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活用

に関する学び

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顧客の声をどう活用する？ 営業現場で実際に寄せられる顧客の声には大きな影響力があり、似た経験や考えを持つ相手の意見に賛同しがちです。しかし、それに引っ張られるだけではなく、顧客を取り巻く環境や変化、外部環境にも目を向けることが重要です。そこでPESTや3Cなどのフレームワークを活用することで、幅広い視野から情報を整理し、分析結果をもとに優先順位を決定することが必要であると感じました。 メディカルプランにフレームワークを使える？ また、今後発売する製剤のメディカルプラン作成にも、同様のフレームワークを活用できると考えています。10年後のブランドビジョンを達成するために重要な成功要因（KSF）を設定する際、PESTを活用して業界の状況を把握し、3Cを用いて市場、顧客、競合、自社を分析する必要があります。さらに、SWOTを用いることで、現在の外部環境や疾患領域における自社製品の立ち位置を明確にし、製品で解決できるアンメットニーズを見極めることができます。分析された情報や顧客、患者から得られた声について議論を重ね、戦術に落とし込んでいくことが求められます。 競合の情報収集はどう進める？ 具体的には、疾患領域の発生率や患者数の動向診断、治療法の変化について、情報の偏りがないよう広く情報収集を行います。特に、発生率や患者数などの定量データは、客観的なデータ収集を徹底します。また、新しい治療に関しては、専門家からの意見を収集することで、論文になっていない定性的情報も参考にします。 さらに、競合製品の情報収集として学会発表や論文からの基礎、臨床研究を行い、競合の戦略を分析します。そして、競合の立場になってPEST、3C、SWOTを活用し、キーとなる戦略を理解します。自社製品においては、競合製品に勝っている点や劣っている点について、基礎研究や臨床研究を通じて対策を講じ、関連部署と連携して方針を決定していきます。

仮説構築で何を優先すべき？ 仮説構築のポイントについて学んだことは、以下の通りです。 まず、仮説構築では複数の仮説を出すことが重要です。3Cや4Pといったフレームワークを活用し、網羅性を持たせることが求められます。決め打ちにしない姿勢も大切です。 次に、仮説を絞り込むための基準としては、具体的なデータや根拠が必要です。たとえば、SNSのプロモーションが弱いと判断する場合、その根拠を明確にする必要があります。 どのデータを用いるべき？ データ取得や計測前には、指標の絞り込みが重要です。何を比較すれば仮説が立証されるのかを確認します。例えば、故障件数ではなく、1件あたりの対応時間を指標とすることが有効です。 また、比較対象のデータも集める必要があります。Aが正しいというだけでなく、BやCを否定するデータも必要です。これにより、より説得力が増します。 仮説検証の鍵とは？ 仮説には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」があり、それぞれの使い分けと違いを意識することが重要です。問題解決の仮説では、社内のシステム切り替えにおいて複数の製品候補の中から1つを選ぶ際、網羅性のある原因究明と問題箇所の特定が求められます。A製品が良いというデータだけでなく、他の製品（B, C）がダメというデータも揃えることで、Aの比較優位性を証明することができます。 フレームワーク選択の重要性 仮説検証のシミュレーションでは、まず仮説の洗い出しを行います。3Cや4Pのフレームワークが適用できるかどうかを検証し、適していない場合は他のフレームワークを検討します。 最後に、データ検証の洗い出しでは、取得可能なデータの確認と、どの指標が計測・取得すべきデータなのかを特定します。これにより、仮説の検証がスムーズに進むでしょう。 以上のポイントを踏まえて、仮説構築と検証のプロセスを実践していくことが大切だと感じました。

視野の広さはどう？ 日々の業務において、自分が視野狭窄になっていないかどうかが印象的なテーマとして心に残りました。私はこれまで、社内外の大きな声や短期的な効果を重視しすぎた結果、大局的に物事を見る余裕を失い、自分の判断軸を持てない場面が何度もあったと感じています。 本質はどう掴む？ 物事の本質を見極め、目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが重要だと学びました。そのためには、直観に頼るのではなく、フレームワークを活用してシステマチックに考えることが求められます。正しい知識をもとにフレームワークを正しく使用することで、戦略的思考を習慣化することができると感じました。 意識するコツは？ また、MTGやプレゼン・資料作成において学んだことをアウトプットする機会がたくさんあります。実際の業務で以下のポイントを意識しています。 - 経営者の視点で物事を考えること。大局的に中長期的な効果を見据えた判断や言動を心掛ける。 - ジレンマを過度に恐れない。整合性の取れたものが必ずしも最適解であるとは限らず、粘り強くアイデアを考える。 - 人の意見をしっかり聞く。関係者と話し合い、広い視野を持つことが大切である。 分析と整合性は？ プレゼンや資料作成の際に、以下のポイントを意識しています。 - 中長期的視点でゴールを明確にする。 - 現状分析として、３C分析やSWOT分析を活用する。 - 設定したゴールと現状分析の結果に整合性が取れているかを確認する。 - 顧客の設定（対象と非対称の選別）を行い、「やるべきこと」を絞り込む。 - 他者と意見交換を行い、集合知を活用し、その後の業務を円滑に進める関係性を築く。 判断軸はどう？ これらの手順を踏むことで、自分の判断軸をぶれさせない自信に繋がると考えています。また、得た知識に流され、本質を見失わないように常に注意しています。

記述式問題解決の重要性とは？ 現状と理想の姿の乖離や課題に対して、どうすれば現状が良くなるかという対策（How）をすぐに考えてしまいがちであることに気づきました。これまで、起きている問題や事象の要因について十分に考えずに進めてしまっていたことが課題でした。 問題解決のステップを踏む 今回の学びでは、問題解決のステップを明確に4段階、つまりWhat（何が問題か）、Where（どこで問題が起きているか）、Why（なぜそれが問題なのか）、How（どう解決するか）の順で思考を進めることが重要であることを学びました。さらに、必要に応じてこれらのステップを行き来することで、効率的に問題を検討できることを学びました。 なぜロジックツリーが有効なのか？ ロジックツリーを用いたフレームワークは、アイデア出しの際に抜け漏れがなくなることが特徴です。また、問題を層別分解と変数分解（掛け算）という2種類の方法で分解し、それぞれの方法を内容に応じて使い分けることができます。さらに、MECEを意識し、モレなくダブりなく分析を行うことが重要です。 次のステップで重視するポイントは？ 施策の検証においても、問題解決のステップを早い段階で活用したり、目の前の数字や解決策に飛びつかず、視野を広く持って理想的な状態を捉えた分析を行うことができるようになりました。ロジックツリーを用いた課題発見やMECEを意識したアイデア出しについても、実践で活用していきます。 学びをどう共有するか？ WEEK2の学びをチームメンバーに共有し、実際の場面でアウトプットを行います。また、次の検証においては問題解決のステップを活用して分析を進めます。ロジックツリーのフレームワークを積極的にグループに取り入れ、MECEを常に意識しながら取り組みます。そして、WEEK2の学びを振り返り、積極的にアウトプットすることで確実に身に着けていきます。

伝えたい理由は何？ 「伝えたいことの理由付け」について、複数の支え方（すなわち根拠や裏付け）が存在し、その中から目的や相手に合わせた最適な方法を選ぶことが重要だと実感しました。以前は理由付けには包括的な視点が必要だと考えていましたが、共通する要素に注目し、分類することで、状況に応じた適切な支え方ができると気づきました。その結果、説得力が増し、相手も理解しやすくなると感じています。 ピラミッド構造はどう？ ピラミッドストラクチャーは、結論や主張を頂点に置き、その下に根拠や理由を階層的に配置する手法です。この構造により、まず結論を冒頭で示すことで読み手はすぐに要点を把握できます。次に、体系的に並べられた根拠によって論理的な納得感が生まれ、さらに情報の階層化が、必要に応じた詳細な説明を可能にし、理解を促進します。 提案の極意は何？ 今後は、提案書や報告書の作成時にピラミッドストラクチャーを意識して取り入れる予定です。たとえば、経営層への報告では結論と効果を明確に示し、意思決定を支援する文書を作成します。また、顧客への提案では、導入メリットを冒頭に示し、信頼性のある根拠や事例で裏付けることで、納得感を高める工夫を行います。さらに、社内の説明資料では、読み手の理解度に応じた情報の詳細さを調整し、効率的なコミュニケーションを図ります。 要点はどう見直す？ これまでの文書作成では、情報を広く網羅するあまり、要点が見えにくく冗長になってしまうことがありました。しかし、今後は「伝えるべきことを、伝わる形で」届けるため、結論から始まる構成と、その根拠をしっかりと示す論理性の強化に努めていきたいと考えています。 説得力をどう磨く？ これまでの業務の中で、特に効果的だった理由付けはどのようなものでしたか。また、説得力をより一層高めるためには、どのような具体的なデータや根拠が活用できると思われますか。

客観データで説得？ 今週の学習では、課題解決において感情論ではなく、客観的なデータに基づく論理的な分析と、それを「人に伝わるように」表現することの重要性を実感しました。タクシー業界のデータ分析を通じ、漠然とした問題を具体的な数値で把握し、多角的に解決策を検討するプロセスを学び、複雑な状況下でも本質を見抜き、説得力ある提案につなげる力が不可欠であると再認識しました。 外食業界で活かす？ さらに、今回の学びは外食業態での仕事に直結すると感じています。従来は感覚に頼っていた新メニュー開発や既存メニューの見直しを、POSデータや顧客アンケートを活用して売上低迷の原因と潜在ニーズを客観的に特定するアプローチに変えます。たとえば、特定の時間帯に売れ行きが低迷しているメニューがあれば、その原因を徹底的に追求し、価格や食材、提供方法の見直しなど、多角的な対策を講じることで収益性向上を目指します。 集客戦略はどう？ また、店舗の集客戦略にも学んだ手法を応用できます。近隣の人口構成や競合店の情報を分析することで、ターゲット顧客を明確にし、若年層にはSNSプロモーション、高齢者層にはデリバリーサービスといった、ニーズに即した戦略的な広告・宣伝活動を展開することが可能となります。 実践計画の工夫は？ これらの学びを実践するため、以下の具体的な行動を計画しています。まず、毎日終業後にPOSデータをメニュー別、時間帯別、客層別に分析し、特に大きな差異が見られる点についてその原因を徹底的に追究する習慣をつけます。次に、週に一度、近隣の競合店のメニュー構成や価格、プロモーション情報をオンライン等で確認して、自店との比較分析を行います。さらに、月に一度、主要メンバーと共に売上データや競合情報を共有し、論理的な意見交換を通じてデータに基づく課題解決策を議論する「課題解決ランチミーティング」を実施します。

生産性の向上は？ 生産性の向上と効率化を目指す中で、費用対効果や稼働対効果を意識することが売上と利益に直結するという認識を新たにしました。 規模経済はどう？ 規模の経済について、コスト削減のために発注量を増やすだけではなく、需要と供給のバランスや物理的なリソースの確保など、総合的な影響を見極めた上での判断が重要です。 範囲経済を理解？ 範囲の経済については、関連や類似の業務を統合またはカスタマイズすることで、ゼロからではなく既存の知見や資源を有効に活用して改善を図ることができるという点に注目しました。 経済の意味は？ 「経済」という用語自体は馴染みがありませんでしたが、実際の事例を用いた説明により、その意味を改めて理解することができました。 論理構築のコツは？ 総合演習を通じて、与えられた情報に安易に頼るのではなく、必要な情報を収集して自らの論理で結論を導き出すことが、仮説の精度を上げることに繋がると感じました。他者と意見の相違が生じた際には、その差分を明確にし、次のステップに活かすことが重要です。 業務効率を改善？ 現在、BtoB向けの新規顧客獲得業務を担当しており、ターゲットによる組織内でのセミナーが重複しているため、効率的ではありません。今後、業務役割に基づく組織統合を進め、固定費やコミュニケーションコストの見直しを図ります。 一体化の道は？ 総合演習を通じて、多面的な視点での論理構築と、自身の考え方をしっかり持つことを意識していきます。2025年3月までに、類似する業務を持つ組織との統合を調整し、分断されていた役割やコミュニケーションコストを改善し、一体化した業務運営を目指します。 将来の決断は？ 次期中期計画では、●●の経済の考え方を認識しつつ、目先の改善に飛びつくことなく、潜在的な影響までを考慮した高い意思決定を目指していきたいと思います。

誰のために取り組む？ 社内でデータ活用推進を担当する中、どのような人に、どのような目的でコンテンツを活用してもらいたいかを考える必要性を改めて実感しました。今回、デザイン思考における課題定義を学ぶ中で、まず「誰のための取り組みか」を明確にする重要性を再認識しました。各部署で業務状況や意識が異なることを踏まえ、ヒアリング内容に加え、「もしこの人が○○だったら」という仮説的な視点を取り入れてペルソナを作成することで、対象者の背景や課題、感情に寄り添った検討が可能になりました。その結果、リアルな声だけに捉われず、幅広い視点から課題を捉える仕組みづくりの基盤ができたと感じています。 解決策に頼りすぎ？ 今回の振り返りを通じて、解決策ありきで考えないことの大切さを強く感じました。業務の中で、つい「このダッシュボードを作れば良い」「この機能を入れれば便利になる」といった解決策から考えがちですが、本当に解決すべき課題は、ユーザー自身も言語化できていない無意識の困りごとである可能性が高いと気づきました。そのため、なぜその現象が起きるのか、背景にはどんな要因があるのかと問い続ける姿勢が、持続的な価値提供につながると実感しています。 本質的な課題の見極め？ また、課題定義においては、共感フェーズで得た具体的なエピソードや感情を丁寧に読み解くことが非常に重要だと学びました。単に「この人はこう言っていた」という事実を受け止めるだけでなく、「なぜ自分がそこに共感したのか」「その言葉の裏にある背景や価値観は何か」と考えることで、深い理解につながります。さらに、課題を抽象化して定義する際には、まず具体的な現象を十分に観察・収集し、そこから意味を引き出すことが大切だと感じました。抽象化は便利な反面、現実との乖離に陥るリスクがあるため、具体から出発し共感を手がかりに本質的な課題を見極める力を今後も養っていきたいと思います。

経済性の基本は？ 規模の経済性と範囲の経済性について、大変興味深い学びを得ました。 規模経済って何？ まず、規模の経済性についてです。これは企業が生産量を増やすことで、一単位あたりのコストが下がる現象を指します。生産量の増加により、固定費やその他の生産コストが分散されるためです。例えば、自動車工場を開設するには高い初期コストが必要ですが、同じ設備で多くの自動車を生産することで、一台あたりのコストが低下します。大量に材料を購入することでさらなるコスト削減も可能です。つまり、大規模生産に移行するほど、コスト競争力が向上します。 範囲経済はどう？ 次に、範囲の経済性についてです。異なる商品を一緒に生産することで、単独生産よりコストが下がる現象です。これは生産プロセスや資源を共有できるためです。例えば、パンとクッキーを生産する食品会社では、同じ設備やスタッフを共用し、具材も小麦や砂糖などを共通して利用します。また、マーケティングも一つのブランドで複数の商品を宣伝することで、コストが抑えられます。多様な製品を生産することで、資源の効率的活用とコスト削減が実現します。 業務集約は効果的？ 私の業務においても、本社業務の移管や支店業務の集約が行われています。各支店で個別に行っていた業務を一か所に集中させることで、全体のコストが削減されています。中央集権的な運営によって、標準プロセスの導入やシステムの活用を可能とし、業務効率を向上させています。 未来の効率化は？ 今後はさらにプロセス効率化を図るため、IT技術やAIなど先進技術の導入が必要です。各支店が独自にノウハウを築くよりも、集中管理の方がコスト削減に寄与しています。実績を定量的に評価するため、時間工数の記録を行うことも重要です。業務を巻き取って新たに業務を構築する際には、時間工数以外の成果を事前に考慮することが必要であると学びました。

ビジネスメカニズムの理解とは？ ビジネスのメカニズムについては知っているものがほとんどでしたが、そのメカニズムがなぜ起きるのかを本質的に理解していたかと問われると、怪しい部分もありました。今回、改めて理解できたので良かったです。特に規模の不経済性についてはあまり考えたことがなかったので、誤った判断をしそうだと感じました。本質を理解することの重要性を改めて実感しました。 ネットワーク効果での注意点は？ また、ネットワーク効果の動画でも触れられていましたが、良いサービスでなければ広がらないという前提がある中で、今回のようなメカニズムを知っているからといって安易に表面的な判断をするのは危険だと感じました。 範囲の経済性はどう活かす？ 今回学んだいくつかのメカニズムの中で、特に範囲の経済性は新規事業開発の現場で新たなビジネスアイデアを創出する切り口になると感じました（特に人材資源の観点から）。一方で、新たに必要となるコミュニケーションにより生産性のない会議の時間が増えるといった弊害も考えられるので、そのバランスには注意が必要です。 自部門や他チームとの連携は？ 自部門ではビジネスアイデアを探索するチームや事業推進のチームがあるので、交流を図っていきたいと思います。同様に、他チームとの交流も積極的に行いたいですが、負担にならないような手段を取るつもりです。 メカニズムの前提条件を考えるには？ また、今回学んだメカニズム以外にもいろいろなものがあると思うので、メカニズムが発生する前提条件や要件を理解し、それを知識として蓄えるだけでなく、自社の事業にどう役立てられるかを考えたいです。最初は難しいかもしれませんが、他社がメカニズムをうまく活用している事例を参考にすることも重要だと思います。今回学んだ戦略思考については、ケースを動画や書籍で見ながら自身の学習を通じて理解を深めていきたいです。

戦略的思考のメリットとは？ 戦略的に考える力を持つ人がどのようなメリットを享受するのかという問いに対して、私は漠然とビジネスで着実な成果を出し続け、組織にとって重要な存在となることがその一つであると考えました。一方で、他の意見を聞くことで、部下から信頼を獲得したり、失敗リスクの軽減といった視点もあることに気づき、自分の考えはまだ曖昧だったと認識しました。具体的かつ多角的な視点を持つことの重要性を学び、これからは業務の中で意識することで新しいアプローチにつなげたいと考えました。また、受講者同士の意見交換を積極的に行うことで、自分を鍛えたいと思っています。 戦わずして勝つとは？ 特に印象に残ったのは、ミニ演習での「最短ルートを見つけることも重要だが、多くの障害が存在する。戦わずして勝つ方法を見つけることも大切」という言葉です。業務ではつい力が入りすぎることがあるので、この考えを思い出すことが大切だと感じました。 国際化推進に求められる思考 私は大学の事務職員として国際推進室で働いており、国際戦略の策定や留学生の受け入れ促進、卒業後のネットワーク構築、日本人学生の海外留学推進など、多岐にわたる業務をこなす必要があります。その中で特に国際化の概念は人により捉え方が異なり、認識を合わせるのに時間がかかるか、アウトプットを嫌がる人もいます。このような状況では、「戦わずして勝つ方法」を取り入れ、自ら戦略的思考を高め、独自の答えを見つけて行動につなげたいと思います。 どのように戦略を磨くか？ 日常業務で戦略的なアウトプットが求められる場面では、まずは「戦わずして勝つ方法」を活用し、自分なりに考えをまとめた資料を作成します。それを同僚や第三者にチェックしてもらい、観点の不足や漏れがある場合は迅速に改善します。この過程を通じて、第三者の助けがなくても自身の戦略的思考力が向上することを目指しています。

3週目の反省は？ 3週目が終わろうとしていますが、フレームワークの活用がまだ十分に習慣化されていないことを反省しています。瞬発力に頼るだけでは再現性が低く、PDCAサイクルを活かした成果の積み上げもできません。次週こそ、意識して取り組みたいと思います。 VRIOで何が変わる？ 差別化のポイントを身につける上で、VRIOフレームワークが非常に理解しやすかったので、今後の活用方法を考えていきたいです。ターゲット顧客と訴求する価値はそれぞれの目的と目標に関連し、業界外の希少性や模倣困難性を持つことが重要です。これらを大局的かつ長期的視点で捉え、戦略的思考との結び付けを深めて、体系的な学びとして定着させたいと考えます。 施策案はどう検討？ 現在、施策案の推敲にあたり、中期計画や来期戦略の検討に活用したいと思っています。日常業務では、ベンダ評価と社内企画検討に適用する予定です。ベンダ評価においては、提案がどのように差別化されているかを確認し、社内企画では、経営にとって魅力的な企画となっているかを評価する観点で、今回学んだ差別化の基準を活かしたいです。 戦略検討の焦点はどこ？ 中期計画と来期戦略検討では、まず各テーマにおける社内のターゲットを明確に定義してみようと考えています。すべてのテーマが差別化された施策にならないかもしれませんが、ターゲットに向けた価値の定量化と実現可能性の考察を繰り返し行い、戦略的思考のプロセスとして定着させていくつもりです。 企画提案の改善点は？ 今後のベンダへの提案要請では、VRIOの要素を含めるよう求めます。これによって、当社の理解度や提案の模倣困難性、または実現可能性について言及し、評価の精度向上につなげることを目指しています。さらに、社内企画にもVRIOフレームワークを取り入れることで、より魅力的な企画提案が可能となるのではないかと感じています。