する姿勢が重要です。表面的な問題に飛びつくのではなく、しっかりと原因を探り、各ペルソナに合わせた対策を検討していきたいと思います。

なぜ目的と仮説？ データ分析を行う目的を明確にし、仮説を立てたうえで必要なデータを集める流れの重要性を改めて実感しました。分析作業に入る前にしっかりとした思考を持つこと、そして分析中はどのようなデータをどのように加工すれば分かりやすいか、また相手に伝わるかを常に意識することが大切だと感じています。さらに、生存バイアスや比較の公平さ（Apple to Appleでの分析）が保たれているかを、その都度確認することも忘れないようにしたいと思います。 どう見積もり比較？ 最近は外部ベンダー選定の作業を経験し、見積もりを出してもらうための一連の流れが中心でした。そこで「出てきた見積もりをどのように比較すれば、今後の外部委託時に円滑な運用ができるのか」という観点から、今回学んだデータ分析の基礎的な考え方が早速役立つと感じました。 目的設定はどう？ 今週の学習では特に疑問に思った点はなかったものの、今後のグループワークを通じ、目的と仮説をどのように設定しているのかについて、他の受講生の意見も伺ってみたいと思います。

リーダーシップとは何か？ リーダーシップを発揮するとは、フォロワーがいる状況を作ることであり、誰にでも状況次第でそれを発揮する場面があります。メンバーに仕事を任せる際には、初めの指示が重要です。それに加えて、仕事の背景をしっかり伝えること、そしてメンバーがサポートを受けやすい環境を整えることが大切です。リーダーシップとは当たり前のことを積み重ねることであり、このことは上司と部下、リーダーとフォロワーの関係に強く結びついています。 リーダーの役割の重要性 チームで仕事をする中で、自分がリーダー的な立場になることがあります。これは組織を横断して関わる仕事でも同様です。特に、リーダー的役割を担う場面が多い場合、その重要性は増します。 タスクを投げる際のポイントは？ チームメンバーにタスクをお願いするときには、まず初めの指示出しが非常に重要です。目的や背景を伝えたうえで、相手の適性に応じたタスクレベルを設定することが求められます。また、日常的にコミュニケーションを取り、相談しやすい雰囲気を作ることも大切です。

真因分析の切り口とは？ 真因を分析するためには、複数の切り口で分析する必要があります。切り口は、仮説を検証するために適した分け方であるかを事前に確認し、単純に分けるのではなく、目的を明確に設定しなければなりません。仮に仮説が立証できなくても、それは失敗ではなく、仮説が間違っていたことを発見できたと前向きに考えるべきです。 業務の違いはどこに？ 私は日常業務で、結果が出ている取引先と結果が出ていない取引先の違いを分析しています。これまでとは異なる切り口を増やして分析を行いたいと考えています。例えば、店主の年齢、社員数、業務品質の良し悪し、取引高の規模といった要素で分析すると、効率的な行動や指導方法に繋がるかもしれません。 効率的な行動を導く分析手法は？ 直近のデータを元に、自走化のレベル分け、販売率、顧客数の規模別に分析し、更に年齢、会社人数、業務品質別に分けて分析を行いました。結果が出ていない層に対しては、一定期間共通の働きかけを実施し、その変化を分析することで、次回の検証に繋げていきたいと考えています。

地方自治体の課題は？ 私の勤務する地方自治体では、当初、差別化への意識が薄く、その必要性にもあまり気づかれていませんでした。しかし、住民が当然のように求めるサービスや、手続きの煩雑さを感じさせない取り組みは、ほかの自治体にとっても共通の課題といえると思います。 対策はどう考える？ こういった中で、住民にどのように還元するかを考えるときは、自治体それぞれの特性（強み、弱み、住民の行動傾向など）や住民ニーズ、最新技術の動向を十分に理解した上で、方策を打ち出すことが重要だと再認識しました。ほかの自治体でうまくいっている事例が、必ずしも自分たちの環境で再現できるわけではなく、独自性に着目することがポイントになります。 強みをどう掘り下げる？ まずは、自治体全体と現場ごとにおける強みと弱みを整理し、しっかりと深掘りしていく必要があります。また、住民ニーズを把握する方法についても検討しており、住民が思い描く理想のサービスはそれぞれ異なるため、適切なアンケート設計や目標指標の設定が求められると感じています。

テスト実施に何が大事？ ABテストについては、これまで営業部門で実施した結果を共有した経験がありますが、今回主体的に実施する際の留意点を改めて学びました。特に、テストを行う際には目的と仮説を明確にし、しっかりとした検証項目を設定することが重要だと感じました。今後の新規事業展開において、これらのポイントを意識して進めていきたいと思います。 評価の選定はどうする？ また、複数の解決策を効果と費用のXY軸で評価した経験から、評価基準をさらに1～2項目増やし、数値化することで、総合評価に基づいた優先実施策の選定に取り組んでみたいと考えています。評価基準を選定する際にブレインストーミングを交えた議論を行う過程も楽しみです。 会議計画の進め方は？ さらに、月次の経営会議において、各営業部門が問題抽出、原因究明、解決策の洗い出し、実施試作の選定、アクションプランの作成、進捗共有という一連のプロセスを推進する会議計画を策定することを提案し、年度内に効果検証を実施する案についても、社内で相談を進めていきたいと考えています。

比率とロジックツリーの活用方法 ある事象の分析に際して、比率を用いて深く調査でき、その後、ロジックツリーを活用してさらに詳細に研究することができました。特に重要だと感じたのは、表を作成することで、多角的な視点から情報を確認できる点です。この学びを生かし、今後も正しい方向性を考え、さらなる学びを続けたいと思います。 相続関連業務の需要とは？ 新たな業務提携企画にこの知見を活用していく予定です。相続関連業務、例えば相続対策や事業承継の分野では、外部環境の分析や需要の増加が求められるようになっています。また、遺言に対する顧客の抵抗も減少傾向にあります。ある程度のマニュアルを作成し、それを分かりやすくまとめることが目標です。 新業務企画の進捗はどこまで？ 新業務企画の大枠を設定し、ロジックツリーを描きながら不足部分を補完する試行錯誤を繰り返しています。今週中に新しい業務企画の合意書を完成させたいと思います。また、複数の表を作成し分析を行い、MECE（もれなく、ダブりなく）の原則を心がけて日々取り組んでいきます。

捨てる決断の意義は？ 決断とは、何かを捨てることだとよく言われますが、戦略思考においても「資源は有限」であることを再認識する必要があります。「独自性」や「強み」があることはもちろん重要ですが、それが具体的に「戦略」とどう結びつくのか、これからの学習でさらに深めていきたいと考えています。 現状と理想はどう？ 自チームの中長期戦略を策定する際にこれらの考え方を活用したいと思います。まず現状の正しい理解、他社の動向分析も含め、現在の位置を把握することが不可欠です。そして、理想の姿を明確に設定し、そこに到達するための道筋を描けるようにします。 業務の取捨選択はどう？ チーム内の業務についても、やるべきこととやらなくてもよいことを峻別し、決断していくことが必要です。まずは、理想の姿を明確に描き、それを何度もブラッシュアップします。なぜそのようにありたいのか、現在の状態とのギャップはどこにあるのかを可視化し、その結果を上司からフィードバックをもらってさらに改良します。その上でそのビジョンをメンバーに伝えていきます。

予測とのギャップは何故？ ミュージックスクールの実践演習では、加工後のデータを読み解き、解釈する際に難しさを感じました。まず、読み解く前に予測を立て、その予測とのギャップに注目することで、分析をより深堀りできることを学びました。また、演習で既存の年齢分布図を見て、年齢の集約単位の設定が重要であると気づきました。大まかすぎると差異が見えにくく、細かすぎると傾向を把握しにくいということを実感し、複数のパターンを試す経験が必要だと感じています。 売場配置の効果は？ 担当部門の売上分析においては、予測を取り入れ、実際の結果とのギャップに基づいて分析を深める計画です。また、家庭用食品の営業担当として、限られた売場スペースに対して各商品の配置を最適化することが重要な課題であると認識しています。加重平均を用いて商品ごとの数値を見ることで、売場のスペース効率を評価し、最適なゾーニングを提案することで業績向上に寄与したいと考えています。データ加工時の適切な集約単位の選定についても、さらなる実践の中でスキルを高めていく所存です。

仮説の軸どうする？ 仮説を考える際は、一定の軸を持って行うと思考が整理され効率的です。例えば、4P（価格・場所・商品・プロモーション）や3C（顧客・競合・自社）などのフレームワークを活用することで、仮説が一点に偏らず、全体を俯瞰して検討できます。 効果検証のポイントは？ また、デジタルマーケティングの効果検証においては、訴求メッセージが狙った対象に適切に伝わっているか、費用対効果が十分か、媒体ごとの違いがあるかなどを意識して仮説を立てることが重要です。ターゲット設定が正確かどうか、その情報が購買に結びついているかという点も、明確な仮説設計を通じて再確認する必要があります。 購買行動の見極めは？ さらに、購買データに基づき、どのイベントが発生したときに購買に結びつくのかを意識しながらデータを整理することで、仮説シナリオを構築します。その上で、ターゲットを明確に定め、手元にある各種レポートや分析ツールをもとに、メッセージが本来届くべき相手にしっかり伝わっているかを検証する方法が求められます。

何がわかったら購入？ パソコンを購入する際に、何を調べ、どのような情報が得られたら購入に踏み切るかという問いかけから、データ分析における「分析」の意味が明確になったと感じました。「分析」というと堅苦しくなりがちですが、「何がわかったら購入するか」というシンプルな視点を常に意識したいと思います。 意思決定のヒントは？ 現状、組織全体でデータを活用して意思決定を行う文化が十分に根付いていないため、「何がわかったら◯◯するか」という観点を直接業務に取り入れるのは難しい印象を受けました。しかし、この視点を意識しながら業務を進めると、必要なデータや情報に気づく機会が増えると考えています。 新規事業の目的は？ また、現在企画中の新規事業においても、「何が分かったら◯◯するか」という目的設定を明確にすることが重要だと感じています。特に、地域におけるアンコンシャス・バイアスの解消を目指す事業においては、目的が不明瞭な部分があるため、その課題解決の有用性をデータに基づいて説明できるようにしていきたいと思います。