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計画

に関する学び

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どんな発見があった？ デザインシンキングを学ぶ中で、私たちがこれまでの「あとおし」の活動で実践してきたことに気づくことができました。特に、デザインシンキングのプロセスが、地域づくりや課題解決に直結しているという点に印象を受けました。例えば「共感」のフェーズでは、地域の声を直接聴き、住民の思いを尊重してきた経験があります。また「問題定義」では、単に課題を洗い出すのではなく、本当に解決すべきことは何かを改めて考える機会となりました。さらに「アイデア創出」では、ワークショップや対話を通じて新しい発想が生まれ、また「プロトタイピング」では、小さな試みを重ねながら改善していく方法が、イベントづくりなどに活かされると感じました。 どう変わる未来？ 今回の学びを通して、デザインシンキングという概念が、これまでの活動の意義をより明確にしてくれたと実感しています。今後は、意識的にこのプロセスを取り入れることで、地域が持つ可能性をさらに広げていきたいと思います。 住民とどうつながる？ また、デザインシンキングの考え方は、地域の課題を整理し、住民と共に解決策を考える際に非常に効果的です。振興計画の策定やマルシェの企画では、住民の声を丁寧に拾いながら、試行錯誤を重ねるプロセスが役立っています。加えて、移住者と地元住民の交流や自治体との協働において、双方の立場を理解しながら進めることで、より良い関係の構築が可能だと感じました。さらに、SNSで活動のプロセスや工夫を伝えることで、共感を呼び、より多くの人々とのつながりを生む工夫ができると実感しています。 実践策はどう？ 具体的には、地域振興計画の策定時には、住民の意見を深く聴くための対話の場を増やし、課題整理を丁寧に行うことが大切です。マルシェでは、新しい企画を小規模に試し、参加者の反応を見ながら改善を重ねる取り組みが効果を発揮します。移住者と地元住民の交流においては、双方のニーズを事前に把握した上で、無理なく関われる場を設計することが求められます。自治体との協働では、関係者との対話を重ね、共通の目的を明確にする努力が必要です。そして、SNS発信においては、単なる活動報告ではなく、プロセスや工夫を伝えることで、共感を誘うストーリー作りが重要だと感じました。

差別化って何？ これまで、差別化は「企業の経営戦略」として遠い存在と感じ、自然と距離を置いていました。しかし「よりおもしろくするには？」と考えると、日常的に無意識で行っていることに気づかされます。 生き残りの意義は？ 幼少期から体が弱かった私ですが、幸いにも勉強はそこそこできたおかげで、自分なりに差別化を図りながら生きてきたと思います。振り返ると、「勝つこと」を追求するのではなく、「生き残ること」を重視して自己の差別化を図ってきました。 戦略はどう評価？ このような考え方は、ポジショニング戦略的な側面もある一方で、所与の条件や自らの感性を活かしたリソースベースのアプローチ（RBV）によるものだと感じます。多少行き当たりばったりな部分はありましたが、今週の学びを通して、ポジショニング戦略とRBVの両面がどちらも重要であることを再認識しました。 今後の挑戦は？ 今後は、これまであまり意識してこなかったポジショニング戦略をも積極的に取り入れ、キャリアの中で実践していきたいと考えています。近々キャリアビジョンの提出時期が来るため、ポジショニング戦略とRBVを組み合わせた自身のキャリア戦略を策定する予定です。その目的は「勝つこと」ではなく、自分と家族の生活を維持・向上させることにあります。 柔軟な設計とは？ また、両親の健康が保証されているわけではないため、いつでも環境を変えられる柔軟なキャリア設計が求められています。これに向け、自分の強み、これまでの経験、そして人的ネットワークを再整理し、それらを活かせる市場や職務領域を見極めるとともに、外部環境の変化に対応した差別化ポイントを明確にしていくつもりです。 変化にどう対応？ 短期的には、社内外での業務を通じて自分の所持する条件を整理し、変化に適応できるスキルやネットワークの強化を計画的に実行していきます。 戦略の真価とは？ 一方で、現代社会においてポジショニング戦略が依然として企業競争力の核となるのか、あるいは社会的価値創造を基軸に据えることが不可避なのかという疑問もあります。もし後者が主流となるならば、ポジショニング戦略はどのような位置付けで機能すべきか、今後真剣に考えていく必要があります。

ターゲットは何を見直す？ 今回の学習を通じて、差別化について理解を深めました。差別化の戦略を立てる上で最も重要なことは、「ターゲットの明確化」であることがわかりました。 顧客視点で何を考える？ まず、顧客にとって価値ある内容であるかどうかを考えることが重要です。そして、自社の業界だけに縛られず、顧客の視点から競合を考慮する必要があります。また、実現可能性や持続可能性についても検討が求められます。 競争の中でどう優位に立つ？ 市場には必ず競合が存在し、争いは避けられません。体力勝負では効率が悪く、強者しか生き残れないことが前提です。そこで差別化を図ることにより、他社との違いを生み出し、自社の強みを活かして有利に戦い続ける可能性が高まります。 分析のポイントはどこか？ 差別化のポイントとしては、情報や状況を整理し、不足のないように分析することが挙げられます。その際、フレームワークを活用して各種要素を整理することが推奨されます。 顧客需要はどう把握する？ また、差別化を考案する際には、想定する顧客の需要を理解することが重要です。顧客像が明確でなければ、多様な意見に流され、決定的な戦略を欠いてしまいます。ターゲットを決定した後、競合を設定する際には自社の業界内だけでなく、広い視野で他業界も考慮することが重要です。このようにして、顧客視点でどの業界が競合になるのかを見極めることが求められます。 実現可能性はどう検証する？ その上で、提案した施策が実現可能であり、持続可能かどうかも重要なポイントになります。特に、投資を継続できる内容であるかを考える必要があります。 強みにどう取り組む？ 私は、今回の学びを活かして、まずはVRIO分析を活用し、自分の職場の強みを明確にしたいと考えています。具体的な強みを見出し、自分自身がどの方向に力を入れるべきかを見定め、職場内で意見を共有し、戦略を立てることに繋げたいと思います。 どのような訓練が必要？ また、個人レベルでの考える訓練を続け、学んだフレームワークに慣れることを目指します。VRIO分析を通じて職場を分析しつつ、施策や行動計画を描く際に差別化のポイントを意識し、自分の中で確実に定着させるよう努めたいと思います。

コスト低減の本質は？ 単にコスト削減を考えるとき、何かをやめることだけを考えがちでした。しかし、その中でコスト低減のメカニズムの本質を理解することができました。 規模の経済性はどう見る？ まず、規模の経済性についてです。これは生産規模を上げることで、一つ一つのコストを下げることを指します。ただし、ここには規模の不経済もあります。つまり、コミュニケーションや調整といった手間（見えないコスト）がかかることで、単位あたりのコストが増加することです。また、稼働率によってもコスト低減効果が発揮されます。特に、事業部全体という広い範囲で共有する固定費には効きやすいが、限られた店舗のみの場合には規模の経済性は出にくいということも分かりました。 習熟効果のポイントは？ 次に、習熟効果です。これは、量が増すほど1単位あたりのコストが減少する効果です。この背景にあるのが経験曲線です。習熟度が深まるとコストは低減されますが、一定のレベルを超えるとその曲線は緩やかになります。また、新しい技術や環境により代替されると、その効果がなくなることもあります。 範囲の経済性はどれほど？ 最後に、範囲の経済性についてです。これは、持っている資源を他の事業でも活用することで、単独で行うよりもコストを低減させる方法です。しかし、多角化やシナジーが容易に生み出せない場合には、不経済になることもあると考えられます。 業界での実践状況は？ 私の業界でも規模の経済性がすでに活用されていることを、今回の学びで整理することができました。一方、習熟効果や範囲の経済については、まだ漠然とした理解にとどまっています。これらを整理していくことで、自組織での戦略（優先度や取捨選択）に役立ち、その過程を他者に伝えることで周囲の理解度も向上すると感じました。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、まず規模の経済性が成り立っているかを自組織で整理し、その矛盾や違和感を解消していくことが大切です。また、範囲の経済性が成り立っているか、不経済な状況になり得ないか、自組織の計画について視点を変えて検証してみることも重要です。こうした取り組みを通じて、上位組織や他業界でも応用可能な思考を鍛えていきたいと思います。

捨てるの意味は何？ 「捨てる＝取捨選択」という言葉はよく耳にしますが、具体的な成功事例、たとえば有名なアパレル企業や宿泊業界の事例を通して、捨てることによるメリットをより解像度高く理解することができました。捨てるためには、何を優先すべきか、また何を優先しないのかを明確にし、優先順位を決定する基準としては、情報の正確な把握や試算、さらには「ROI（投資対効果）」を意識することが重要だと実感しました。これまで感覚や時間軸に頼って判断していたものを、今回の学びを通じて具体的な手順に落とし込めた点が大きな収穫です。 どう判断すればいい？ 具体的には、まず相手が何を求め、どのような点を評価しているのかを正確に把握すること。次に、必要な情報を収集し、試算を交えて判断する。そして、時間軸や費用軸を踏まえたうえで、投資対効果を意識しながら優先順位を設定する姿勢が求められると感じました。これにより、勇気をもって選択する大切さも改めて意識することができました。 品揃えの取捨は？ 業務面では、例えば食品を扱う現場における「品揃え」が重要なポイントとなります。差別化のために他では扱えないこだわりの品や地域特有の商品を取り入れる方法もありますが、生産効率や配送効率の面からコストが高くなる可能性があります。従来は時間軸で判断していた品揃えの優先順位も、今後はROIを意識して決定していく必要があると考えます。 現状の課題は何？ また、自社においては人員不足や多様な食品の嗜好に対応するため、すべての取引に対して十分なリソースを割くことが難しい現状があります。売上に直結する取引の数は非常に多いものの、対応可能な人員や時間、コストを踏まえて判断する必要性を認識しました。自らが取引の決定権を持つわけではありませんが、判断材料としてしっかりと把握しておくことが求められると感じました。 次の行動は？ 今後の行動計画としては、過去から続く取引について、売上や利益、投入した時間を算出し、内容の棚卸しや整理を実施します。さらに、時間あたりの利益を基準に優先順位を設定し、自身の業務において取り組む順番や時間配分を見直していきます。最後に、上司へこれらの取引に関する進言を行い、全体の効率向上につなげたいと思います。

どう学んだの？ GAiLや各動画視聴を通じて、体験価値について次の3点を学びました。 機能と感情は？ まず、商品やサービスの提供価値には、物理的に提供できる機能的価値と、感情面に訴求する情緒的価値の2種類があります。これにより、商品やサービスに付随する良い「体験」を通じて、顧客にプラスαの付加価値を提供できることが分かりました。 感情のきっかけは？ 次に、ターゲット顧客がいつ、何をきっかけに、どのようなポジティブな感情を得るかを細かく見極めることが重要です。良い「体験」を設計し、商品やサービスとともにそれを提供できれば、顧客の感情と強く結びつき、唯一無二の存在となることができます。この結果、競争相手との差別化が図られ、価格競争を避けることにもつながるのです。 体験価値はどう決まる？ さらに「体験」がもたらす価値、つまり体験価値は、ターゲット顧客の主観によって決まります。単純な繰り返しでは価値が減少していくため、企業姿勢や価値観からくる間接的な体験も含め、常に新鮮な体験価値を提供し続けることが重要です。 学びをどう活かす？ これまでの学びを通じ、顧客の立場に立って考え、想像力を働かせ、アウトプットする習慣をつけることが重要であると改めて気づかされました。この学びを、次期中期事業計画の策定時に活用したいと考えています。 選ばれる理由は？ 具体的には、「なぜ今、顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「今後も選び続けてもらうためにはどうすれば良いのか」を考え、ポジショニングマップを使用して整理します。そして、サービスの前後に「体験」という価値を付加できないかを検討します。 再検討の手順は？ 具体的な手順としては、セグメンテーションとターゲティングを一時的に置いておき、自社サービスの強みと提供価値を複数洗い出してポジショニングの軸とし、ポジショニングマップを作成します。なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客の視点からニーズを考え、本当に競争優位性があるのかを仮定し、明確になるまでポジショニングの軸を再検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力に、さらに「体験」という価値を加えられないかを検討します。

未来をどう描く？ 今週の学習で強く印象に残ったのは、戦略思考の本質が「未来を描き、逆算して今を選択すること」にあるという点です。戦略は単なる計画ではなく、最終目標を明確にし、それを達成するために必要な行動を整理する思考方法だと理解しました。特に「何をすべきか」「何を捨てるべきか」、そして「現状で不足しているものは何か」を見極めることが重要です。また、戦略思考には変化に対応する柔軟性も求められ、環境の変化や予期せぬ状況に備えて複数のシナリオを想定しておくことが不可欠だと感じました。この学びは業務のみならず、キャリア設計にも直結しており、10年後の自分を見据えた上で、今どのような挑戦をすべきかを考える枠組みとなっています。戦略思考を身につけることで、目的があるからこその選択を行ったと説明でき、意思決定に対する自信も深まると実感しました。 情報整理はどう？ 今週学んだ戦略思考は、複雑な判断や情報の選別が求められる業務で有効だと感じています。特に、最終目標に向けて必要な要素を整理し、優先順位を決定する場面において効果を発揮すると考えます。例えば、情報収集や分析の際には、すべてのデータを集めるのではなく、目的に直結する情報を見極めることが大切です。また、環境変化や予期せぬ事態に備えて複数のシナリオを準備し、柔軟に対応することも必要です。具体的な行動としては、まず最終目標を明確にし、その達成に必要な要素を整理します。次に、「何をすべきか」「何を捨てるべきか」「現状で不足しているものは何か」を洗い出し、行動計画に落とし込むことが求められます。さらに、定期的に現状を振り返りながら仮説を検証し、計画を修正することで柔軟性を確保できます。 独自性の見つけ方は？ また、今回の学びで「独自性（強み）を持つことの重要性」が心に残りましたが、自分自身の独自性を具体的にどう分析するか、その決め手となる視点がどこにあるのか、疑問も残りました。戦略思考の型は理解できたものの、具体的に自分に引き寄せる際にどの視点や方法で強みを見つけるべきかを知りたいと思います。他の受講生の皆さんがどのように自分の独自性を見極め、業務やキャリアに活かしているのか、その具体的な取り組みについて議論できればと考えています。

省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

キャリア・アンカーの意義は？ メンバーが働く上で大切にしている価値観や行動の傾向について、マネジメントをする中で漠然と理解していましたが、「キャリア・アンカー」という概念とそのステップについては初めて知りました。この概念を知ったことの意義は大きいです。まず、無限にあるように感じられる10人10色の価値観を８つのキャリア・アンカーに大別できると知り、グループ分けが可能になる点です。また、キャリア形成はその人の価値観によるものであることを理解できました。さらに、このステップを知ることで、どのように価値観を把握すればいいか迷わなくなるという利点もあります。 自分の生存戦略は？ キャリアサバイバルは非常に重要な概念です。最近では売り手市場である就職の場や、ハラスメントを避けるためのマネジメントにおいても、自律型マネジメントが主流となっています。しかし、このような環境では「会社が手厚くフォローするのが当然」と考えてしまう危険性があります。実際には、結果を出さなければ会社は個人を必要としません。「サバイバル」という概念から、自分のキャリアをしっかりと考え、生き残るために能力やマインドを磨く必要があります。 メンバーの価値再確認は？ メンバーの価値観を大事にし、キャリアアンカーに関する質問を通じて一緒に考えることで、メンバー自身も価値観を再認識し、行動基準を明確にできると考えます。メンバーのキャリアアンカーを一元管理することで、リーダーたちは常にメンバーのキャリアアンカーに立ち返ることができるようになります。例えば、直属ではないメンバーとの会食の際にも事前にキャリアアンカーをチェックすることで、会話内容を調整し、より有意義な時間を過ごすことができそうです。 具体策はどう進め？ 具体的なステップとしては、まずリーダーたちにキャリアサバイバルの概念を共有し、理解を深めてもらいます。次に、リーダーたちに日々の1 on 1に取り入れてもらいます。そして、月に一度のミーティングで実践の感想や改善点を共有し合いながら進化させていきます。さらに、メンバーから寄せられる期待や変化に対してどのように行動するかを、例えばスキルアップ研修など、メンバーと共に行動計画を立てていきます。

柔軟な発想を持つ重要性 物事や概念に固執しすぎないことを常に意識しています。特にライバルに対抗しすぎると、偏ったアイデアしか生まれないため、柔軟な発想を持つことが重要です。フレームワークを用い、多くの人と抜けのないアイデア出しを行うことが肝要です。 常に競争優位性を意識するには？ 市場は常に変化するため、最初の計画段階からImitabilityがあるかを考え、戦略に固執せずに常に競争優位性を意識しています。ベストな方法は常に変わると考え、多方向から物事を捉えるべきです。提出や報告前には必ず別の捉え方や考え方がないか確認しています。 海外進出での強みをどう活かす？ 業務内容においては、海外進出拠点のVrio分析やフレームワークを活用して、新市場での自社の強みや差別化を図っています。また、ポーターの基本戦略3要素に関しても、それぞれにリスクがないかを確認します。競合他社の差別化戦略をフレームワークで分析することも行っています。 キャリアの差別化戦略は？ キャリア面では、自分の差別化戦略を考え、どの部署で自分の強みを発揮できるか、また母数が大きいかを見極めています。 思考を整理するためには？ 日々の業務面では、計画の段階からフレームワークの使用をファーストステップとし、論理的に考えを整理する思考プロセスを身に付けることが必要です。報告や発表前には自問自答し、抜けがないかを確認しています。また、多くの打ち合わせに参加し、事業の進捗状況に常に気を配るよう心がけています。市場は変動し、自分のやり方も古くなることがあるためです。 事業戦略で広い視野を持つ 事業面では、進出前・進出後に市場の動向に気を配り、売り上げが安定しているからと安どせず、常に他の戦略を模索する広い視野を持つようにしています。 自分の価値をどう評価する？ キャリアに関しては、まず自分の価値をVrio分析で評価し、組織や社会のVrioも分析します。自身がどこで尖っていけるかを考え、その成長戦略ルートを検討します。 メモを取ることの重要性 最後に、メモを取ることは非常に大切です。アナログな方法でも自分の思考キャパシティー的に必要なので、無理にでも癖づけるようにしています。

B/Sってどう読もう？ まず、B/S（バランスシート）の基本的な読み解き方について学びました。左側に資産が、右側に負債と純資産が記載され、流動性の高い項目から順に並んでいることから、B/Sは企業のお金の使い道と調達方法、そして健康状態を確認するための重要な表であると理解しました。 収益差をどう捉える？ また、ある鉄道事業と、ゲームソフトを主たる事業とする収益体質の比較を通して、固定資産の多さと収益構造の違いを検討しました。一概にどちらが優れているとは言えないものの、純資産が多く借入が少ない側は、事業の機動性が高いと感じました。 カフェ事例で学べる？ ケーススタディでは、あるカフェの事例を用いて、B/Sの読み方をより実践的に学びました。そのカフェでは、自己資金に援助金を加えることで純資産を増やし、さらに銀行からの3年の長期借入れを固定負債として計上する手法が紹介されました。加えて、コンセプトに沿った土地や建物、内外装工事、調理器具、インフラ権利なども資産に含める点に気づかされました。 資金調達のリスクは？ また、計画通りに資金を調達できなかった場合のリスクについても検討し、資金調達が不十分なことでコンセプトの変更や事業への影響が生じ、最終的には倒産リスクにつながる可能性があることを認識しました。もしコンセプト通りに事業が進められないのであれば、事業計画の再立案が必要になり、その結果、事業開始が遅れるリスクもあるという理解が深まりました。 投資と原価、何を感じ？ さらに、投資や固定資産管理、原価の償却費の影響は日常業務で頻繁に関わるため、学んだことを活かして自分なりに投資が事業に与える影響を仮説立てしながら実務に落とし込みたいと考えています。一方で、資金調達については機会が少ないため、B/Sを確認する際に純資産や長期借入金に注目し、仮説を構築する習慣を身につけたいと思います。 前回と今回はどう結ぶ？ 最後に、前回のP/L学習と今回のB/S学習を通して、自社や日々の業務における具体的な課題が見つかっているかどうかをメンバーに問いかけ、成功事例や具体的な取り組みについて意見交換を進めていくことも大切だと感じています。

学習の振り返り：得た知識は？ これまでの「戦略思考入門」の学習を振り返り、思考整理、アウトプットの方法、ビジネス構造についての知識を得ることができました。 現代のビジネスリーダーに必要なスキルとは？ WEEK06のLIVE授業でも、激変する時代の中で今後のビジネスリーダーに求められるスキルとして「コンセプチュアルスキル」と「ビジネスフレームワークの活用」が重要であると話されましたが、これらの点が講座受講の動機となっています。 新人時代の経験と今の実感 新人時代は抽象的な概念で物事を考えることができず、実務をただこなす日々でした。しかし、自身の経験が積み上がってきた今、「コンセプチュアルスキル」の重要性を実感しています。また、抽象度の高い概念を具体化して伝えるためにはビジネスフレームワークが有効であることも学びました。各フレームワークの目的や用途を理解し、結果に結びつけるツールとして活用できるレベルを目指しています。 言語化スキルの成長は？ 言語化・文章化するスキルも力不足だと感じていましたが、講座期間中に考えをアウトプットする機会は良い鍛錬となりました。 自社の事業分析へ挑戦するために 今回の講座で学んだフレームワークを用いた自社の事業分析にも挑戦したいと考えています。これまではマーケティングや競合分析にあまり注力されていなかったため、SWOT分析やバリューチェーン分析などを実践し、新しい収益の柱となる新事業提案につなげられたらと思っています。 社内研修の目的は？ さらに、社内の人材研修でフレームワークを用いたグループワークを企画中です。若年層や中堅層に向けて、自社のサービスに対する理解を深め、他社や業界の動向にも視野を広げ、互いの意見を交換しながら分析作業の面白さを伝えることが目的です。 ビジネススキル強化のためのアプローチ 社内研修への活用については、既に企画検討中の研修にフレームワークの分析を取り入れ、ビジネススキルの強化を図りたいと考えています。具体的には3年目、6年目の社員に向けて、ビジネスフレームワークを通じてリーダーマインドを養い、自社のサービスを自分たちの手で構築する意識を持ってもらうことを目指しています。