(2ページ目)

売上

に関する学び

---

Week1の学びは何だった？ 改めてWeek1から学んだことを振り返る機会がありました。フレームワークにはさまざまな種類が存在しますが、その活用方法は場面によって異なります。これからも、「自分が明らかにしたいことは何か」「それを明らかにするためにはどのフレームワークが適しているのか」を判断し、定期的に振り返りを行っていきたいと思います。 フレームワークで整理できる？ 1つ目の学びは、フレームワークを用いて散乱した情報を整理することです。目的（ゴール）だけを設定しても、戦略をどう立てるべきか、最短経路はどこかを示すのにフレームワークは役立ちます。例えば、3C分析などは、自社にとどまらず、他社や顧客を取り巻く環境を整理するのに有益です。これらの方法は、自分だけでなく関係者も巻き込んで精度を高める必要があります。 差別化はうまくできている？ 次に重要なのは、差別化ができているかどうかです。ターゲットとなる顧客像が明確でなければ、自社の強みをどのように活かせるか、また他社に模倣されやすいかどうかの判断が難しくなります。 定量的な判断は可能？ また、捨てる基準を定量的に説明できるかも重要です。過去にはざっくりとした工数や手間で取捨選択していましたが、これは良い判断とはいえません。投入時間に対してどれだけ利益が生まれるか、費用対効果を考慮すべきです。また、自分の不要な美学で行っている定常業務を改め、自分自身が行う必要があるかを見直す必要も感じました。 市場原理について理解できる？ さらに、市場原理の理解も必要です。例えば、多く発注すれば単価が下がるという表面的理解だけでなく、規模の不経済といった基本的メカニズムも学びました。これにより、施策を行う際の説得材料やリスク管理に大いに役立ちます。 新規・既存事業はどう活かす？ これらは新規および既存の事業に広く活用できると感じています。新規事業においては、ゴール設定やターゲットの明確化、他社環境の把握といった具体的な施策の基本設計に役立ちます。そして、既存事業においては、費用対効果の検討や捨てるべき基準を定量的に判断することで、より合理的な経営判断が可能になります。 どのように実行する？ 具体的には、新規事業の提案を受けた際には、具体的なゴール設計を自分の言葉で説明できるレベルで共有し、もし詰められていない場合は一緒に策定まで伴走していきます。また、既存事業については、月に一度取捨選択を行い、工数と売上を算出し、割に合わない場合は決断をもって捨てるとともに、空いた工数で何を行うかアクションプランを決定することを心がけています。

変化はどこで感じた？ week1からweek6を振り返ると、自身のありたい姿がより具体的に明確になっていることに気づきました。初めは抽象的に掲げた目標が、学びと実践を重ねる中で、より具体的な行動指針へと変化していったのです。 進化の具体例は？ 例えば、week1では「研修講師としてプレゼンスキルを習得する」と記していましたが、week6には「スライドを見ずに、自分の言葉で受講者の目を見て話すことを心がける」と、より具体的な表現になりました。同様に、「ストーリーを見せるリーダーになるためにわかりやすく説明するスキルが必要」との記述が、最終的には「自分の言葉で語る」という、自身の解釈を伴った表現に変化しています。 戦略の意識は？ この変化は、戦略思考でいうゴールを明確に意識し、日常的に具体的な行動を自問自答する習慣が根付いたためだと思います。短期間ながら、学習記録を通じて自己成長を実感できたことが大変嬉しく感じられます。 新たな学びは何？ また、講座内で初めて学んだフレームワークや基本戦略、戦略における選択（捨てる）、経済性といった概念は、今後の小さな判断や日々の意思決定にも活用できると感じています。同じく、「捨てる」学びは、優先順位を明確にするという点で、日常生活や業務に直結するものとなりました。 仕事の優先順位は？ 仕事の現場では、業務の優先順位付けが適切でないと、自分だけでなく周囲にも影響を及ぼすため、タスクの期限を明確にし、必要な時間をあらかじめ設定することが大切だと感じました。さらに、予期せぬタスクに対応できる余力を持つことや、業務の優先順位が異なる場合には、部下としっかり擦り合わせることが不可欠だと思います。 運用計画の実践は？ 出店後の運用や経営計画を立てる際にも、フレームワークを活用して環境や情勢を踏まえた分析を行い、将来の経営や売上の拡大に向けた仮説を立てるという実践が、とても役立つと実感しました。 管理はどう進化？ 日々のスケジュール管理についても、タスクの優先順位を可視化し、常にスケジュールを見直して必要に応じた優先順位の変更を行うこと、また、ROIを意識して客観的な判断を心がけることが重要だと学びました。自分一人ではなく、周囲とも積極的に情報を共有し、スムーズな業務遂行を目指していきたいと考えています。 現状把握の秘訣は？ 最後に、現状分析にはPESTやSWOTを活用し、自社の強みや弱みを正確に把握することが必要です。その上で、戦えるフィールドを明確にし、今後の戦略に繋げていく姿勢が大切だと感じています。

マーケティングの基本とは？ 「マーケティング」とは、「顧客に買ってもらえる仕組み」を考えることです。これは「自社の商品の魅力を顧客にきちんと伝えること」と「顧客が自社の商品に魅力を感じてもらうこと」の両方が成り立たなければなりません。 顧客訴求の工夫をどうする？ 商品が顧客に選ばれない場合、商品そのものを変えたり価格を下げるのではなく、適切なターゲット顧客にシフトチェンジしたり、商品の魅せ方（商品名やパッケージなど）の工夫で顧客に訴求することが重要です。これがマーケティングの面白さです。 顧客の真のニーズは？ また、マーケティングのポイントは、顧客の真のニーズ・欲求をしっかり見極めることです。それを身につけるためには、日常的に身の回りにある商品やサービスに注意を払う癖をつけることが大切です。 旅がもたらす学びとは？ 「争いの多くが自分と異なるものへの理解不足や偏見、拒絶など、多様性がないことが原因で起こる」と言われています。そのため、「旅」を通じて異文化を理解・体験することは、争いの抑制に役立ちます。私は、平和産業である「旅」を通じて、世界という壮大な学びの場で多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを創り続けたいと考えています。 資本主義と社会貢献を両立 現在、訪日旅行の営業に従事しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関する課題解決に取り組んでいます。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客などのビジネス成果も求められます。そのため、社会貢献とビジネスを両立させ、顧客にとって魅力的なツアー商品を企画する必要があります。それには、旅行業界の現状や課題を分析し、周囲を納得させて共に行動することが求められます。 私の学習方法とは？ 日々の業務がイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習しています。動画を視聴し全体の流れを把握した後、何度も繰り返し視聴しながら内容を自分なりに要約・まとめることで知識を定着させています。これは、自分に最も合った学習方法です。 GLOBIS学び放題の活用 以前からGLOBIS学び放題にも加入しており、期限が決められている方が集中して取り組めます。毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に当てはめるようにしています。日常から「この商品にはどのようなマーケティング戦略があるのか」を考える習慣を持ち続けています。 新たなスキルを学ぶために 現在はGLOBIS学び放題の継続に加え、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科を受講しています。

会話分析で隠れたニーズは？ 定性分析について学んだ中で、CRMの管理者として、営業担当が顧客との面談で交わした会話内容をテキスト分析することで、隠れたニーズを発掘できるのではないかと考えました。一人ひとりの顧客に対し、営業担当自身がそのニーズに気づけるCRMシステムが理想です。しかし、そのシステムが効果を発揮するためには、まず営業担当のインタビュー能力を高め、会話内容を漏れなくテキストとして記録する仕組みが必要だと感じました。 研修でどう均てんする？ インタビュー能力の均てん化は研修を通じて改善できると考え、記録については音声入力などのテクノロジーが一定の解決策を提供してくれるのではないかと思います。 セグメントの切り口は何？ また、顧客のセグメンテーションは売上などの定量的な視点からだけでなく、定性分析を通じてこれまでとは異なる切り口で行える可能性があり、その各セグメントに対する最適な解決策を考えることができると感じました。このため、膨大なテキストデータのコーディング作業が非常に重要だと考え、AIの活用により効率的に対応できるのではないかと期待しています。 システム改善をどう確認する？ システム導入については、すぐに実施するのは難しい状況ですが、リニューアルされた別のシステムが以前より使いやすくなったかどうかをチャットベースでのインタビューを通して確認する取り組みも行っています。ただし、単に「使いやすくなった」といった安易な回答に終始せず、具体的にどの点が改善され、どこに課題があるのかを掘り下げる質問をしていくことが重要だと考えています。たとえば、普段どのページにアクセスしているのか、そのページやデータへのアクセスが容易になったかを確認するなど、具体的な視点から質問を設定しています。 利用意義をどう問う？ また、システム利用によって本来的に実現したいことに焦点を当てる必要性も感じました。問題点を問うのではなく、見たいデータへのアクセス手順が改善されたか、データがインサイトを得られるように可視化されているか、といった具体的な問いを設定するべきです。ざっくばらんに意見を募ると、後々コーディングして集約する際に混乱が生じる恐れがあります。 仮説構築の秘訣は何？ 定量分析が仮説の検証を目的とするのに対し、定性分析は新たな仮説構築を目的とします。コーディングを通じてプロセスやフレームワークを構築することで、これまで想定しなかった要素も明らかになるでしょう。デザイン思考においては、仮説が広範囲になりすぎず、解決策ありきの課題設定を避けることが肝要だと感じました。

何を学んだ？ 今回特に学んだことは以下の3点です。 全体定義はなぜ？ まず、問題に取り掛かる際は全体を定義することが重要です。いきなり分解や分析に入るのではなく、どのような回答となりそうかを想像し、仮説を立てることから始めます。その後、その仮説を検証するための分析方法を実施します。 MECEって何？ 次に、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識することです。データを分析する際、漏れなくダブりがないかをチェックします。MECEが守られていない場合、分析結果が正しく事象を表していないことになり、本質を理解するためにこの考え方は重要です。 疑問で深掘りする？ 最後に、結果が出ても「なぜ？本当に？」と繰り返すことです。分析結果が出た際に、それが正しく事象を表せているのか、なぜそのような結果になるのかを2～3回と深掘りして追求します。この過程で、異なる切り口での分析や、データ自体の見直しを行うことで、深い理解につながり、正しい答えにたどり着けるものと考えます。 現場で生かせる？ 私は他部署で発生した事象について報告する業務が多いため、そこで学びを活用したいと思っています。たとえば、事業会社の売上実績を自部署内の会議で報告する際や、サプライチェーンの原材料調達コストの分析、新規プロジェクト立ち上げ時の計画立案などです。それぞれの場面で、様々な切り口で考え、MECEに基づいた分析を行い、結果を深掘るといったサイクルが非常に有効であると考えています。 データ報告の秘訣？ 具体的な業務の中で、事業会社の毎月の売上実績を自部署内で共有する場面があります。ここでは、以下のように進めています： 定義の要点は？ まず全体を定義します。事業会社から提供されるデータをもとに、いきなり売上や利益、単価の推移などを見るのではなく、何を部署内で共有するべきか、ポイントは何かを意識して仮説を立ててから分析に入ります。 分析は整ってる？ 次に、MECEを意識します。その月の重点事項を決めたら、売上や利益、エリアや商品といった切り口で漏れなくダブりのない分析を進め、重点事項が正しいかどうか検証します。 結果の真意は？ 最後に、結果が出ても「なぜ？本当に？」と繰り返します。もし仮説通りの検証結果が得られた場合でも、それが本当か確認します。異なる切り口からの確認も行い、事業会社から提供されたデータの数値を元に読み解くことを続けていきます。

戦略とは何か？ 「戦略」とは、企業や事業が目的を達成するために持続的な競争優位を確立するための構造化されたアクション・プランです。限られた資源（ヒト・モノ・カネ）を活用し、可能な限り最速で目的に到達するための道を描く補助が「フレームワーク」です。各フレームワークにはそれぞれ目的や用途があり、自社のビジネスに関連する情報を多面的に収集し、物事の本質を見極め、全体の整合を取りつつ目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが「戦略思考」と言えます。 何を優先するべき？ 目標達成においては、「やるべきこと」だけでなく「やらざるべきこと」を判断することも重要です。さらに、他社との差別化を考える際には「実現可能性」と「持続可能性」も考慮する必要があります。 異文化理解の意義は？ 私は、平和産業である「旅」を通じて異文化を理解し体験することで、争いの抑制に貢献したいと考えています。これを通じて、世界という壮大な学びの場で、より多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを提供し続けたいと考えています。 社会貢献と利益の両立は？ 現在、私は訪日旅行営業本部に所属しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関わる課題を解決したいと考えています。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客といった結果も求められます。この両立をどう図るかが課題です。 現状把握と学び方は？ そのためには、現状の旅行業界が置かれている状況を理解し、自社がその課題に注力する必要性を分析し、これまで学んだフレームワークを活用して効果的にアプローチする必要があります。そして、周囲を納得させ、共に動いてもらうよう働きかけることが大切です。日々の業務はイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習を行っています。まずは動画を視聴して全体の流れを把握し、次に動画を繰り返し視聴しながら内容を要約・まとめることで知識を定着させる方法が自分には最適だと感じています。 学びをどう活かす？ 以前からGLOBIS学び放題にも加入していましたが、期限や締切がある方がより意欲的に取り組めるため、毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に応用する計画を立てて実践しています。また、すでに策定されている中期経営計画の読み込みと理解も行っています。今後もGLOBIS学び放題の継続と、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科の受講を続ける予定です。

分析の基本は何？ 本資料は、分析を比較の視点から行い、仮説思考を持って問題に取り組むための考え方と手法を示しています。分析の要点として、プロセス、視点、アプローチの三つの軸が必要とされ、各軸が互いに補完しながら、より深い理解を促すことを意図しています。 プロセスをどう考える？ プロセスでは、まず目的や問いを明確にし、その問いに対する仮説を立てます。次いで、データを収集し、分析によって仮説を検証するという流れが求められます。 視点と工夫は？ 視点については、インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンといった観点からデータを捉え、それぞれの側面から情報を整理していきます。一方、アプローチでは、グラフ、数字、数式などを用いて、情報を視覚的かつ計量的に表現することで、理解しやすくする工夫が大切です。 可視化はどう？ 比較のための可視化手法としては、データの特徴を一つの数字に集約する方法、グラフ化して目で捉える方法、そして数式に集約するアプローチがあります。これにより、データの持つ意味がより明確になります。 代表値は何？ また、データを見やすくするためには、代表値と分布の確認が有効とされています。代表値としては、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値などがあり、一方、ばらつきを見るためには標準偏差が活用されます。特に、95％のデータが含まれるという2SDルールは、分布の確認において重要な指標となります。 契約単価の意味は？ 具体例として、【１】の契約単価の場面では、相加平均を用いた結果、受注率などの違いが十分に反映されず、平均値が大きく見えてしまうという事実が挙げられます。そのため、加重平均を用いることで、感覚に近い平均単価が算出できる可能性が示唆されます。 成長率はどう考える？ また、【２】の成長率の場面では、合計の成長率を足して年数で割る方法が用いられていましたが、こちらは幾何平均を利用するアプローチが適切です。具体的には、(1+x)^2＝◯年後の売上／スタート年の売上という考え方に基づく計算が求められます。 計算見直しは？ これらの考え方を踏まえ、Q2では【１】と【２】の実際の計算を見直し、過去に作成したデータを再評価する行動を取る必要があります。また、平均値の計算方法一覧を見える場所に保存し、必要な際にすぐに確認できるようにすることで、定着した学習行動が実現されることが期待されます。

仮説思考をどう実践する？ ライブ授業を通じて仮説思考や問題解決のプロセスを実践した結果、自分がどの部分を理解しておらず、どのような思考のクセがあるかを把握できました。知識や情報が頭に入っていても、実際にそれを使ってみると、自分の理解が甘い部分や、学んだことを目の前の課題にどう適用するかの難しさに気づかされます。したがって、学んだ内容は業務内外で積極的に使ってみることが大切だと感じました。 思考のクセをどう克服する？ 特に自分の思考のクセでは、仮説立案の際に目の前のことにとらわれすぎて、要因を広げすぎる傾向があることが分かりました。ライブ授業の課題においても、例えば「8月の売上が昨対80%」という現状を経営者の立場で考える際、一昨年対比では大差がなく、昨年が特需だったのではないか、時系列に見た時期のずれがあり、年間で見れば問題ないのではないか、と考えてしまうことがあります。このような状況では、もともと課題なのか課題ではないのか、という判断が必要になることも学びました。目の前の課題が「8月単月の売上減少」なのか「長期的視点での経営インパクト」なのか、それ以外の課題も考慮し、分析の目的を明確に定義することの重要性を感じました。 データ分析はどう進める？ 様々な部署のデータ分析案件においては、まず最初に課題を明確にすることを心がけています。誰にどんなアクションを求めているのかを明確にして取り組むことが大切です。例えば、「商品Aのリピート率が課題で分析したい」という依頼があった場合、新規とリピートを比較し、なぜリピート率を上げたいのかという「なぜなぜ分析」を依頼者と一緒に考えるようにしています。その答えが売上アップだった場合、新規とリピートに分解した際に新規のインパクトが大きい可能性もあることに気づけるようにします。依頼された時点で依頼者が既に課題を分解して要因を特定している場合、特に注意が必要です。分析結果をもとに誰にどのようなアクションを起こしてほしいのか、共通認識を持って進めています。 課題擦り合わせの重要性とは？ 事業伴走においても、まず最初に課題の擦り合わせを行います。自身で仮説を広げることはもちろん、「なぜ」を臆せずに聞くことを大事にしています。また、各部門の事業理解が深ければ筋の良い仮説を立案する上で役立つため、各部門の経営会議資料を読み込み、事業の収益構造や現状課題への理解を深めるようにしています。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

問題解決のステップをどう活用する？ 問題解決の4つのステップ、すなわちWhat（問題の明確化）、Where（問題箇所の特定）、Why（原因の分析）、How（解決策の立案）を学びました。私の思考のクセとして、Whatを決め打ちしてしまうことや、Howの展開に意識が向きすぎることがあります。そのため、Whatに関しては目の前の課題が全体構造のどこに位置づけられているのかを確認するよう意識しています。Howについては、Whatの構造を理解し、Where→Whyを経てしっかりと導き出すことで、数ではなく説得性と精度を高めていきたいと考えています。 A/Bテストを成功させるには？ A/Bテストについては、比較検証を目的とするため、以下のポイントを理解しました。 - 複数の要素を同時に変えると検証が難しくなるため、このようなことは避ける。 - 同列で比較する必要があるため、期間・ターゲットなど条件をできるだけ揃える。 - 低コストで実施できるため、トライ＆エラーを重ねて精度を上げていく。 購入者定着の課題をどう解決する？ 「商品Aの購入者定着」という課題に対しては、一旦立ち止まって状況を整理しました。例えば、購入者定着を要素分解（要素集約）すると、上位階層に売上向上という課題があります。本質的な課題としては、「売上向上があり、分解すると新規と定着に分けられ、データで補足すると新規の向上が売上の変数として大きく影響する」という課題に変わる可能性があると捉え、4つのステップを視野を広げるためと、要素を絞り込んで確度を上げるために活用していきます。 広告効果の測定には何が必要？ ABテストは広告の売上効果を測る際に用いたいと考えています。しかし、売上に関わる変数（広告外のプロモーションや価格など）が多いため、「広告だけの効果」を測るのが難しいです。この点についてアドバイスが欲しいです。 課題特定を円滑にするには？ 現在取り組んでいる各部署の伴走案件において、上記の4ステップを課題特定に活用しています。会社上層部からの指示や慣習などから使用するデータや活用方針がある程度決まっているため、他の選択肢を持てない方もいます。そういった場合、一度立ち止まって課題の要素分解を行うよう促しています。月内に7つの案件があるため、事前に各部署の業務理解を深め、広い視野で課題を捉えることを意識して伴走します。

経済性って何だろ？ 「規模の経済性」と「範囲の経済性」について学びました。 規模経済はどう働く？ まず、規模の経済性とは、大量生産によりコストを削減することです。具体的には、1製品あたりの固定費が下がり生産効率が向上し、原材料の大量仕入れで購買力が強化されコスト削減が交渉しやすくなります。このメリットとしては、利益率の向上や価格競争での優位性向上が挙げられますが、一方で、生産量の変動が大きい製品やサービスではコストが増える恐れがあります。 範囲経済はどう実現？ 次に、範囲の経済性は、複数の製品やサービスを生産することでコスト削減を図るものです。製造体制や原材料を共有することで生産性が向上し、スキルやノウハウなど無形資産をも共有できます。これにより、ブランドの知名度を高めたり、副産物から新たな需要を創造することが可能ですが、関連性の低い製品やサービスの場合は訴求効果が乏しく、技術や知識が活用できずに逆にコストが増すリスクもあります。 部署での活用はどう？ 私の部署は直接コスト削減に取り組むわけではないため、すぐに業務に適用することは難しいと感じました。特に、規模の経済性については自社の製品特性上、適用が難しいと思います。しかし、範囲の経済性については、社内で内製化しているシステムを他の業務でも使えるようにすることでリソースを削減できると考えます。 学びをどう生かす？ 今回学んだ中で最も業務に役立てられるのは、フレームワークや原理原則の理解を深めることです。名前を聞いたことがある概念でも、実際に学ぶことで理解が曖昧であったことを痛感しました。また、デメリットについて解像度を上げて考える必要性も感じました。これから業務にこれらの思考を用いる際には、まず正確な知識を得て、曖昧な状態で取り入れないようにしたいです。 生成AIはどう活用？ 現在、各部署で生成AIを用いた業務効率化が進められています。自部署でのプロンプト生成が独自に行われていますが、その使用方法やプロンプトは他の部署の業務にも活用できる可能性を感じています。そのため、AIスキルを共有する場を設け、業務効率化を広く行いたいと考えます。直接的には売上や利益にはつながらないかもしれませんが、作業時間が削減され各部署で対応できる業務が増えることで、「範囲の経済性」にかなっているのではないかと思います。

誰に向ける思いは？ 「誰に何を」の「誰に」の部分の重要性を学びました。特に、現在取り扱っているSaaSサービスでは、開発側の「誰に」の思いが先行しがちだと感じています。もちろん、思いは大切ですが、想定している市場に十分なポジショニングがあるか、自社製品が届けることができる価値が十分に感じられる対象であるかを客観的に分析したいと思います。また、複数の価値を組み合わせて提供することで、価値を最大化する意識を持ち続けたいです。 魅力伝達はどうする？ プロダクトの強みやアピールポイントを考える際、アピールポイントとそのターゲットを一対一で考えがちでした。今後は、複数のアピールポイントを組み合わせて、より魅力的な形で伝える視点を重視していきたいです。 訴求対象は何処？ ①プロダクトを訴求するターゲット検討の場面では、クラウド型サービスの特性上、ターゲットを見直し、開発のロードマップを検討する必要があります。現状、開発側の「誰に」の思いが先行しがちな状況なので、今回学んだ「想定したターゲットに関する市場規模の確認」や「バックオフィス向けサービスの概念の見直し」を行いたいです。 認知施策は何が鍵？ ②ターゲットへの認知獲得からコンバージョン（CV）の施策やメディア内容の検討では、開発したプロダクトのメリットを洗い出し、ポジショニングマップを作成したいと考えています。このポジショニングマップを共通言語とすることで、チーム内でも一致した訴求ポイントや施策検討が行えるようにしたいです。 市場規模は再確認？ まず、現在のターゲット市場規模を確認し、売上見込みの再評価から始めたいと思います。そして、バックオフィス向けのプロダクトが経理部向けという状況を見直し、本当にメインターゲットが経理部でいいのか再確認します。そのためには、考えうるターゲットを再度洗い出し、各市場規模を整理し、6Rのフレームワークで判断を確かなものにしたいです。 差別化の強みは？ プロダクトのメリットを洗い出す際には、「クラウド」「AIの活用」「多言語対応」「UIの良さ」などを挙げ、それらを組み合わせることで、他社との差別化を図ることを目指します。このプロセスは一人で行うだけでなく、チームで行い、新たな強みやポジショニングを発見するとともに、チームで一貫したポジショニングイメージを共有したいと考えています。