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戦略

に関する学び

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経営戦略の全体像とは？ 企業が持続的な競争優位を確立するために必要な経営戦略について学んだことが、この講座全体を通じて最も印象に残りました。経営戦略の全体像や競争優位性を築くための重要な要素について、深く理解することができました。特に、経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析し、解決策を策定するための基礎理論やフレームワークを学べた点が大変有意義でした。 分析から得た学びは？ 経営理念やビジョンが事業の始まりであり、これを基に業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を行うことで、自社の成功要因を見極めることの重要性を再認識しました。また、バリューチェーンの把握と必要に応じた改善や再構築の重要性についても学びました。現状の市場地位で自分の立場を理解し、必要に応じて戦略を改善することも重要です。 知識をどう活かすか？ 今回の講座で学んだ内容は、経営企画室で勤務している私にとって多岐にわたる場面で活用できると感じています。経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析するための基礎理論やフレームワークを学んだことは、日常業務に直結します。例えば、新規事業の立ち上げや既存事業の見直しを行う際に、業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を用いて、より精緻な戦略を策定することができると思います。 実務での具体的行動は？ 全体の講座で得た知識を実務に活かすため、以下の具体的な行動を取ります。まず、業界分析やマクロ分析を定期的に行い、最新の情報をフィードバックします。次に、SWOT分析やPEST分析を活用し、自社の強み・弱み、機会・脅威を明確にし、具体的な戦略オプションを提案します。また、バリューチェーンの最適化により、各部門の業務プロセスを詳細に分析し、無駄を排除して効率化を図ります。そして、チーム内のコミュニケーションを強化し、定期的なミーティングやフィードバックを実施します。 成長するためのステップは？ 最後に、ネットワーキングを活用し、業界イベントやセミナーに参加して新たな知識や人脈を得たいと思います。専門書やオンラインコースを通じて自己学習を継続し、知識をアップデートします。

PL読み解きの重要性は？ PLを読む際には、単に数字を確認するだけでなく、顧客価値を意識して読み解くことの重要性を学びました。顧客が何を価値と感じ、どのように満足しているかを理解することで、PLに現れる収益やコストの背景を深く捉えられるようになると感じました。さらに、顧客価値に基づく経営戦略を軸に、PLがその方針を反映しているか確認し、必要であれば経営の立て直しを図ることの重要性も学びました。数字を追うだけでなく、それが顧客や市場にどのように影響を与えているかを洞察する力の大切さを実感しました。 医療現場のPL分析方法は？ 医療現場では、患者や地域社会にとっての「顧客価値」を軸に考えることが、医療サービスの質向上や経営改善に直結します。この視点を活かし、病院の損益計算書（PL）を分析する際、非財務的な指標、例えば患者満足度や地域貢献度を念頭に置きながら、収益やコストの構造を見直したいと考えています。新たな診療サービスの導入や地域連携の強化など、患者価値を高める取り組みを財務データと結びつけ、現場の改善や経営戦略の立案に活用したいです。 改善施策のモニタリング方法は？ 具体的な取り組みとして、まず現場のニーズと顧客価値の明確化を図ります。患者満足度調査やアンケートを通じて、患者が求める価値やサービスの改善点を把握し、職員へのヒアリングを通じて、現場の課題と患者にとっての価値を共有します。次に、PLデータの分析基盤を構築し、医療サービスごとの収益とコストを分解・可視化する仕組みを整備します。 また、施策の有効性を評価するため、定期的に改善策が患者満足度や稼働率、収益にどう影響しているかをモニタリングします。さらに、顧客価値とPLを連動させる重要性を職員に教育し、データに基づく現場での行動を促進する場を設けます。成功事例を共有し、他の職員にも実践を促し、継続的改善とPDCAサイクルを回します。 成果の再確認と改善策の検討は？ 最後に、定期的に患者満足度とPLのデータを見直し、効果が不十分な部分には新たな改善策を検討します。必要に応じて外部の専門家の意見や他病院の事例を参考にしながら、行動計画を更新します。

P/Lの基本的な理解を深める 私は、「ナノ単科」の一環としてP/L（損益計算書）について学びました。そこでは利益の種類について知識を深め、具体的には5つの異なる利益の計算方法を学んだのです。まず、「売上高」から「売上原価」を差し引いて「売上総利益」が算出されます。次に、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を引いて「営業利益」が求められます。この「営業利益」から「営業外利益」を引いて「経常利益」に至ります。そして、「経常利益」から「特別損益」を引くことで「税引前当期純利益」が出され、最後に「税引前当期純利益」から「法人税等」を差し引くと「当期純利益」が得られるのです。これらの概念については大まかに理解していましたが、カフェの例を通じてさらに体系的に理解することができました。 カフェの事例で学ぶ収益モデル カフェの具体例では、高級志向のカフェは初心者が手を出すには利益を上げるのが難しいという先入観を持っていました。しかし、例を通して、そのカフェがしっかりと高い売上高と経常利益を上げていることが示され、客数が多ければ儲かるという単純な考え方が誤っていることに気づかされました。高級店の儲けの仕組みを学ぶことで、その経営戦略に理解が深まったと思います。 自社決算の活用法を考える この学びをどのように活用したいかという点ですが、利益を上げる仕組みを知ることによって自社の決算書をより有効に活用できると考えています。過去に新規事業を考える際、私たちはビジネスの内容や目標、予想される利益を考慮していましたが、今後はP/Lを詳細に考慮した計画を立てることができそうです。 数字の裏にある意味を探る また、実際に自社の過去の決算書や今期の業績予測資料を確認することで、これまで表面的にしか捉えていなかった数字の背後にある意味を理解できました。売上高や粗利益、あるいは経費や当期利益など各項目を一つずつ理解することで、業績の予測もより正確に行えるようになったと思います。特に営業部門ではない私の部門でも、今期の旅費や派遣費用、販管費が増加する見込みがあるため、前月の実績を基に予測を行い、営業利益の改善に役立てていきたいと考えています。

レジャーと仕事は？ 戦略思考入門を受講中の方から、レジャー施設のカラオケルームでテレワークができるという情報をいただきました。これは非常に魅力的なアイデアであり、今後はそれを活用して、グロービスでの学びや仕事（Zoomでの打合せ）と娯楽を一体化させ、生産性向上を図っていきます。 付加価値はどう？ バリューチェーン全体を俯瞰し、部品や原材料の購買から製造、出荷物流、販売・マーケティング、アフターサービスまでの主活動に加え、人事や経理、技術開発などの支援活動の重要性を認識しました。自社製品の付加価値を的確に把握することが必要です。 理念と柔軟性は？ 経営理念やビジョンといった不変の要素を大切にしつつ、時代の変化に柔軟に対応する必要があります。今後もグロービスの単科生制度を利用し、コンセプチュアルスキルやビジネスフレームワークを学び続けることが求められます。 専門分野はどうする？ 「餅は餅屋に任せる」という考えから、パソコン修理は専門業者に委託し、本業に集中しています。社内教育の講師を持ち回りで担当することによって理解が浅くなる傾向があるため、専門分野はグロービスの単科授業を履修し、専門家から学ぶことを検討しています。 戦略をどう練る？ 業務の選択にあたっては、3CやSWOTのフレームワークを活用しています。自社は業界2位であり、コスト・リーダーシップ戦略は難しいため、多品種小ロットの生産に対応する差別化戦略を重視し、設備投資を進めています。また、技術書籍や書類の電子化を進め、自炊代行業者に依頼してPDF化を実施しています。 フレームはどう使う？ フレームワークは単なる知識ではなく、実際に活用することでその価値が発揮されます。新たな課題に対処する際は、直観ではなくフレームワークを基に考え実行していきます。リソース配分においては、所属する部署の人、物、金、情報を把握し、最適に配分する努力をしています。 PPMで整理する？ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の考え方を取り入れ、「金のなる木」を維持しつつ、「負け犬」を整理することにより、自社製品の維持と整理を行っています。

売る相手は誰？ 今週は「誰に売るか？」を考えるためのフレームワーク、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングについて学びました。先週の「何を売るか？」と比較すると少し難しく感じられ、理解に時間がかかりました。用語は知っていましたが、普段の業務ではあまり活用できていない思考法だと気づきました。 顧客拡大で何が大事？ マーケティングの学びを通じて、商品を変えずに新しい顧客を見つけることで売上を拡大できることが分かりました。この点で、マーケティングの重要性を再認識しました。また、ポジショニングマップの軸は2つに絞ることが重要です。1つの商品について顧客が認識できる特徴は最大2つで、多くの長所を挙げるとメッセージがぼやけてしまうため、2つに絞ることは勇気が必要です。 どう価値を伝える？ ポジショニングを考える際には、顧客が商品をどのように使い、その価値をどのように感じるかを具体的にイメージすることが重要です。この点については以前から意識できていたので、今後も継続して取り組みます。 提案力はどう生かす？ 顧客企業へのシステムやサービス提案時には、コンセプト設計に活用できると感じています。実際、顧客企業ではターゲティングやポジショニングが十分に行われていないことが多いです。デモグラフィックに基づくターゲットセグメントの選定と、それに基づくペルソナの作成までに留まり、ポジショニングが欠けているため、どのように認知してもらうかを考える過程が不足していることが多いと理解しました。 ブランドはどう映る？ 顧客企業のブランドイメージについても意識すべきです。現時点では意見を述べる機会は少ないかもしれませんが、今後はそういった点も含めて任せてもらえるように、ポジショニングの考えをチーム全体で共有し、サービス開発に活かしたいと考えています。 戦略はどう共有する？ 自社製品に関しては、ポジショニングマップを作成してPdMに見せることを計画しています。また、チーム全体のサービス企画力向上のために、特にポジショニングに関する学びを他のメンバーと共有する勉強会も設けたいと思います。

ポジショニング、セグメンテーションとは？ ポジショニング、セグメンテーション、ターゲティングは、「誰に売るか？そこで勝てるか？」を考え抜くための方法です。これは新商品の開発時に限らず、既存の商品を新しい用途や顧客層に販売できれば、新たな市場を開拓する機会になります。その際には、適切な市場と顧客を選び（セグメンテーションとターゲティング）、その中で勝てるポジショニングを見つけることが重要です。 ポジショニングマップの作り方は？ 個人的には、ポジショニングマップを企業の事例で見ると非常に腑に落ちますが、実際の作り方については具体的なイメージがわきませんでした。しかし今回の学習を通じて、訴求ポイントを2つに絞り込むことが必要で、①自社製品の特長を洗い出し、②顧客視点で魅力的な軸を選択し、③競合との差異がわかりやすい軸を選ぶというステップが具体的に理解できました。 競合との戦略をどう活かすか？ 競合との戦いの中で、どの市場にどのような価値を訴求するかを決める際、この知識は非常に役立ちます。これまでは、競合他社よりも早く新しい市場に入り、競合が気づく頃には自社が大きな市場シェアを築くことで成功してきました。これは優れたターゲティングが結果的に生んだ成果とも言えますが、深く考えずに先行利益を取っていたとも感じます。現在の環境では、新しいテーマを先取りしても追いつかれるリスクが高まっているため、改めて自社と製品の強みを洗い出し、ポジショニングマップを作成することで、新たな勝ち筋を探ることが重要だと感じます。 失敗をどう改善すべきか？ さらに、苦戦している事業に対しては、ポジショニングマップを作成し、顧客視点での刺さり方を見つけることが有効です。成功している事業にも「競合だったらどのように攻めるか」を考えてポジショニングマップを作ると、競合にとって脅威となる部分が明確になります。それをもとに、その位置をキープするのか、それとも強者の戦略で制圧するのかをリソースに応じて決めることが可能です。新しいテーマの事業を始める際には、まずセグメンテーションとターゲティングを重視することが大切だと改めて実感しました。

捨てる基準は何？ 「捨てる」行為の大切さは、その行為自体を理解するだけではなく、何を基準に捨てるかという判断軸や観点を持つことにあります。捨てる／捨てないの選択を行う際は、どの基準で判断するのか、またその基準にどのような優先順位をつけるのかを整理し、納得感のある決断と手放しの状態を目指すことが大切です。 バランスの秘訣は？ グループワークでは、常に存在するトレードオフとそれに内在するニーズについて学びました。バランスを保つためには、「優先順位」や「選定軸」を明確にすることが不可欠であり、これらは企業や個人の状況によって異なります。例えば、ある企業が安全性を重視する一方で、別の企業では価格競争力が重視されるなど、状況に応じた判断が求められます。また、プライベートな場面では自己完結できた選択も、仕事の場では他者との関係や組織目標が絡むため、判断軸が多様かつ複雑になりがちであると感じました。 現状分析はどう？ 営業戦略を構築する際は、まず事業部の方針、競合の動向、自社プロダクトの市場における位置付けについて、3C分析やPEST分析などのフレームワークを活用して多角的に整理することが基本です。現状分析では、顧客、競合、自社の要素を整理し、マクロ環境の変化要因を抽出した上で、自社の提供価値やプロダクトの立ち位置を明確に把握します。 戦略案の見極めは？ その上で、課題と機会を特定し、実行可能な戦略オプションを複数案（概ね3～5案）として設計し、各戦略案をリソース配分、インパクト、実行難易度の観点から評価し、最も実行価値の高い戦略に絞り込みます。選定した戦略を、目標（KGI/KPI）、ターゲット、主要施策、スケジュールに落とし込み、しっかりとした実行計画を構築することが求められます。 実行計画は何から？ 最後に、必要な人材や予算、支援体制を明確にし、3ヶ月または6ヶ月単位のマイルストーンを設定します。さらに、定期的な進捗レビュー体制を整えることで、「やり切る」という覚悟のもとに、計画が中途半端に終わることなく、着実な実行へとつなげる仕組みを構築していくことが重要だと感じました。

理想と現実の違いは？ 問題定義については、常に「あるべき姿」と現実とのギャップを意識し、そのギャップを埋めるために関係者と共通認識を持つことが重要だと感じました。 分解法の違いは？ ロジックツリーには、「層別分解」と「変数分解」が存在します。私自身はこれを「足し算分解」と「掛け算分解」と表現しています。加えて、感度の良い切り口を多数持っておくことも大切ですが、これが自分の長年の課題となっています。 大枠から取り組むのは？ 問題分析を行う際は、まず大きな枠組みから着手することが肝要です。私は計数業務や人材育成、組織開発を担当しているため、さまざまな場面でこのアプローチを用いています。 評価の焦点は？ 具体的には、売上や予算を検討する際には、分解を通じて問題の大きさや影響範囲を特定するよう努めています。また、人材育成の方法を考えるときには、何が効果的かを明確にするために要素を分解し、議論を深めています。 要因の絞り方は？ さらに、組織の問題に取り組む際は、組織のありたい姿を定義した上で問題を分解し、その要因候補を絞り込む作業を重ねています。 成果物はどう捉える？ また、業務のアウトプット分解についても考えさせられます。業務を成果物と、それを生み出すアクションに分解し、受け取り手の観点から何が必要かを吟味することが、業務完了に向けた重要なポイントだと感じています。 分類項目のコツは？ 売上や予算の項目に関しては、適切な分類項目の設定が、事業の推進状況を的確に把握するために役立つと考えています。 育成理論を再検討？ 人材育成の観点分析では、人の性質や評価の項目化は進んでいる一方で、育成方法論についてはまだまだ整理の余地があるように思います。ここでは、「When」や「Where」といった切り口で新たな項目化ができる可能性があると捉えています。 数値評価の意義は？ 最後に、組織の問題分析では、定期的な組織評価の数値を基に、課題項目がどの要素や要因に分解されるのかを試行することが、今後の改善に向けた有効な戦略であると感じています。

どのようにマーケティング戦略を変えるか？ Week.01からの学びを通じて、「何を売るか？」から「誰に売るか？」という流れを一連のプロセスとして把握することができました。ニーズを正確に捉え、「何を売るか」を明確にすることが大切です。そして、提供価値を創造し、「勝てる市場」で「誰に売るか」を明確にすることが求められます。 顧客視点を活かした分析とは？ 「何を売るか？」や「誰に売るか？」を決定する際には、細やかで論理的な分析が必要です。また、カスタマージャーニーをじっくり行い、エスノグラフィーを通じて顧客の視点や声を拾い続けることも重要です。ソフトとハードの両面から多角的に捉え、活路を見出していく姿勢が求められます。 想定外の顧客層をどう捉える？ また、既存の自社製品やサービスが想定した顧客以外に支持されることもあります。思い込みや固定概念にとらわれず、柔軟な発想をすることが大切です。そのために、定期的に振り返りと分析を行い続けることが必要だと感じました。 軌道修正の重要性とは？ さらに、分析や切り口を誤ると期待通りの結果が得られません。間違ったとしても、迅速に軌道修正できるフットワークの軽さが重要です。ポジショニングやセグメンテーション、ターゲティング、そしてプロモーションの4つの要素が一致しているか確認することが不可欠です。 業務委託におけるビジョン形成 現在、社内でさまざまな部署の業務を委託する業務を行っていますが、その中で「ニーズ」や「誰に売るか」が明確でないまま進行してしまうことがあります。現時点で大きな業務委託はありませんが、将来的にはそのビジョンも考えています。今回学んだ内容を活かし、社内業務の整理・分析・設計を行い、ビジョンにつなげたいと考えています。 実践に向けたフレームワークの活用法 「ポジショニング」「セグメンテーション」「ターゲティング」に関するフレームワークは、即実践的に使えるものです。今後の業務提案、業務設計、そして既存業務の見直しに活用していきたいと考えています。また、期末に向けてプレゼン資料を作成する際にも、これらの学びを活かそうと思っています。

思考の癖を自覚？ 物事を考える際、これまでの経験に基づいて判断し、行動に移していましたが、本講座を受講したことで自分自身の思考の癖を自覚することができました。決断をする前に「この考えは本当に正しいのか」「他に別の視点はないのか」「様々な可能性を考慮した上での結論なのか」と、一度立ち止まることの重要性を実感しました。 伝える工夫は何か？ また、文章を書く際や資料を作成する際、さらには人に何かを伝える際にも、相手の立場に立って考えることの重要性を学びました。例えば、フォントなど、これまでは自分の好みで選んでいたものも、何を伝えたいかによって選択することで、相手に与える印象が大きく変わることを知りました。 イシューを捉える？ 日々の業務においても、議論が脱線したり、当初の予定と異なる方向に話が進むことが多々あります。しかし、「イシュー」、すなわち「何が問題か」を意識することで、効率的に思考を整理し、会議をスムーズに進行させることができることを実感しました。この「イシュー＝問題箇所」という点を忘れずに意識し続けたいです。 来期計画をどう？ 当期の最後の月となり、来期の組織体制が確定しました。より具体的な戦略を策定できる状況となったため、来期の行動計画や戦略策定に当講座の学びを活用していくつもりです。例えば、「来期成長するためには何をすべきか」「今期結果が伴わなかったKPIはなぜそうなったのか。来期結果を残すにはどうすべきか」「従業員満足度を上げるにはどうすべきか」など、いくつかの問いを自分の中で立て、考えを深めていきたいと思います。そして、年明けの方針発表時には一つの指針を示せるよう努めていきます。 学び共有は有効？ 過去のナノ単科受講時も感じましたが、アウトプットを頻繁に行うことで知識が身についていきます。当講座の学びを会社の同僚や部下に共有することで、自分が正しく理解できているか、人にきちんと説明できるかを日々の業務で確認していきます。今週で当講座は終了するため、復習のために学び放題を活用し、クリティカルシンキング関連の動画を視聴し、アウトプット以外からも知識の定着を図っていきます。

なぜプロセスを分解する？ WEEK05「原因を探索する」では、まず一連のプロセスを分解して、各段階の転換（例：表示からクリック、クリックから体験レッスンへの導線）について整理する手法が紹介されていました。次に、問題の原因を探るために、企業戦略だけでなくそれ以外の要因も視野に入れる「対概念」の考え方が示され、幅広い視点での分析が求められていることが分かりました。 どうして要因に注目する？ また、原因探索の際には、コストやスピード、意思疎通といった項目を重要度に基づいて重み付けし、最もインパクトのある要因に注力することが提案されています。さらに、少ない工数でかつリスクを抑えて改善を実施できるA/Bテストによるランダム化比較実験の実施方法も取り上げられ、実践的なアプローチとして評価されていました。加えて、ファネル分析により、ユーザーの行動プロセスを段階ごとに可視化し、どこでユーザーが離脱しているのかを実数と比率の両面から明らかにする手法も理解できました。 この事例はどう見る？ 一方で、筆者自身が携わる自動車部品メーカーの事例では、採用ファネル管理表の作成が依頼されながらも、実際の元データが分散・乱雑な状態にある現状が語られていました。採用プロセスの各段階（応募者数、書類選考、面接、内定）の実数と割合を把握し、Excelやグラフ化ツールを使って直感的に状況を捉え、進捗管理やボトルネックの特定、採用プロセス全体の効率化と品質向上を目指すという目的が明確にされています。 なぜデータ整備が必要？ そのため、まずは不要なデータの削除、重複データの統合、欠損データの処理、書式や値の統一など、元データの整備に着手する必要があります。加えて、着手前には「なぜ採用ファネル管理表が必要か」を改めて検討し、採用業務全体に問題がないか、他の角度から問題が発生していないかを確認する重要性が強調されていました。 分析の重要性は何？ 今回の学びを通して、分析の基本プロセスである「what, where, why, how」を行き来しながら、各ステップにしっかり向き合うことの重要性を改めて認識することができました。

戦略的思考とは何か？ 戦略的思考を意識するために、これまでに仕事を通じて戦略的だと感じた上司や同僚の姿を思い浮かべることにしました。彼らに共通しているのは、目指すべき姿を明確に言語化し、それをメンバーと共有している点です。さらに、目的達成に必要な行動を具体化し、関係者を巻き込みながら必要な影響を整理して交渉の材料としています。このような方々の姿勢を学び、具体的な形で自分の中に落とし込んで学習を進めたいと考えています。 経験をどう活かすか？ 戦略的思考を学ぶ目的は、自分の仕事に活かすことです。そのために、自分の経験と結びつけることでより深い理解を目指しています。 今年度の組織課題は？ 現在の組織に対しては、本質的な課題と目標を明確にした上で進むべき道を考えていきたいと考えます。今年度は一部の組織機能の統合を試みたものの、効果が十分かどうか、あるいは不足している部分を分析しきれていない状態です。また、自社の強みと業界内での差別化ポイントがまだ不明確であり、目指すポジションをしっかりと定める必要があります。次年度の方針を2026年4月を視野に入れながら決定し、1年間の施策を具体的に立案し進めていきたいです。 プロジェクトの見直しが必要？ 社内で関わっているプロジェクトに関しては、現在の活動が場当たり的であると感じています。変化を促したい対象を絞り込み、ゴールから逆算して施策の内容やスケジュールを考える必要があります。 なぜゴール設定が重要か？ 自分にとって特に意識すべきことは、「先を見据えゴールを明確にする」ことです。具体的には、次年度の方針を策定する際、2025年度末に達成したいゴールを設定し、それに向けた方針を検討します。そのためには、組織改革や業務整理が重要ですが、これには時間と労力がかかります。優先順位付けとスケジュールを重視し、やるべきこととやらないことを区別します。そして、アクションプランを立て、定期的に振り返りを行いながら進めることで、ブレや滞りがないか確認することが大切です。その過程で、戦略的思考で学んだことが反映できているかを自身で確認し、実践に繋げていきます。