(39ページ目)

明確

に関する学び

---

外部環境と強みは？ 組織のありたい姿を定めるためには、まず外部環境を分析し、組織の存在価値を見極めることが必要です。その上で、各部門の強みを把握し、競合施設には模倣が困難な優位性かどうかを検証します。強みをさらに伸ばす戦略と、弱みを新たな価値に転換する戦略の双方を立案し、それぞれが組織全体の方向性と整合しているか、具体性や現実性、実行のための仕組みづくりが可能かどうかを確認することが求められます。 ミッションとビジョンは？ また、外部環境を踏まえてミッションを明確化し、中長期的なビジョンを定め、それを組織全体で共有することが重要です。たとえば、地域医療を支援しながら、病院としての急性期医療の高度化を目指す姿勢を明確にするためには、バリューチェーンを描き、各部門が持つ人材や設備の優位性を評価します。優位性が特定の診療科において明らかであれば、先端医療分野に重点を置くとともに、広報活動を強化して地域に情報を発信し、集患につなげる戦略が考えられます。さらに、救急医療など、他の部門における強みの持続性を見極め、次の投資計画に反映させることも不可欠です。 ブランドとDXは？ 長年培われた模倣困難なブランド力の活用も重要な論点です。地域住民向けの講座などを通じて信頼を深め、職員採用の面でもその力を発揮することが期待されます。一方で、現時点での弱点、たとえばDXの遅れについては、新たなシステムの導入によって克服し、地域に新たな価値を提供する可能性を探る必要があります。 戦略目標はどう？ 以上の分析を踏まえ、組織の戦略テーマを明確にし、各戦略に対して測定可能な目標を設定することが求められます。目標は現実的でありながら挑戦的であり、職員に対してその姿勢が推奨されるべきです。リーダーとして市場での立ち位置をどのように確立するか、また、フォロワーの立場を維持するかという最終決断に向け、参考となる意見を求める状況です。

リーダーの姿勢は？ 実行した結果を振り返るにあたり、メンバーへの仕事の委任ではリーダーのスタンスが重要です。プロセスが正しいか、状況が変わっているか、当初の想定通りの結果が出ているか、また不測の事態に備えられているかを確認することが大切です。 評価のポイントは？ フィードバックにおける効果的なポイントは、自己評価や言語化、事実に基づく評価の明確化です。良い点と悪い点の両方をセットで振り返ることが重要です。また、X理論では人は責任を回避したがるため、ノルマやペナルティで対応しますが、Y理論では責任をとろうとするため、高い目標や称賛、報酬での対応が求められます。動機付けと衛生理論を用いてエンゲージメントを向上させることが重要です。 フィードバックのタイミングは？ モチベーションのスイッチは一人ひとり異なるため、その時のその人を良く観察し、相手に応じたフィードバックや励ましが必要です。時間がない中でもこまめにフィードバックを行うことが次の仕事での改善やミスの減少にもつながります。その場その場でのフィードバックを通じて、相手をよく見て実践していきたいと考えています。 エンゲージメント対策は？ 特に弊社の過酷な営業現場でのエンゲージメント向上が議論になるなか、動機付けと衛生理論を用いて対応を整理することが重要です。どちらか一方の改善では解決しない現状では、両面での対応策の検討が必要です。モチベーションの高い人とそうでない人では効果を発揮する方法が全く異なるため、バランスの取れた対応策を再整理したいと思います。 すぐに実施すべきは？ 現在、自チームではミスが発生しているため、今回学んだことを活かし、フィードバックを後回しにせずにすぐに実施したいと考えています。営業現場でのエンゲージメント向上について議論が進む中で、動機付け・衛生理論に基づき、バランスの良い対応策が考えられているかを再確認したいです。

日本語を正しく使うには？ 日本語を日常生活や業務で使う際、無意識で表現してしまいがちです。日本語では主語がなくても文章が成り立ってしまうため、主語と述語が正しく対応していない曖昧な表現でもなんとなく伝わってしまいます。今回の学習を通じて、自分が正しい日本語を使えているか確認する必要性を感じました。 効果的な伝え方のコツは？ 言いたいことを明確に伝えるためには、柱を見つけて組み立てることが大切です。根拠を明確に分類し、相手に伝えることで、より理解してもらえることがわかりました。ピラミッドストラクチャーを意識し、「目的」「理由」「結論」を的確に伝えるためには、頭の中で整理してから発言することが重要です。 依頼や提案時に重視する点は？ 客先から製品開発や改良の要望を受けた際、技術開発部門や製造部門に依頼するときには、「目的」を明確にし、要望に的確に応じてもらうように依頼することが求められます。また、費用対効果など「効果」も具体化し、社内を動かすための説得を行います。客先に製品を勧める際も、根拠を明確に整理し相手に伝えることを意識します。 言葉を駆使する重要性とは？ ポイントは、「目的」「根拠」「順序」を論理的に組み立て、言葉を駆使することです。依頼書や報告書、メールなどの文章を作成する際は、文章を組み立てて書き始め、読み返して主語と述語が成立しているか、一文が長くなりすぎていないか確認します。他部門への依頼書は上司に確認してもらい、チーム員の文章も細かくチェックします。客先への提案資料作成時も根拠を分類し、より明確に伝える必要があります。 話す前に何を意識する？ 発言する場合は、一番伝えたいことを意識し、その根拠を具体的にわかりやすく伝えることが大切です。発言の前に頭の中で整理してから話すよう心がけます。反復、訓練、振り返りを行い、頭の中で整理しながら話せるようになることを目標としています。

4つの経済性って何？ ４つの経済性について学び、それぞれに特徴があることを理解しました。まず、規模の経済は、生産数量が増えることで製品１つあたりのコストが低減するという点です。次に、習熟効果は、累積生産量が増加することで、経験値が積み上がり早期に習熟効果を得られるという特徴があります。さらに、範囲の経済性は、既存の資源を複数の事業で活用することで、各事業を個別に行うよりもコスト削減が可能となり、経営、生産、販売、投資などのシナジーを生み出すことに寄与します。最後に、ネットワークの経済性は、参加者が増えネットワークが充実することにより、サービスの提供や活用の利便性が向上するというものです。 強みと課題は何？ 自社は主に製品製造を行っており、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性は既に強みとして活かせています。一方で、ネットワークの経済性については、概念としては把握しているものの、実際の活用はまだ十分ではありません。今後、自社の発展を図るため、製品のネット販売や広告、口コミの活用を進めていきたいと考えています。 新製品の戦略は？ また、新たな価値を持つ製品に関しては、小規模な販売計画を立てています。既存の顧客を中心にハードウェア製品の販売からスタートし、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性を構築することは比較的容易と見込んでいます。一方、ネットワークの経済性に関しては、再生材を用いたリサイクル製品のWEB販売や口コミの拡散といった試験的な取り組みを進め、少しずつ成果を上げながら、新規製品の宣伝と展開を加速させる方針です。 未来の展開はどう？ 今後は、新たな価値を持つ製品の開発、実証検証、広告展開、テスト販売のオペレーションプランを作成し、各経済性をどのタイミングで活用するかを明確にしていきたいと考えています。具体的には、6月中旬までに計画を確定させ、年内にはテスト販売を実現することを目標としています。

目的は何だろう？ 「正しい問いを立てる」ということは、課題を表面的に捉えるのではなく、目的を再確認することだと私は解釈しました。具体的には、以下の点を整理する必要があると感じています。 課題の根本は？ まず、「この課題は何のために取り組んでいるのか」という根本的な問いを立てることが重要です。他にどのような要因が影響するか、そして現状を踏まえてどこに焦点を当てるべきかを明確にする必要があります。 成功の秘訣は？ また、特定の企業が成功した要因の一つに、実行力があることはもちろんですが、団体を動かすための適切なプロセスを考え、決裁者を納得させることができたことも大きいと学びました。これは、思考を進める際に常に意識しておくべき点であり、特に施策を進める際のキックオフミーティングで有効であると感じます。 会議の焦点は？ キックオフミーティングは、施策を実施する目的や課題感を擦り合わせる重要な場面です。しかし、つい具体的な実施方法にばかり焦点が移りがちです。そのまま進めば、施策が意味を持たないものになってしまう可能性があるため、キックオフミーティングの段階で、「この施策は正しい問いを立てられているか」を丁寧に確認したいと考えています。 アンケートの意図は？ 直近では、顧客満足度アンケートの実施を進めていましたが、施策の目的が曖昧だったため再度の検討が必要となりました。研修で学んだ内容を活かし、施策の目的や課題感を改めて整理したいと思います。 失注理由は？ 現在、満足度アンケートを契約者のみに実施しているため、失注顧客の意見も収集したいと考えています。また、営業とサービスを分けて評価を得たい、失注の真の理由を知りたいという課題感があります。これらの課題がアンケートで解決すべきものか、解決後にどのように動くべきかを整理し、その上で施策実施の判断を行いたいと思います。

自社の強みをどう活用する？ 何を売るかについて手当たり次第にお客様の困りごとを探すのではなく、自社の強みを活かせるものを探すことが重要だと改めて気づきました。そのためには、まず自社の強みをしっかり認識することが必要です。自社の強みは競合との比較の中で初めて明確になるため、自社の強みだけでなく競合の強みや弱みもきちんと分析する必要があると感じました。 効果的なヒアリング方法とは？ また、困りごとの聞き方についても注意が必要だと再認識しました。「何か困っていることはありませんか？」という聞き方では、ほとんど情報が出てこないことを実際に経験しました。そのため、自ら仮説を立てた上でヒアリングを行うことが重要だと思いました。 産業用コネクタ開発の戦略 自社においては、新製品、具体的には産業用のコネクタの開発を検討しています。そのため、自社と競合の強みを改めて分析したいと思います。また、ヒアリングにおいては、既に一定程度認識しているお困りごとを解決できる製品コンセプトを検討し、ヒアリングシートや説明会を営業部と共有して、業界内の主要なプレーヤーへのヒアリングを実施したいと考えています。さらに、マーケターとして積極的にお客様訪問を重ね、業界のニーズや痛点の確認を進めていきたいと思います。 製品開発のための具体的ステップ 具体的なアクションプランとしては以下の通りです： 1. 現在の製品コンセプトとニーズや痛点を結びつける。 2. 技術部とコンセプトの実現に向けた事前打ち合わせを行う。 3. 実現可能性が確認できた場合、営業部と共にキープレーヤーへのヒアリングを実施する。ヒアリング時には業界の顧客ニーズを解決できる仮説を立てて行う。 4. ニーズの確認が取れたら、製品化に向けた社内検討を本格化させる。 このような取り組みを通じて、より効果的に市場のニーズに応じた製品開発を進めていきたいと思います。

本当の問題は何？ 何か困ったことがあった際、原因を思いつくままに考え、即座に実践してきた結果、次第に本当に何が問題だったのか分からなくなってしまった経験がありました。そのとき、他のメンバーと情報を共有せず、自己解決に努めていた自分に気付かされ、まずはイシューを具体的に定めることが最優先だと学びました。 なぜ思考が偏る？ 先に解決の切り口だけで動いてしまうのは、ある種の思考の癖であり、経験に頼って何となく行動してしまう点も問題でした。そこで、まずイシューを明確に立て、ピラミッドストラクチャーやロジックツリー、MECEなどの手法を用いて整理し、論理的に考える一連の流れを習慣化するための繰り返しのトレーニングが不可欠であると考えるようになりました。そのため、あらかじめ復習日を設定し、継続的にトレーニングを実施する方針です。 どうやって共有する？ 例えば、月に一度プロジェクトにおけるイシューを定義し、分析を行った上で、月次ミーティングで共有する取り組みを実践しています。また、相手に伝える際には、言語化や資料（PPTなど）の見せ方を工夫し、相手の立場を理解するために積極的に会話を重ねるよう努めています。雑談も大切にし、プロジェクト内外に限らず、部署外や会社外の人脈作り、さらにはオンラインで関わるメンバーとの定期的な1on1も実施しています。セミナーや交流会に参加することも、その一環です。 会議では何を意識？ さらに、メールや顧客・社内会議では、ピラミッドストラクチャーを用いた整理、メインメッセージやキーメッセージの明示を意識し、聞き手の立場に配慮した情報提供を心掛けています。 学習時間はどう確保？ また、平日は業務が忙しく時間が取れないため、インプットとアウトプットを効率よく行うために、週に一度は最低でも半日間の学習時間をあらかじめスケジュールに組み込むようにしています。

判断軸ってどう決める？ 業務の優先順位を設定する際には、まず明確な判断軸を設定し、その基準に沿って取捨選択を行うことが重要です。たとえ判断軸がはっきりしない場合でも、仮説を立てた基準に基づいて判断することは可能ですが、軸がぶれたり曖昧になると、優先順位が個々の感覚や属人的な経験に左右されるリスクがあります。そのため、客観的に納得できる判断軸を持つことが肝要です。また、専門的な業務については、専門家に集約するか、あるいは外部委託を検討することで、より高い付加価値を生み出す可能性が期待できます。 継続業務はどう見直す？ 長期にわたって継続している業務や日々のルーティン業務を見直す際には、業務の効果や必要なリソース（主に社員の工数）をできるだけ具体的に把握し、その上で業務の取捨選択を行うことが求められます。たとえ一時的に棚卸や整理の負担が生じても、中長期の視野で見れば、委託することで効率的かつ経済的に業務を遂行できる場合があります。 見える化で何が見える？ また、日々のルーティン業務については、具体的な情報を定性・定量双方の視点で見える化することが大切です。具体的には、その業務が誰のどのような業務に貢献しているのか、どの程度の時間を要しているのか、そして業務を削減または中止することでどのような弊害が生じるのか、これらを明確にする必要があります。その上で、業務を「絶対に必要なもの」「無いと困るもの」「あったらいいな程度のもの」「無くても問題ないもの」といった基準で分類し、削減や委託の可能性を検討していくことが重要です。 効率アップをどう実現？ 最後に、削減が難しい業務においても、あらかじめ一定の判断軸をもって優先順位を整理しておくことで、必要に応じた取捨選択が容易になります。投資対効率（ROI）の考え方を取り入れながら、自身の労務工数を意識し、業務の効率性を高める姿勢が求められると言えるでしょう。

共通課題は何だろう？ 店舗のオペレーション課題解決においては、単に会議での発言や市場視察の情報だけを頼りにするのではなく、どの店舗でも共通する課題なのかどうかを十分に確認して定義することの重要性を実感しました。 定量と定性はどうなる？ そのため、普段から実施しているアンケートなどによる定量分析と、ヒアリングや現場の観察を通じた定性分析を併用することを、これまで以上に意識していきたいと思います。特に、定性分析においてはコーディング手法の活用をすぐに実践する所存です。 ペルソナはどう捉える？ また、現状を把握するだけでなく、具体的なペルソナを特定し、ユーザーの感情にまで思いを巡らせることが大切だと感じました。ペルソナをいくつか明確に意識することで、本当に解決すべき課題が何か、その根本的な原因は他にもないかと前提を疑いながら多角的に考える習慣が身についてきました。 課題定義は進む？ 今後は自分一人にとどまらず、周囲のメンバーも巻き込みながら課題定義を進めていくつもりです。課題定義のフェーズでは、①問題の本質を捉える、②洞察の整理と可視化、③顧客課題仮説の作成、④ユーザー中心の視点の維持、⑤検証と改善という5つのポイントが重要だと感じました。 潜在課題に気づく？ 中でも、カスタマージャーニーマップを活用する点と、顧客課題仮説を作成する際にシンプルで明確な課題文を構築する方法に大きな気づきを得ました。カスタマージャーニーマップはユーザーの行動だけでなく感情の流れにも着目することで、潜在的な課題を浮き彫りにしますし、明快な課題文はまだ気づかれていなかった潜在的な問題に気づく手助けとなります。 アウトプットは十分か？ 最後に、ある講師の「学びの深さはアウトプットの量に比例する」という言葉が心に響きました。今後も実務を通じて、積極的にアウトプットを行いながら学びを深めていきたいと思います。

直感判断、信頼できる？ 実践的な場面に直面すると、つい反射的に考えてしまうことが多いと実感しました。人の思考には必ず偏りがあり、目の前の課題に対し、反射的に思い浮かんだ解決策をすぐに当てはめるのは避けるべきです。 その理由として、 1. 反射的に思い浮かんだ解決策は、自分の経験や限られた知識に基づいた発想である可能性が高いこと。 2. そもそも、そのことが本当に課題であるかどうかを検証していないため、無駄になる恐れがあること。 3. 解決策の目的に立ち返らないと、方向を見失い、無駄な労力を使う可能性が高いこと。 4. 解決策をMECEで考えないと、考え方に広がりが欠けること。 そのため、まずは何が課題なのかを最優先に考えるべきです。「ISSUE」こそが最優先です。このためには、最適な「問い」の設定が不可欠です。 目標設定は見直す？ 身近な事例で考えると、「来場者を10％増やすためにはどうすればよいか？」という目標がありますが、その前に、なぜ10％が必要なのかを検証した方が良いです。そして目標を10％に設定した場合、そのための仮説を立て現状を分析します。この際、データを集めるだけでなく、視覚化することが大切です。具体的には、データをグラフにする、日別・月別・季節別に分ける、目的別・性別に分析するなどの方法があります。 課題はどこにある？ さらに問題を明確にするために、ピラミッド・ストラクチャーを用いて広さと深さの視点で整理し、どこに課題があるのかを明確にします。その上で、課題への施策を洗い出し、優先順位を付けて実行します。 共有は大切か？ 日々クリティカルシンキングを活用する場面が訪れるので、毎回面倒がらず、自分を批判するつもりで取り組みます。これを実践すれば、メンバーの中でクリティカルシンキングを知らない人が困惑するかもしれません。しかし、思考法を共有した上で実行することが重要です。

リーダーシップはどう変わる？ リーダーシップとマネジメントには、変革を推し進めるリーダーシップの機能と、効率的な組織運営を担うマネジメントの機能があり、現代ではどちらも両輪として求められると実感しました。これまでの私のマネージャーとしての活動は、効率を重視するマネジメント色が強く、集団を導く視点やメンバーのやる気を刺激する行動が十分でなかったと認識しています。また、リーダーシップの行動理論で紹介される4つのスタンスの中では、私自身がタスク達成型に偏っていたと感じます。 仕事設計の方向は？ 私の仕事は、最初から設計しモノづくりを行うため、作業着手時に方向性を明確に定めることが非常に重要です。これまでは、担当者のレベルも考慮しながら、自分が細かく方向を示す「指示型」のスタンスが中心でした。しかし、今回学んだことを活かし、案件ばかりに注目するのではなく、メンバー一人ひとりの状態やレベルに応じた対応が必要だと感じています。 中堅育成はどう改善？ 特に中堅のメンバーに対しては、彼らのモチベーションや案件に対する考えを十分に聞いた上で方針を決めるようにしたいと思います。これまで、中堅メンバーだからこそ進捗確認を控えることで、自分で解決する力を伸ばそうとする教育方針を取ってきましたが、進捗状況に応じて環境や適合要因が変わるため、適宜状況を確認しケアすることも大切だと再認識しました。 案件対応の見直しは？ 過去に、案件を担当者に依頼した際、案件の性質や本人との適合度を考慮したにもかかわらず、進捗が芳しくなく達成が難しくなったケースがありました。その際は、案件達成を優先して本人から案件を引き上げたり、他のメンバーにサポートを依頼するなどして急場をしのぎましたが、担当者にはモヤモヤとした思いが残ったのではないかと考えています。至らなかった点を踏まえ、今後はどのようにすべきかを真摯に考えていきたいと思います。

内容の振り返りは？ 動画視聴を通じて学んだ内容は、実際に自分で実践しようとすると、スムーズに出てこない部分があり、学んでいるつもりにならないよう、改めて振り返りや整理が必要だと感じました。 相手理解はなぜ？ 6週間の学びを振り返ると、最も印象に残ったのは「相手を理解すること」がすべてにつながるという点です。フィードバックの方法やモチベーションの上げ方、エンパワーメントの仕方も「人」が前提であるため、単に理論に偏らず、まずは自己理解を深めることが大切だと実感しました。自分のキャリアに対する考えを見直し、スタッフと共有していくことが課題に感じられます。 依頼の工夫はどう？ また、業務を依頼する際には依頼の仕方やフィードバックの方法に注意を払い、成果の変化やスタッフからの反応をしっかりと確認したいと考えています。個別相談の機会が多い中で、相手をより理解するための質問を工夫し、話を引き出すことにも取り組みたいと思います。 研修で意見交換は？ さらに、部内での研修時には、キャリアに対する考え方を全員で意見交換する機会を設けることで、相互理解を深めることができると期待しています。自己理解を促進するため、他者からのフィードバックを積極的に受け、自分自身が組織にどのように貢献できるかを追求していきたいと考えています。 リーダーシップ見直しは？ 各スタッフの特性や考え方を整理し、どのようなリーダーシップが適しているのか、対話を通じて見出すことも大切です。同時に、相手への聞き方や、相手のモチベーションの背景を理解する工夫をし、少しのチャレンジが成長につながるような指導や業務の依頼を心がけていきたいです。 組織の指導方針は？ 周囲の意見を取り入れながら、組織が求める姿勢を自分自身で再確認することで、スタッフに対する指示や指導の目的がより明確になり、相手にとっても伝わりやすくなると考えています。