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戦略

に関する学び

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課題の整理とは？ 課題を分解し整理する思考の型や、「視野・視座・視点」という三つの視を意識することの重要性が特に印象に残りました。業務ではこれまでも経験や直感を頼りに判断してきた部分がありましたが、クリティカル・シンキングの考え方を取り入れることで、問題をより構造的に捉え、本質的な課題に近づくことができたと実感しています。 視点変換の効果は？ また、同じ事象でも視野を広げ、視座を高め、視点を変えることで、見える世界が大きく変わることに気づきました。人材開発や組織にかかわる業務では、表面的な現象だけでなく、その背後にある構造や要因を十分に理解することが求められていると感じました。今後は、今回学んだフレームワークや思考法を日々の業務に活かし、課題を整理する中でより本質的な問題解決へと繋げていきたいと思います。 大学企画から学ぶ？ さらに、選抜型社内大学の企画や運営に携わる機会を通じ、メンバーや経営層の議論から多くを学び、自分自身の視座を高める努力を続けていきたいと考えています。経営戦略や組織課題がどのように捉えられているかを意識的に観察し、自らの学びに転換することが大切だと感じています。 日々記録の価値は？ また、思考を深めるために、日々の業務を振り返りながらジャーナリングを実践することにも挑戦しようと思います。業務の状況や相手からのフィードバック、自分自身が感じたことなどを言語化することで、事実と感情を整理し、本質的な課題を客観的に捉える力を高めたいと考えています。 対話の進め方は？ 最後に、以下の2点について、他の受講生の経験や視点をお聞きできればと思います。まず、組織の課題を考える際、どの視座に立つかの判断や選択について、どのようにバランスを取るのが適切かという点です。現場、マネジメント、経営それぞれの視点の中で、どの視座を軸に課題を整理すべきかは一概には言えず、議論が必要だと感じています。次に、意見が対立した場合、感情的な反応を示す相手に対して、どのように冷静で論理的な対話を進められるかについて、皆さんの実践例や考えを共有していただければと思います。

財務数字の本質は？ 財務諸表は単なる会計上の数字の羅列ではなく、企業のビジネスモデルや経営戦略が反映された重要な情報だと実感しました。各社の事例を通して、利益を生み出すためのコストのかけ方や、事業を支えるための資産の持ち方が企業ごとに異なることを学びました。今後は、売上や利益などの表面的な規模だけでなく、コスト構造や資産の保有状況といった数字の裏側にある本質に着目し、「その企業が何で勝負をしようとしているのか」を読み解く視点を養っていきたいと思います。 学びを活かす場面は？ この学びを活かし、子会社管理業務のさまざまな場面での活用を考えています。具体的には、各子会社から提出される月次決算の報告会や、次年度の予算策定、新規の設備投資・人材採用計画の承認プロセスなどにおいて、今回の学びを取り入れたいと考えています。また、業績が低迷している子会社の課題抽出や事業計画の立て直しを議論する経営会議の場面でも、財務諸表の数字をより深く読み解くことで、議論が一層充実することを期待しています。 数値に潜む真意は？ たとえば、子会社の決算数値を見る際は、単に「予算を達成したか」や「赤字か黒字か」といった表面的な結果だけを確認するのではなく、その子会社の事業特性がP/Lのコスト構造やB/Sの資産状態にどのように反映されているかを分析しています。この視点を踏まえ、経営陣と「戦略とコスト構造が合致しているか」という本質的な対話を進めることで、より深い洞察を得るように努めています。 戦略と数字の結びは？ 具体的な行動としては、まず担当する各子会社のビジネスモデルを再整理し、それぞれにとってあるべきP/Lのコスト構造とB/Sの資産の持ち方について、自分なりの仮説を立てることから始めます。その上で、実際の財務諸表を詳しく読み込み、仮説とのギャップやその要因を深掘りする習慣をつけていきます。また、子会社とのミーティングでは、単なる数字の増減の確認にとどまらず、その費用や資産が将来どのように事業の強みや利益に変換されるのかというシナリオを問いかけ、財務数値とビジネス戦略を結びつけた議論を自らリードしていく所存です。

クリティカルシンキングの核心とは？ クリティカルシンキングで最も重要なのは「問い」に関する部分です。まず、目の前の出来事が「問い」なのかに気づくこと、認識することを大切にしたいです。 正しいイシューの特定方法 起こった事象に対して「問い」を立てるのか、それとも事象が起こる前の部分に「問い」を向けるのかによって、アウトプットは大きく変わります。これまで学んできた「考えること」「分解すること」が重要で、本質を見抜くことが求められます。 基本戦略やセオリー、本来正しいはずの理論や手法も、特定した「イシュー」が間違っていれば、悪手になることがあります。「イシュー」は常に変化するため、定点観測や分析を通じて追い続けることが必要です。局面ごとに最適な「イシュー」を導き出すことが求められます。 問いの共有が鍵となる 「イシュー」を特定するためには、「問い」から始め、問いを残し、問いを共有することが重要です。まず疑問文の形にすること、具体的に考え、過度に壮大にしないこと、一貫して「イシュー」を抑え続けることが求められます。 自身に対して「問い」を立てる際は、的外れな方向に進まないようにし、立ち止まることや「問いを残すこと」を意識したいです。 具体例を視覚化する効果とは？ また、基本的な「き」に立ち返り、分解を行うことが大切です。具体例を視覚化したり、多角的に見るためには図などを用いることが有効です。 イシューを見極める場面とは？ 「イシュー」を特定する場面としては、業務改善や組織・チームの改善、営業戦略の立案時、さらには自身のタイムマネジメント不足に対処する際があります。目の前の課題に気づき、問いを起こすことができるかどうか、常に気付きのレベルを高く保つ必要があります。そのためには学習や自己啓発を続け、引き出しを増やし続けることが重要です。具体的な行動や取り組み姿勢として、自らをそうした環境に置き続けることが必要です。 最後に、「イシュー」を特定する際に「問い」を持ち続けるために、自分にとって視覚化が重要だと感じました。ソフトウェアの活用などを通じてこれを実践していきたいと思います。

問題解決の問いは何か？ 戦略策定ケースを通じて、どのような問いを立てるべきかや、打ち手をどう打つかという貴重な経験を得ることができました。特に学びになったのは、まず最初に問いを立てることの重要性です。業績が伸びないといった大きな問題を解決する際には、問題の構成要素（単価、来店客数、店舗数など）の整理、いわゆる構造化と、自社の現状を把握することが必須です。その中で打てる打ち手を、分解した課題ごとに考えていくことや、状況によってイシューが変化することも学びました。 クライアント分析の着眼点 クライアントの状況を分析し、「何が課題なのか」を発見した上で打ち手を考案していく場面では、必ずイシューを押さえた上で打ち手を考案するように心がけます。また、自分自身もクライアントの就業環境に関するプロジェクトや幅広い年代の活躍を推進するプロジェクトに参加しているため、そこでの行動にも今回の知識を活用していきたいです。 会議でのファシリテーション術 会議のファシリテーションをする際もイシューの設定や、イシューを常に押さえていることが重要だと感じました。「このイシューで合っているか」を仲間と検証しつつ、意見や会話の方向性がイシューとずれている場合は修正するように心がけます。 情報収集の重要性とは？ 思考を始める際には、「イシューは何か」をまず考える癖をつけます。そのイシューが本当に適切かどうかの精度を高めるため、チームで情報共有しフィードバックをもらいながら仕事を進めることも重要です。適切なイシューの設定及び打ち手を特定するには、マーケット全体や自社の状況など多様な情報を持っている必要があると感じたので、これらの情報を積極的に収集する癖をつけること、「この情報がないと適切な問い設定ができない」という視点を持って問題解決に臨むことを意識しています。 打ち手を遂行する際の心得 実際に決定した打ち手を打つ際、行動の中で方向性が見えなくなることもあるでしょう。その場合、「このイシューに基づき、こういう効果を期待して行動している」という点を意識し直し、最後まで打ち手をやり遂げることが大切だと感じました。

顧客目線をどう捉えるか？ マーケティングの基礎として、顧客目線で考えることが前提です。その上で、イノベーションの普及条件（5つの条件）と照らし合わせることにより、市場の立ち位置や比較がより明確になります。 行動変数で顧客を理解？ 顧客のセグメンテーションを検討する際には、デモグラフィックだけでなく、趣味や思考、価値観などの行動変数も考慮すると、顧客像を多角的に把握できます。これにより、市場のトレンドを捉えることが可能となります。 さらに、成長性を評価する6Rなどのスクリーニングを行うと、ターゲティングが現実的になり、場合によってはターゲティングの変更も視野に入れることができます。 ネーミングで価値をどう伝える？ ネーミングをする際も、顧客が抱く「負のイメージ」を想定し、それを解消することが重要です。これにより、顧客が求める価値を理解し、自社製品の価値を効果的に伝えることができます。 ただし、競合と比較して製品開発やプロモーションに集中しすぎると、「差別化の罠」に陥ることがあります。本来提供すべき価値を見失い、競合との差別点ばかりに焦点を当てる危険性があります。マーケッターとしては、この点にも注意が必要です。 結果として学んだことは、顧客が常に起点であることを理解し、様々な関係性をフレームとして当てはめることです。 SNS戦略で何を重視する？ 自社のECサイトやSNSでの戦略構築においても同様で、顧客目線の整理、行動変数による理解、そして6Rを鑑みた顧客理解が必要です。主観に頼らず、顧客が何を求めているのかを理解し、コミュニケーションを図る戦略立案が求められます。主観でSNSの発信内容を決定するのではなく、顧客との接点を心理的変数で設定することを実行したいと思います。 コーポレートSNSでは次のステップが必要です： 1. フォロワーのサイコグラフィック変数を導き出す。 2. 顧客理解を基に、6Rスクリーンニングの仮説でターゲット理解と機会を洗い出す。 3. 競合とのポジショニングを考慮し、実行すべき戦術を決定する。 4. その測定を繰り返すフレームワークの作成を実践する。

規模の経済性とは？ 戦略のメカニズムというテーマで事業経済性について学び、具体的には規模の経済性、範囲の経済性、ネットワーク経済性を学びました。 規模の経済性について、大量生産によるコストダウンは感覚的に理解していましたが、その定義を初めて知ることができました。大量生産による固定費の分散や、売り手側への交渉力が増すことで単位あたりの仕入れ値が下がる点を理解しました。また、立地の分散によりコミュニケーションや搬送費用が増加し、「規模の不経済」が発生することも学びました。これは、コンビニが近接した立地で複数店舗を営業することと一致し、印象に残りました。 範囲の経済性とコスト削減 範囲の経済性については、事業の多角化による拡大を目指す中で、資源やスキルを共用・応用することで、初めから事業を立ち上げるよりもコスト削減につながることを理解しました。 ネットワーク効果の活用法は？ ネットワーク経済性については、競合よりいち早く参加者を獲得することでサービスが指数関数的に広がることを具体的に理解しました。デファクトスタンダードを狙う非常に強力なメカニズムだと感じました。 新規事業を立ち上げるミッションにおいて、現在の事業の延長線上にとらわれずに検討していく必要があると感じました。特に範囲の経済性については、一見関係が薄い事業でもノウハウを活用できることを念頭に置くべきです。また、異なるサービスを検討する際には、ネットワーク経済性を認識した上で、その活用の是非を検討していきたいです。 習熟曲線とコスト効果 習熟曲線についても学び、一定の教育やプロセスの標準化によりコストダウンにつながることを理解しましたが、無駄に注力しすぎることは不要で、適切な境界線についても掘り下げて自分の業務に応用していきたいです。 新規事業検討で何を重視？ 新規事業検討のタスクフォースでは、フレームワークを活用した強みの分析や業界分析を行いながら、事業経済性を検討してよりコストダウンや優位性につなげることも検討していきたいと考えています。特にネットワーク経済性については、サービス検討に活用していくつもりです。

問題解決はどう進む？ 問題解決の方法として、「問題をステップに分け、結果（アウトカム）から逆算して分析する」アプローチは、限られた時間内で根本原因を明確にし、的確な打ち手を導くために非常に再現性の高い手法です。まず、期待する成果と実績値との差分を定量的に示すことで、組織内で認識を統一し、議論を「ズレの大きさ」に集中させます。次に、売上や費用などの成果指標を構成要素ごとにブレークダウンし、測定可能なKPIに紐づけることで、どの要因がどれだけの影響を及ぼしているかを明確にします。 分析はどこから始まる？ 続いて、結果側から検証する「バックキャスティング」の手法を用い、大きく乖離している指標から原因を順次掘り下げていきます。得られた要因に対し、具体的な仮説設定とデータによる検証を行い、優先度の低い仮説は省くことでリソースの無駄を防ぎます。最終的には、検証済みの根本要因ごとに、効果と実行容易性を考慮したマトリクス評価に基づき、短期および中長期の施策を整理してアクションプランに落とし込むことで、関係者の合意形成と継続的な改善につなげることが可能です。 損益分析で何が分かる？ また、事業別の損益実績表をもとにした問題解決にも、この「結果から逆算し要素を分解する」思考法は非常に有効でした。各事業の利益ギャップを数値で可視化し、売上要因や費用要因をツリー化して寄与度を算出することで、インパクトの大きい項目を即座に特定することができました。さらに、事業横断の共通課題と個別事業の固有課題を切り分け、優先順位を明確にした改善策を示すことで、部署間で共通のフレームで議論ができ、PDCAサイクルのスピードも向上しました。 改善策はどう組み立てる？ 今後は、四半期ごとに提供される事業別の詳細データを活用し、売上、費用、各KPIを要素分解することで目標との差分を定量化し、根本原因の特定を進めます。その上で、次の四半期において改善効果が大きい施策（価格見直し、顧客セグメント別プロモーション、コスト構造改革など）を優先順位付けし、スケジュールと責任者を明確にしたアクションプランを提案していきたいと考えています。

セグメントの見方は？ マーケティングのフレームワークでは、セグメンテーションとしてジオグラフィック、デモグラフィック、サイコグラフィック、ビヘイビアの４つの観点から対象を区分しています。 ターゲットはどう選ぶ？ ターゲッティングでは、realistic scale、rate of growth、rival、rank、reach、responseの6Rの視点を用いて優先順位を設定していきます。 ポジショニングで悩む？ ポジショニングに関しては、伝えたいポイントを列挙し、二軸のマトリクスで対象の特徴が分かりやすく伝えられるよう整理する方法が有効です。もちろん、いくら整理しても相手に魅力を感じてもらえなければ、行動につながらないため、ポジショニングから逆引きするような開発も検討すべきだと感じました。 大規模研修の整理は？ 現在、数万の社員に対する教育研修の実施が検討されています。規模が大きいため、デモグラフィックやジオグラフィックの観点で社員を区分した上で、rate of growthやrivalといった視点から優先順位を導く必要があると考えます。 実施時期の謎は？ 今回の研修は名指しで行うため、ポジショニングの詳細な提示は必須ではありません。しかし、「なぜこのタイミングで実施するのか」「なぜこの対象なのか」という説明を行う際、ポジショニングマトリクスを用いると理解が得やすいかもしれません。 狙いはどう伝える？ また、研修や人材開発の現場では、主催側の意図が内部で盛り上がる一方で、社員側に狙いや意図が十分伝わらないケースが少なくありません。ポジショニングを意識して明確に伝えることで、双方の合意形成が促され、研修効果の向上につながると考えています。 収集方法の工夫は？ 最後に、セグメンテーションのサイコグラフィックやビヘイビアのデータ収集方法については、具体的にどのような手法が適しているのかが気になります。また、ターゲッティングの6Rの中でrankに関して、優先順位を付けるフレーム内で繰り返し強調される印象を受けたため、この点の整理も必要かと感じています。

キャリアの意義は何？ エドガー・H・シャインの「キャリアアンカー」や「キャリアサバイバル」の理論を学び、自分のキャリアに対する考え方がより具体的に整理できたと感じました。これまでの経験の中で、営業としての実績やマネジメントでの成果、そして新しい挑戦への意欲が、それぞれ「特定専門分野・職能別のコンピタンス」「全般管理コンピタンス」「純粋な挑戦」というアンカーと結びついていることに気づき、自身の価値観が明確になりました。 環境変化にどう対応？ また、変化の激しい環境下でキャリアを持続させるためには、戦略的にキャリアをプランニングし、定期的な「仕事の棚卸し」や「環境変化の認識」「仕事の見直し」が必要であることも学びました。自分の強みや価値を再確認することで、これまでの実績と今後の目標とのつながりがより分かりやすくなります。 どうやって舵を取る？ こうした学びを通じて、他者任せではなく自分自身でキャリアの舵を取る意識が大切であると実感しました。自身のキャリア形成はもちろん、部下や後輩との1on1やキャリア面談の場面でも、相手の価値観や志向を理解するための有効な指標になると考えています。 1on1で何を探る？ 具体的には、1on1の対話の中で、単なる業務報告にとどまらず「キャリアの価値観」や「将来の目指す方向性」に踏み込む質問を用意し、キャリアアンカーの視点を取り入れるよう努めます。面談のタイミングとしては、異動直後やプロジェクト終了後など、キャリアの節目に合わせ、継続的なフォローアップを実施する予定です。 目標はどう具体化？ また、自身のキャリア形成においては、半年に一度、仕事の棚卸しと環境の変化を確認する時間を設け、自分の強みや関心の変遷を見直します。その上で、短期（1年以内）や中期（3年以内）の目標を具体化し、どのような経験やスキルを積むべきか明確にしていこうと考えています。 組織でどう共鳴？ さらに、こうした取り組みをチーム内で共有し、キャリアを考える重要性や変化への備えを広め、組織全体でキャリア形成を支援する風土の醸成にも努力していきたいと思います。

定量だけで良いの？ 企業で働く私たちにとって、企業方針に沿った売上と利益の追求がビジネスの本質だと考えています。しかし、定量的な側面だけで意思決定を行うのは不十分で、多面的な視点から評価し、定量情報と定性情報を組み合わせることで、最適な意思決定を行う必要があります。その判断が正しかったかは実行後の結果からわかるため、短期間での振り返りと必要に応じた修正が重要です。 何を優先すべき？ 「取捨選択」や「選択と集中」を常に意識していますが、改めて重要なのは、何を優先すべきかに注力することです。時にはビジネスの慣習に囚われず、思い切って無駄を省くことの重要性を再確認しました。期の節目には活動を振り返り、評価が厳しいものについては、その継続や中止をプロとコンスで整理してみることも良い方法だと思います。 具体的な施策は？ 最近の具体的な捨てる施策としては、2024年10月から一時的に自社製品単体でのウェビナー開催を中止しました。顧客獲得が鈍化し、稼働対効果や費用対効果が合わず、メンバーのモチベーションも低下したためです。代わりに、複数の製品を組み合わせたセミナーイベントを企画し、顧客にとって魅力的で価値あるコンテンツを提供していきます。 新たな接点を見つける？ また、リアルセミナーでは、顧客と営業担当との新たな接点を作る目的を設定し、単なる顧客獲得にとどまらないゴールを目指しています。PDCAサイクルを回しながら、必要ないものを捨て、継続すべきものや改善が必要なものを見極めて取り組みます。 今後の計画は？ 年末を迎えるにあたり、チームメンバーには現在の業務を見直させ、過去の延長にある業務を棚卸しするよう指示し、2025年度からは取捨選択した新たな活動に取り組む予定です。2025年1月から実施する新たな代替策の成果を、稼働対効果や費用対効果、顧客獲得や売上の視点から評価し、それを2025年4月からの新しい活動方針に活かしていきます。そのため、管理者と中期的視点で戦略を練り、ゴールを設定し、2025年3月までにチーム全体に浸透させる計画を進めています。

どうして4点を知った？ GAiLや各動画を通じて、私は以下の4点を学びました。 隠れた欲求を探す？ まず、顧客自身が意識しているウォンツを満たすのではなく、顧客自身も気づいていない隠れた欲求を探索し、真のニーズを深堀りすることが重要です。特に、顧客がお金を払ってでも解消したいと考えるペインポイントを見つけることができれば、それは真のニーズである可能性が高いです。そして、そのニーズを解決してゲインポイント化できれば、顧客から支持を得てヒット商品になる可能性が高まります。 ヒット商品の秘密は？ 次に、ヒット商品を生み出すために、自社の強みを最大限に活かし、自社イメージから大きく離れたところで勝負しないことが大切です。これは、ネーミングにも関係し、用途を連想しやすく、親しみやすさや覚えやすさ、ユニークさを持ったネーミングであることが重要です。特に、自社のブランドイメージと繋がることが必要で、もしそれがかけ離れてしまえば、ヒット商品になる可能性は低くなります。 真のニーズはどう？ さらに、顧客の真のニーズをつかむことは容易ではありません。これには、徹底した行動観察やデプスインタビュー、カスタマージャーニーを通じた顧客の心理理解が不可欠です。 売り手思考の落とし穴は？ この過程で気づいたのは、職場では「売り手」思考に偏りやすく、普段から小さなペインポイントを深く考えてこなかったことです。顧客の真のニーズを理解するためには、想像力を働かせ、深く考える習慣をつけたいと考えています。 事業計画の改革は？ これを次期中期事業計画の策定に活かしたいと思います。まず、「なぜ今、顧客が自社のサービスを選んでいるのか」を明確にすることから始め、特定の顧客に向けたサービス展開としてラポールの形成ができている前提で、デプスインタビューに挑戦したいと思っています。このプロセスでは、顧客の視点で「顧客ニーズ」を考え、自社サービスの「競争優位性」を明確にし、その魅力を鮮明に伝える方法を検討します。具体的な質問内容も考え、デプスインタビューの対象者を特定する予定です。

学び直す顧客価値と持続可能性 今週の学習では、「顧客価値」と「持続可能性」の重要性について再認識しました。特に、私はこれまで希少性や付加価値に注目してアイデアを考えていましたが、「顧客にとって本当に価値があるのか」という視点が欠けていることに気づきました。さらに、顧客視点で競合を特定するのは非常に難しい課題だと感じました。従来の市場だけでなく、デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展により、全く異なる分野からの代替品が競合となる可能性もあります。このような環境の変化を捉えるためには、広範な市場にアンテナを張り巡らせ、常に最新の動向を把握することが必要だと学びました。この気づきを活かし、今後は顧客視点を意識した仮説検証を重ね、具体的な価値提案を磨いていきたいと思います。 SI業界における持続可能性の課題は？ SI業界における「持続可能性」の重要性も改めて考えさせられました。特に、技術の進歩により、かつては差別化の要因となっていた技術やサービスが他社にも容易に模倣される現状に直面しています。この課題に対処するには、最新の技術を追い続けると同時に、既存の強みを活かした独自の価値提案を作り出す必要があると感じました。また、VRIO分析は非常に有用であり、まずは自社について実施してみたところ、組織の観点が弱いという課題を認識しました。今後はチームメンバーとともにVRIO分析を実施し、他の視点を取り入れることで新たな強みや未認識の課題を発見したいと考えています。 新技術導入のための戦略は？ 自社のサービス開発の場面では、新技術を導入する際、その技術がただの流行ではなく、顧客にとって長期的な価値を生み出す持続可能な競争優位性を持っているかどうか、導入前にプロセスを強化したいと思います。また、新技術分野やDX活用事例など、日々の情報収集の重要性を再認識し、セミナーへの定期的な参加や業界レポートの読み込みを今後も心がけていきたいです。競合他社との差別化ポイントを明確にする取り組みを進め、VRIO分析で得られた洞察をもとに自社の競争優位性を高めるための改善策を検討していきます。