(19ページ目)

設定

に関する学び

---

本当の問題は何？ 何か困ったことがあった際、原因を思いつくままに考え、即座に実践してきた結果、次第に本当に何が問題だったのか分からなくなってしまった経験がありました。そのとき、他のメンバーと情報を共有せず、自己解決に努めていた自分に気付かされ、まずはイシューを具体的に定めることが最優先だと学びました。 なぜ思考が偏る？ 先に解決の切り口だけで動いてしまうのは、ある種の思考の癖であり、経験に頼って何となく行動してしまう点も問題でした。そこで、まずイシューを明確に立て、ピラミッドストラクチャーやロジックツリー、MECEなどの手法を用いて整理し、論理的に考える一連の流れを習慣化するための繰り返しのトレーニングが不可欠であると考えるようになりました。そのため、あらかじめ復習日を設定し、継続的にトレーニングを実施する方針です。 どうやって共有する？ 例えば、月に一度プロジェクトにおけるイシューを定義し、分析を行った上で、月次ミーティングで共有する取り組みを実践しています。また、相手に伝える際には、言語化や資料（PPTなど）の見せ方を工夫し、相手の立場を理解するために積極的に会話を重ねるよう努めています。雑談も大切にし、プロジェクト内外に限らず、部署外や会社外の人脈作り、さらにはオンラインで関わるメンバーとの定期的な1on1も実施しています。セミナーや交流会に参加することも、その一環です。 会議では何を意識？ さらに、メールや顧客・社内会議では、ピラミッドストラクチャーを用いた整理、メインメッセージやキーメッセージの明示を意識し、聞き手の立場に配慮した情報提供を心掛けています。 学習時間はどう確保？ また、平日は業務が忙しく時間が取れないため、インプットとアウトプットを効率よく行うために、週に一度は最低でも半日間の学習時間をあらかじめスケジュールに組み込むようにしています。

判断軸ってどう決める？ 業務の優先順位を設定する際には、まず明確な判断軸を設定し、その基準に沿って取捨選択を行うことが重要です。たとえ判断軸がはっきりしない場合でも、仮説を立てた基準に基づいて判断することは可能ですが、軸がぶれたり曖昧になると、優先順位が個々の感覚や属人的な経験に左右されるリスクがあります。そのため、客観的に納得できる判断軸を持つことが肝要です。また、専門的な業務については、専門家に集約するか、あるいは外部委託を検討することで、より高い付加価値を生み出す可能性が期待できます。 継続業務はどう見直す？ 長期にわたって継続している業務や日々のルーティン業務を見直す際には、業務の効果や必要なリソース（主に社員の工数）をできるだけ具体的に把握し、その上で業務の取捨選択を行うことが求められます。たとえ一時的に棚卸や整理の負担が生じても、中長期の視野で見れば、委託することで効率的かつ経済的に業務を遂行できる場合があります。 見える化で何が見える？ また、日々のルーティン業務については、具体的な情報を定性・定量双方の視点で見える化することが大切です。具体的には、その業務が誰のどのような業務に貢献しているのか、どの程度の時間を要しているのか、そして業務を削減または中止することでどのような弊害が生じるのか、これらを明確にする必要があります。その上で、業務を「絶対に必要なもの」「無いと困るもの」「あったらいいな程度のもの」「無くても問題ないもの」といった基準で分類し、削減や委託の可能性を検討していくことが重要です。 効率アップをどう実現？ 最後に、削減が難しい業務においても、あらかじめ一定の判断軸をもって優先順位を整理しておくことで、必要に応じた取捨選択が容易になります。投資対効率（ROI）の考え方を取り入れながら、自身の労務工数を意識し、業務の効率性を高める姿勢が求められると言えるでしょう。

直感判断、信頼できる？ 実践的な場面に直面すると、つい反射的に考えてしまうことが多いと実感しました。人の思考には必ず偏りがあり、目の前の課題に対し、反射的に思い浮かんだ解決策をすぐに当てはめるのは避けるべきです。 その理由として、 1. 反射的に思い浮かんだ解決策は、自分の経験や限られた知識に基づいた発想である可能性が高いこと。 2. そもそも、そのことが本当に課題であるかどうかを検証していないため、無駄になる恐れがあること。 3. 解決策の目的に立ち返らないと、方向を見失い、無駄な労力を使う可能性が高いこと。 4. 解決策をMECEで考えないと、考え方に広がりが欠けること。 そのため、まずは何が課題なのかを最優先に考えるべきです。「ISSUE」こそが最優先です。このためには、最適な「問い」の設定が不可欠です。 目標設定は見直す？ 身近な事例で考えると、「来場者を10％増やすためにはどうすればよいか？」という目標がありますが、その前に、なぜ10％が必要なのかを検証した方が良いです。そして目標を10％に設定した場合、そのための仮説を立て現状を分析します。この際、データを集めるだけでなく、視覚化することが大切です。具体的には、データをグラフにする、日別・月別・季節別に分ける、目的別・性別に分析するなどの方法があります。 課題はどこにある？ さらに問題を明確にするために、ピラミッド・ストラクチャーを用いて広さと深さの視点で整理し、どこに課題があるのかを明確にします。その上で、課題への施策を洗い出し、優先順位を付けて実行します。 共有は大切か？ 日々クリティカルシンキングを活用する場面が訪れるので、毎回面倒がらず、自分を批判するつもりで取り組みます。これを実践すれば、メンバーの中でクリティカルシンキングを知らない人が困惑するかもしれません。しかし、思考法を共有した上で実行することが重要です。

エンパワメントのコツは？ 松下幸之助の言葉「任せて任せず」に基づく具体的な実践内容が詰まった学習でした。エンパワメントを行う際のコツや留意点として、「余裕を持つこと」「相手をよく知ること（権限を含む）」「エンパワメントに向く、向かない仕事を見極めること」「リスク対策を行うこと」が挙げられます。私に最も不足しているのは余裕を持つことだと再認識しました。エンパワメントは自分のためではなく、メンバーのためであることを常に意識し続けることの重要性を学びました。 目標と計画は大丈夫？ リーダーシップ行動の3つのプロセスのうち、①目標を立てて共有することについては、「成功基準があるか」「振り返りができるか」「目標の意義に自分が納得できているか」という要素が重要です。また、目標はメンバーと共有して初めて意味があります。②計画を立てることについては、計画策定をメンバーに任せて考えさせることが大事で、その際には「ゴールとその道筋の認識が一致しているか」が重要です。普段使用しているOSDCフレームワークや段取りのイメージをメンバーに言語化させるよう心がけます。 組織目標は伝わった？ 4月に行った方針発表で組織目標を説明しましたが、それだけで「メンバーに正しく伝わった」「目標に共感できている」と思い込んでしまっている可能性があると反省しました。メンバー全員が目標の意義に納得できるよう、丁寧に説明することの重要性を再認識しました。 ビジョン共有すべき？ 現在の組織で欠けていると感じるのは「目的・ビジョンの共有」です。年度初めに立てた組織の目標がありますが、今一度その意義を問い直す取り組みをしたいと思います。メンバーと一緒に「今の仕事を辞めると誰が困るのか」「自分やチームの仕事が会社全体のゴールとどう結びつくのか」を考える場を設けます。11月に実施される全社エンゲージメント・サーベイの前にこの場を設定する予定です。

3C分析、どこが難しい？ 3C分析の意味は理解しているものの、実際に適用してみると難しさを実感しました。たとえば自社の状況を考える場合、他部門の業務内容の把握が不可欠であり、特に経営戦略に関わる部門の関与が必要だと感じました。また、演習問題では、仮に私が主任を3人抱える部長の立場であった場合、どのような指示を出すべきかを検討する余地があると考えます。ただ、設問において営業部長の関与が問われていない点は、ケーススタディとしてやや不自然に感じました。 再就職で何に気をつける？ 再就職活動に3C分析を適用する際には、まず自分のスキル、経験、知識の再確認と他者との差別化、定期的な課題の抽出が自社の観点として活かせると考えます。一方、応募企業に目を向ける際には、求人情報を熟読し必須条件や歓迎条件、職種ごとの求人規模を確認することで顧客・市場の状況把握に努めています。ただし、競合に関しては、登録しているエージェントの担当者と相談する方法が有効かもしれません。 SWOT分析、続けられる？ また、SWOT分析の実施も有益だと理解しているものの、過去の経験からその場限りの分析となり、継続が難しいという現実もあります。一部では、このフレームワークは経営者あるいは経営層向けとされることもあるようです。 現実の壁をどう感じる？ 総じて、ケーススタディの場面設定がほぼ「営業」という業種に偏っているため、技術職中心で営業経験のない私には、彼らの活動が想像の域を出ず、正直なところ、営業経験者に対しては羨望の念さえ抱いてしまいます。また、かつて大企業に在籍していた経験から、自分自身の業務範囲が限定され、会社全体を広い視野で捉える習慣がついていなかったことも、3C分析における自社の検討が不得手な理由の一つだと感じます。 仲間と語り合う？ 同じような心境の受講生の方々と、これらの点について熱く語り合いたいと思います。

顧客の声をどう活用する？ 営業現場で実際に寄せられる顧客の声には大きな影響力があり、似た経験や考えを持つ相手の意見に賛同しがちです。しかし、それに引っ張られるだけではなく、顧客を取り巻く環境や変化、外部環境にも目を向けることが重要です。そこでPESTや3Cなどのフレームワークを活用することで、幅広い視野から情報を整理し、分析結果をもとに優先順位を決定することが必要であると感じました。 メディカルプランにフレームワークを使える？ また、今後発売する製剤のメディカルプラン作成にも、同様のフレームワークを活用できると考えています。10年後のブランドビジョンを達成するために重要な成功要因（KSF）を設定する際、PESTを活用して業界の状況を把握し、3Cを用いて市場、顧客、競合、自社を分析する必要があります。さらに、SWOTを用いることで、現在の外部環境や疾患領域における自社製品の立ち位置を明確にし、製品で解決できるアンメットニーズを見極めることができます。分析された情報や顧客、患者から得られた声について議論を重ね、戦術に落とし込んでいくことが求められます。 競合の情報収集はどう進める？ 具体的には、疾患領域の発生率や患者数の動向診断、治療法の変化について、情報の偏りがないよう広く情報収集を行います。特に、発生率や患者数などの定量データは、客観的なデータ収集を徹底します。また、新しい治療に関しては、専門家からの意見を収集することで、論文になっていない定性的情報も参考にします。 さらに、競合製品の情報収集として学会発表や論文からの基礎、臨床研究を行い、競合の戦略を分析します。そして、競合の立場になってPEST、3C、SWOTを活用し、キーとなる戦略を理解します。自社製品においては、競合製品に勝っている点や劣っている点について、基礎研究や臨床研究を通じて対策を講じ、関連部署と連携して方針を決定していきます。

伝達はどう改善すべき？ 自分が「任せたつもり」でも、実際には伝わっておらず、期待した成果に結び付かなかった経験があります。その原因は自分自身にあり、任せ方やフォローアップの方法に問題があったと痛感しました。 動機づけはどう感じる？ 大切なポイントとして、まず動機付けが挙げられます。やる気や意義、納得感を醸成するために、問いかけの工夫が必要だと感じています。また、６W１Hという具体的な視点を取り入れることで、会話をより明確に進めることができると実感しました。さらに、ゴールや期待値を定量的に設定し、認識を合わせることも重要な要素です。 課題はどこにある？ 経営層から降りてきた課題や、日々の業務で発生する問題に対して、対象のメンバーへエンパワメントを行う考え方も再度学びました。これまでエンパワメントに努めてきたつもりでしたが、具体的な進め方や定量的なゴール設定が十分ではなかったと気づかされました。特に一年を通じたゴール設定は意義深く、具体的かつ定量的に行っているものの、日々の業務においては「忙しさ」を理由に十分な議論ができていなかった点が反省点です。 対話で何を引き出す？ 今後は、１on１の時間を有効に活用し、相手に問いかけながらコミュニケーションを図りたいと考えています。具体的には、「どうしたらより良くなるか」「解決すべき課題は何か」「業務上の問題点はないか」といった質問を通じて、メンバーの意見やアイデアを引き出すことに注力します。同じく、６W１Hや定量的なゴールを意識しながら、進め方や完了の目安についてお互いにすり合わせを行う予定です。 称賛でどう盛り上がる？ また、週一回のチームミーティングの中で、各メンバーの取り組みを称賛し合う時間を意図的に設けることも大切だと感じました。行動を皆で称えることで、目標達成時の満足感が向上し、次のチャレンジへの自信を深めてもらえると考えています。

エンパワメントの秘訣は？ エンパワメントとは、従来の命令管理型リーダーシップと一線を画し、メンバーの自律性を重視する新しい進め方です。マネジャーは育成の視点を持ちながら、十分信頼を築いた上で余裕があるときに業務を任せることが求められます。そうしなければ、単に丸投げする形となり、失敗のリスクが高まる可能性があるためです。また、任せる仕事はメンバーの現状の能力に＋αを加えた難易度のものであり、かつ学びとなる内容であるべきです。依頼する際には、メンバーが「分からない」「できない」「やりたくない」と感じていないかどうかを見極めることも重要です。目標に対する認識を共有したうえで、計画の策定からメンバーに任せることで、モチベーションの向上にもつながります。 目標共有はどう行う？ 組織の目標設定と共有においては、まず具体的な成功基準と、各自が納得できる目標設定が不可欠です。その上で、メンバー一人ひとりと対話を重ね、共感を得ながら目標を共有することが大切です。 自己目標はどう作る？ また、メンバー自身の目標設定においては、具体的かつ定量的な指標を盛り込み、本人の考えや言葉を反映させることが重要であると学びました。 部署連携で何を意識？ さらに、他部署との連携が求められる際には、相手のことをよく理解した上で適切なコミュニケーションを取る必要があると実感しました。今後、部下を持つ機会があれば、今回学んだ目標設定や任せる仕事の選定、そして仕事の任せ方を活かし、効果的なエンパワメントに努めたいと考えています。 大目標ってどう捉える？ 一方で、現状メンバーとしてチームに参加している私ですが、大目標自体に「やりたい」と感じられない面もあります。もし同様の気持ちを持つ部下が現れた場合、どのような方法でエンパワメントを行うことが最も効果的か、今後さらに工夫を重ねていく必要があると感じました。

視野の広さはどう？ 日々の業務において、自分が視野狭窄になっていないかどうかが印象的なテーマとして心に残りました。私はこれまで、社内外の大きな声や短期的な効果を重視しすぎた結果、大局的に物事を見る余裕を失い、自分の判断軸を持てない場面が何度もあったと感じています。 本質はどう掴む？ 物事の本質を見極め、目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが重要だと学びました。そのためには、直観に頼るのではなく、フレームワークを活用してシステマチックに考えることが求められます。正しい知識をもとにフレームワークを正しく使用することで、戦略的思考を習慣化することができると感じました。 意識するコツは？ また、MTGやプレゼン・資料作成において学んだことをアウトプットする機会がたくさんあります。実際の業務で以下のポイントを意識しています。 - 経営者の視点で物事を考えること。大局的に中長期的な効果を見据えた判断や言動を心掛ける。 - ジレンマを過度に恐れない。整合性の取れたものが必ずしも最適解であるとは限らず、粘り強くアイデアを考える。 - 人の意見をしっかり聞く。関係者と話し合い、広い視野を持つことが大切である。 分析と整合性は？ プレゼンや資料作成の際に、以下のポイントを意識しています。 - 中長期的視点でゴールを明確にする。 - 現状分析として、３C分析やSWOT分析を活用する。 - 設定したゴールと現状分析の結果に整合性が取れているかを確認する。 - 顧客の設定（対象と非対称の選別）を行い、「やるべきこと」を絞り込む。 - 他者と意見交換を行い、集合知を活用し、その後の業務を円滑に進める関係性を築く。 判断軸はどう？ これらの手順を踏むことで、自分の判断軸をぶれさせない自信に繋がると考えています。また、得た知識に流され、本質を見失わないように常に注意しています。

リーダーの本質は何？ リーダーとは、役職やポジションによって与えられるものではなく、フォロワーがいてはじめて成立するものです。リーダーシップは単に権力で人を動かすのではなく、相手との信頼関係が本質であると改めて実感しました。 信頼はどう築く？ 私は常に「相手にとってどんな存在でありたいか」という視点を軸に、在ることで周囲にプラスの影響を与えられるリーダーを目指しています。WEEK1で触れられた「信頼」というキーワードに深く共感し、信頼関係の構築に向けた具体的な考えを言語化する重要性を感じました。 なぜ行動が大切？ また、リーダーシップに必要な要素として「行動＝能力×意識」という考え方に重みを感じるとともに、目に見える行動が最も評価されるという事実を意識させられました。これまで関係性を重視するあまり、日々の具体的な行動への意識が不足していたと気づき、メンバーが自主的に活動するためには、明確なビジョンや共通の軸をしっかりと示すことが大切だと考えています。 目標設定はどう進む？ チームとしての目標設定については、会社目標をチーム目標に落とし込み、リーダー自らの考えを伝えるとともに、メンバーの意見も取り入れて最終的な目標を共有する必要があります。カリスマ性に頼るのではなく、全員が自分の考えを発揮できるシェアードリーダーシップによって、チーム全体のリーダーシップ力が引き出されると感じています。 自主性促す方法は？ さらに、日々の活動でメンバーの自主性を促すために、「なぜこれをするのか」という問いを常に意識し、メンバー自身が目標に照らし合わせて考える機会を設けることが重要です。ショートミーティングや1on1の機会を活かし、安心して本音を語れる環境づくりにも努めています。これにより、各メンバーの考えが自然に引き出され、向かうべき方向性がより明確になると感じています。

戦略思考、再確認は？ 戦略思考の本質を改めて学び直し、意識すべきポイントを整理しました。基本的な内容ですが、今の私にとってはこれが出発点であり、この思考を基に物事を検討することで学びを活かせると感じました。 戦略の基本は？ まず、戦略の基本定義として、目的を明確に定めることが重要です。そして、目的達成のための最短経路を設計し、利用可能なリソースを把握することが求められます。 目的から逆算は？ 次に、戦略的アプローチの重要性を認識する必要があります。何となく始めるのではなく、目的から逆算して行動を設計し、効率的なルートを事前に検討します。 実践の鍵は何？ 実践のポイントとしては、目的を明確化することが必要です。何を、いつまでに、なぜ達成したいのかを明確にします。また、リソースの把握では利用可能な人材や時間、予算を考慮し、最適なルートを設計します。複数の選択肢を検討し、コストパフォーマンスを評価し、リスク要因を分析します。 戦略、日常に使える？ この戦略思考はビジネスシーンのみならず、プライベートな目標設定や日常的な意思決定にも適用されます。その結果、無駄な労力の削減や意思決定の質の向上、目標達成の確実性の向上が期待できます。 目標、どう導く？ どんな小さなことでも、長期的な大きな仕事でも、今回学んだ戦略思考を基に仕事を進めます。目的の設定をまず行い、安易に結論を出さずに問いを立て続け、視点を変えて精度の高い目的を導くようにします。また、リソースには限りがあることを意識し、時間を区切って効率的に進めることを心がけます。 実践の効果は？ まずは実践です。学んだことを小さなことでも仕事にアウトプットし、学習ノートを作成していつでも読み返せるようにしました。これを基に日々の業務に取り掛かる前に確認することで、戦略思考の精度を高め続けます。

各メンバーとどう向き合う？ メンバーの欲求は個々で異なるため、大切なのは各メンバーと向き合い、衛生要因や動機づけ要因が満たされているかを正確に把握することです。 モチベーションの鍵は？ モチベーションとインセンティブは、メンバーが目標を達成するための基本的な行動メカニズムに深く関わっています。モチベーションは働く理由の背景を示し、金銭やステータス、自己実現などが含まれます。一方、インセンティブは、モチベーションを高めるために提供されるもので、金銭報酬や社会的評価、自己実現の場などが含まれます。この二つは整合性が必要です。 理論はどう見る？ モチベーションに関連する理論として、欲求五段階説、X理論・Y理論、衛生要因・動機づけ要因の3つがあります。欲求五段階説では、生理的、安全、社会的、承認・尊厳、自己実現の5つの段階が示されています。X理論・Y理論では、人間の働き方を異なる視点で解釈し、それぞれに対する対応が提案されます。衛生要因・動機づけ要因は、環境の改善が不満の解消にはつながるが、満足には直結しないことを示しています。 どう信頼を築く？ リーダーとして現実的にメンバーのモチベーションを向上させるためには、権限を持ちながらもメンバーを尊重し、明確な目標設定やフィードバックを通じて信頼性を高めることが挙げられます。特に、自己実現を促すような目標設定や、承認を得られるような仕事のやり方を意識することが重要です。 目標はどう設定？ 現在取り組んでいる業務の振り返りを通じて、メンバーが自ら下半期の目標を設定するよう会話を重ね、引き出していくことが求められます。また、新しいシステムの導入に際しての役割をどのように割り当てるかを考えることで、メンバーの承認欲求を満たす試みも実施しています。これらの対応を通じて、メンバーの反応を観察し、効果的だった点や課題を振り返ることが重要です。