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売上

に関する学び

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数値とグラフの違いは？ 今週は、データ比較のアプローチとして、数値に集約する方法とグラフ化して視覚的に捉える方法の両面から学びました。数値に集約する際は、代表値として単純平均を用いることが多いですが、外れ値が混ざると平均値が影響を受けやすいため、その場合は標準偏差を活用してデータのバラつきを確認します。ヒストグラムを用いることで、グラフから傾向を読み取り、背景を推察する仮説思考の大切さも実感しました。 データばらつきの見方は？ 標準偏差は分散の平方根であり、自然現象のバラつきが正規分布（釣鐘型）に従う場合、2SDルールで求めることができます。ただし、ピークが複数あるヒストグラムでは正規分布とならない点には注意が必要です。 成長率の計算は？ また、成長率などの変化を計算する場合は、各年度の成長率を掛け合わせた数値のn乗根で算出される幾何平均を用います。複数のデータの平均を求める際、外れ値の影響がある場合は単純平均ではなく中央値を用いる方法も取り入れています。 散布図の意義は？ 要素が2つの場合、散布図を用いて数値の関係性を視覚化し、相関係数によりその関係を数値化します。相関関係を直線で表現するために単回帰分析を適用し、相関係数はR、決定係数はR²として示されます。決定係数は、散らばりの何％が横軸の要因で説明できるかを示しますが、相関が必ずしも因果関係を意味しないことを改めて認識しました。 フェルミ推定を使う？ さらに、データ収集の前に成果をもたらす要因を構造化するため、フェルミ推定を活用して方程式を作るモデル化にも取り組みました。フェルミ推定は、売上を上げる施策の検討にも用いられ、多角的に捉えてアクションに結びつける手法として有用だと感じました。たとえば、薬局の売上伸長を検討する際に売上を分解し、複数の施策を検討することで、利益の方程式と組み合わせてより分かりやすい説明が可能になると感じています。 相関と因果の違いは？ また、気温とビールの相関性の事例を通して、これまで取り入れてこなかった相関性の視点を業務に役立てたいと考えました。具体的には、患者の平均待ち時間と減少率、在庫品目数と医薬品廃棄率、管理者への研修時間と理解度テストの結果など、さまざまな原因と結果の関係を散布図にして検証することで、業務改善につなげる手法を学びました。なお、常に相関と因果は一致しない点を念頭に置いて取り扱う必要があります。 適切なグラフ選びは？ 最後に、これまでなんとなく選んでいた棒グラフや折れ線グラフに代えて、根拠を持って適切なグラフや散布図を選択する重要性を再認識しました。売上アップのための各施策を列挙し、売上と施策の関係を散布図で表すとともに、グラフの縦軸のメモリを工夫して読みやすさを追求します。その上で、相関係数や決定係数を算出し、どの施策が最も効果的だったかを分析し、上司や部下、部内と情報を共有していきたいと考えています。

P/LとB/S、何が違う？ 今週は、損益計算書（P/L）と貸借対照表（B/S）について学びました。これまでP/Lの数字―「経費と利益がどうなっているか」―に注目していましたが、B/Sを学ぶことで、「どこから資金を集め、何に使っているのか」という視点の重要性に気づかされました。特に、資金が「流動資産」か「固定資産」か、あるいは調達したお金が「負債」か「純資産」かを意識することで、会社のお金の流れや状態をより立体的に把握できるようになったと感じます。 演習と理論は何？ また、ストーリー形式の演習では、カフェ経営のケースを通して、WEEK1からの流れを追うことができた点が印象的でした。数字だけではなく、経営者の視点から「何に投資するべきか」や「何を妥協するとブランド価値が下がるか」といった判断を体感できたのは、大変有意義でした。現実の業務では財務諸表に触れる機会はまだ限られていますが、今後は「数字の裏にある経営の意思」を読み取る力を少しずつ養いたいと思います。 数字の裏側は？ 今回の学びを通して、損益計算書と貸借対照表が会社のお金の動きや経営状況を立体的に把握するための貴重なツールであることが理解できました。従来は「売上と経費を見て利益が出ていれば良い」という感覚でしたが、「お金をどこから集め、どこに使っているのか」という視点も非常に重要だと再認識しました。 分類と判断基準は？ 実際の業務では、財務諸表の作成や分析を行ったことはまだありませんが、経費申請や稟議作成、会議での報告など、お金に関わる様々なシーンでの判断が求められることを考えると、今後は「この支出は短期的な消耗品なのか、長期的な備品なのか」といった判断も意識していきたいと思います。さらに、貸借対照表における「固定資産」や「負債」といった分類に着目することで、物事をより丁寧に整理し説明できると感じました。まだ用語が曖昧な部分もあるため、日常業務の中で「これはどの項目に該当するのだろうか」と立ち止まって考える習慣を身につけたいと思います。 知識の現実活用は？ 何かを完璧に理解するよりも、身近なところで少しずつ知識を活用できるように努めることが大切だと感じました。特に、今回の学びで印象に残ったのは、「利益が出ていれば順調」という自分の感覚が、実は一面しか見ていなかったという事実です。損益計算書と貸借対照表の両方を合わせて見ることで、ようやく会社の全体像を把握できるという考え方には、大いに納得できました。 現場で何を考える？ しかし、現実の業務ではP/Lに触れる機会はあっても、B/Sを深く見る機会はほとんどありません。どのような場面でB/Sが活用され、どのような視点で判断が行われているのか、特に経営層や財務担当者がどんな責任や判断を求められているのかについては、さらに知識を深めたいと感じました。他の受講生の経験も参考にしながら、今後の学びに活かしていきたいと思います。

売上分解のポイントは？ ライブ授業で、伝統工芸品の売上低下の原因を分析するワークに参加しました。その際、思いついた要因に飛びついてしまうと誤った結論に至ることを身をもって実感しました。事例を読むと、さまざまな要因が一気に頭に浮かびますが、まずは「売上」をどのように分解し、各要素で問題を明確にすることが大切です。具体的には、問題の本質をWhatの視点で整理し、Whereで該当箇所を特定し、Whyで原因を分析、Howで解決策を立案するというステップを忠実に踏む必要性を感じました。 原因検討の視点は？ また、原因を検討する際には、マクロとミクロ両面からの視点が求められることにも気づきました。普段から外部要因にも興味を持ちつつ、自社の業務や販売プロセスを細かく分解して分析することで、フレームワークの精度を向上させる努力が必要だと実感しました。さらに、実数と率の両方を確認するという基本的なポイントが、自身の分析手法において抜け落ちていたことにも気づかされました。 店舗運営の見直しは？ 店舗業務においても同様に、業務を分解しボトルネックを解消する手法を取り入れたいと思います。現在の店舗業務は煩雑で無駄が多いと感じていましたが、ある店舗では人員を削減した結果、業務効率が向上し生産性が上がったという事例を経験しました。この経験から、最適な人員配置を再考し、労働分配率を指標として理想的な店舗運営を模索する必要性を認識しました。 工程分析の進め方は？ そのためには、まず店舗の業務内容を細かく分解し、どの工程にボトルネックがあるかを洗い出します。具体的には、各作業にかかる時間や担当人数を数値化し、店舗間で比較を行います。比較指標は、優先順位をつけた上で、フレームワークを活用して要因の検証を行います。検証結果から仮説を立て、それを元に対策を立案することが最大の目的です。対策は、すぐに実行できるものと、長期的に計画的に実施すべきものとに分けて検討します。 環境変化への対応は？ 法改正や業界環境の変化といった外部要因に柔軟に対応しつつ、業務効率向上に努めることは簡単ではありません。しかし、業務を数値化し経年変化を追うことで、後からさまざまな要因との関連性を振り返り、分析できると考えています。 実行計画の具体策は？ 具体的なアクションプランは以下の通りです。 　 What：労働分配率が高いという問題を認識する。 ① 業務の洗い出しを今期中に行う（Where）。 ② 問題と考えられる業務を数値化する（今期中に実施）。 ③ 比較指標を立て、要因の検証を行う（今期中）。 ④ 店舗間の比較を来期上期に開始する。 ⑤ 結果を集計し、仮説を立てる作業を来期上期に実施する。 ⑥ 対策を立案するのを来期下期に進める（How）。 以上の手順を踏みながら、各ステップを着実に実行していくことが、問題解決への鍵となると感じています。

実例から学ぶ分解方法は？ 実際のファストフード店の事例を通して、分解の仕方が違った切り口で学べたことが印象的でした。Week2の内容を思い出しながら、既存のパターンに加えて新たな切り口も見つけ、復習とパターンの拡充に繋げたいと考えています。 イシュー特定はどうすべき？ また、イシューの特定が適切な打ち手を導く上で重要であると実感しました。打ち手を先に検討しても、イシューの特定が不十分では、施策が誤った方向に向かう可能性があります。実例では、客単価が下がったことを背景に、来店人数を増やすことで売上を向上させる施策が取られていました。もし客単価向上の施策を優先していたら、来店人数の伸びに結び付かなかったかもしれないと思います。 データ出し方は正確？ データの出し方についても、漏れがあると問題特定が誤るリスクがあると学びました。データの提示方法や切り口について、「本当にこれでよいのか」と自問し、他者の確認を重ねることが重要であると感じています。 意見分裂をどうまとめる？ さらに、イシュー特定を深めるために、チーム内で意見が分かれる場合のアプローチ統一や、異業界での異なる切り口を考えることも示唆されました。問いを常に意識し、共有することで、組織全体の方向性が明確になると理解しました。問いを中心に据えることで、議論が脱線せず、具体的かつ一貫した分析が可能になると実感しています。 問いの正しさは確認できる？ 商談においても、そもそも自分たちが立てる問いが正しいかどうかを精査することが必要です。お客様との認識すり合わせを丁寧に行い、正確なイシュー設定を心がけることで、より適切な提案へとつながると考えています。また、これまではアイデア出しから議論を始めるケースが多く、議題が散漫になることもありましたが、今後はまず「何が課題か」を共有し、その上で話し合いを進めるようにしたいと思います。具体的には、イシューを画面共有して可視化する工夫を取り入れ、焦点がずれないよう意識していきます。 成果に結びつく問いは？ 今回の学びは、チーム全体での売上向上施策を検討する際にも大いに生かせると感じています。正しい問いを立てることが、成果に向けた思考と行動の第一歩であると実感しました。これからは、上司と相談しながら「何が本当の課題なのか」を問い、仮説とデータ分析に基づいた多角的なアプローチを進めていくつもりです。 統一アプローチの秘訣は？ また、誤ったイシュー特定を防ぐためのチェックステップや、チーム内で意見が割れた場合の統一アプローチについても検討し、日々の業務や学習に分解思考を取り入れる意識をさらに高めていきます。例えば、普段からニュースを読む際にも「どのような構造か」「なぜこうなったのか」を意識することで、多様な視点を養っていきたいと考えています。

STPで何を再認識したのか？ マーケティングにおいては、STP（セグメント・ターゲット・ポジショニング）を整理することが重要であることを再認識しました。特にポジショニングについては、自社の製品やサービスの強みを列挙し、それを2つの軸に絞る必要があることを初めて知りました。このポジショニングは、自社と競合との差別化ポイントにもなることが考えられます。差別化ポイントは、しばしば製品やサービスの機能面に偏りがちですが、お客様視点を持つことで、「お客様は誰か」「お客様が求めるものは何か」「どのようにすれば売ることができるのか」といったマーケティングの原則に気づくことができるのではないでしょうか。 コンビニで衣料品が売れるのはなぜ？ WEEK02のグループワークでは、コンビニエンスストアでの衣料品販売が議論のテーマになりました。コンビニではこれまで下着やタオルなどの日用品としての衣料品は販売されていましたが、最近ではパーカーなどのウェアも販売されており、好評を得ていると知りました。これは、コンビニが衣料品販売店に比べ店舗数の多さや営業時間の長さを差別化の軸とした事例ではないかと考えます。また、ターゲット設定として、衣料品店に行くほどではないが手軽に少量を購入したいと考える人が増えていることも一因ではないかと思います。 社内マーケティングのポイントは？ 経営企画としてバックオフィス業務に従事していますが、事業部や営業部、スタッフ部門を顧客と捉えることで、業務への取り組む意識に変化が生まれるのではないかと考えています。事業部は売上や利益の最大化をミッションとしており、バックオフィスとしてはこのミッションを支援するために、どのようなことを提供できるかを真剣に考えることが重要です。「誰に、何を、どのように売るのか（支援・サポートするのか）」というマーケティングの原則を社内でも意識することで、好循環を生み出すことができるでしょう。この意識を持って、日々の業務に取り組んでいきたいと思います。 新規事業と人材育成で重要なことは？ 新規事業や人材育成の業務は多岐にわたりますが、人材育成の場合、「社員にどのような人材になってほしいのか」を定義し、それに基づいたカリキュラムや方法論を検討する必要があります。研修には外部の有料研修もありますが、業務知識や社内ナレッジは社内で行うべきです。この社内研修には現場部門の協力が不可欠で、「誰に、何を、どのようにして」という軸に基づいて企画し、提案を考えてみたいと思います。新規事業も同様に「誰に、何を、どのようにして売るのか？」という原則を外さずに検討を進めていきたいです。また、新規事業や人材育成においては、差別化を意識することが重要です。強みや特長について、多くの切り口を持てるようになりたいと考えており、その方法は今後の学習で探っていきたいと思います。

費用構造どう捉える？ 今週は、P/L（損益計算書）の構造を学び、売上、売上原価、販管費といった費用の分類とそれらの繋がりを具体的に理解することができました。特に、「カフェ」という業態の中でも、提供する価値―例えば非日常の贅沢感と日常の癒し―により費用構造や利益の作り方が大きく異なる点が印象に残りました。また、単純なコスト削減がブランド価値の損なわれるリスクを孕むことから、顧客が何に対して対価を払っているのかを見極める重要性を再確認しました。 P/L視点で見直す？ この学びは、私の業務であるデジタルプラットフォーム運用にも応用できると感じています。例えば、会員制ウェブサイトの改修や特定チャネルの運用コストを固定費と変動費に分け、施策ごとにROIを見直すことで、より戦略的な予算配分が可能になると考えています。これまではマーケティング指標中心に判断していましたが、今後はP/Lの視点から費用の構造を整理し、より定量的に費用対効果を分析していきたいと思います。 各コストはどう管理？ 実際、各種デジタルプラットフォームの運用においては、ベンダー契約、コンテンツ制作、広告配信など複数のコストを管理しています。今後は契約更新時に、各見積項目が損益計算書上のどの費用に該当するかを意識し、関係部門と共通の言葉で議論できる体制を整えたいと考えています。また、プロジェクト単位で収益性を見える化し、マーケティング施策が企業全体の利益にどのように寄与しているのかを説明できるよう努めたいです。 ROI再評価の必要は？ 具体的な取り組みとしては、会員制ウェブサイトでのコンテンツ制作、特定のチャネルでの運用、動画ホスティングなど、一括管理されがちなコスト要素を固定費（プラットフォーム維持費や契約費）と変動費（キャンペーンごとの制作費・配信費）に分けることで、ROIを再計算する試みが考えられます。さらに、コンテンツの閲覧数や転換率、リード獲得を費用の構造別に可視化することで、価値提供に注力すべき領域とコスト最適化が可能な施策とを明確にできるのではないかと思います。 投資判断の基準は？ また、MAUあたりのコストやチャネル別のCPAなどのKPIを設け、財務的な裏付けを持ったデジタル投資判断を実現したいと考えています。これにより、費用対効果が高い施策を説明する体制を整え、数字で語る習慣を身につけることが目標です。 非財務事例を知る？ さらに、非財務部門であるマーケティングや人事、広報の現場で、どのようにP/Lの観点を業務に取り入れているか、具体的な事例を共有していただければと考えています。定性的な「価値提供」をどのように数値化するか、その工夫について意見交換を行い、デジタル施策とP/L構造の連動をより説得力のあるものにするための指標についても議論してみたいです。

顧客利便性をどう高める？ ＜やらない、を選択する戦略＞ ①捨てる方が顧客の利便性を増す １勝９敗。うまくいかないことは早々にやめ、成功する1割にフォーカスすることが重要です。選択と集中ができることで、自社サービスを磨き上げることができ、品質が上がり顧客にも好影響をもたらします。 惰性を打破するには？ ②昔からの惰性に流されない 何が惰性なのかを知るには、新入社員などの客観的な視点が役立ちます。また、トラブルを通じて必要不要を精査するタイミングを持つとよいでしょう。 専門家の活用を考える ③餅は餅屋に任せる 自社で行う必要がないことは、専門家に任せる勇気を持ちましょう。 トレードオフをどう乗り越える？ ＜優先順位の立て方＞ ◆◆トレードオフ 複数の要素がトレードオフの関係にある場合、全てを同時に達成することはできません。そのため、何かを捨てる必要があります。これは日常や仕事でも常に発生します。 効用を最大化する方法は？ ①効用の最大化 効用の無差別曲線の考え方を用いて、トレードオフ関係にある要素のバランスをとり、効用が最大化するポイントを見つけることが重要です。 優先順位の明確化をどう進める？ ②方向性の明確化 自分たちが何を優先し、何を犠牲にするかを明確にし、重視する要素に全力を傾けることが大切です。 ブレークスルーの道は？ ③ブレークスルー トレードオフにある複数の要素を同時に実現できる方法を探ることも必要です。 優先順位の付け方に苦手意識を持っていましたが、今回のワークを通じて、まず情報を整理し、ROIの観点で見ることの重要性を感じました。曖昧ではなく、明確な判断基準を持つことが求められます。また、判断に必要な情報が全て揃わない場面もありますが、その場合には仮説思考を持つことが大切です。思考強化のために、クリティカルシンキングの講座も受けたいと思いました。 撤退の難しさとは？ 「当たらない事業はさっさと辞め、成功する1割にフォーカスする」という例がありましたが、やめどきの見極めは非常に難しいと感じました。以前新規事業を進めた際、結局撤退しましたが、もっと早く辞める決断ができたのではないかと考えています。 成果に基づく優先順位設定 施策に対する優先順位をつけるためには、売上や利益などを定期的に振り返る習慣をつけることが重要です。その際、会社として何を重視するか、会社のありたい姿までを考慮し、コミュニケーションを取りながら優先順位を決めていきたいです。例えば、広告におけるブランディングと新規顧客の獲得はトレードオフですが、現在の会社の注力点を踏まえてROIの視点とともに意思決定していくべきだと感じています。

グラフの意図は何？ 例えば、月別の観光客数を円グラフで示すと、数値は視覚化できるものの、季節性や課題の所在が把握しにくいと感じました。しかし、棒グラフや四半期別グラフに切り替えることで、「夏に集中し、それ以外の時期が弱い」という特徴が一目瞭然となりました。これは、単にグラフの種類を変えたのではなく、「何を読み取りたいのか」という問いに合わせて表示方法を見直した結果だと実感しています。 多角的な見方は？ また、月次や四半期といった単純な時間軸に加え、曜日、気温、滞在時間、訪問目的といった多角的な切り口でデータを分析することで、「観光客が少ない＝魅力がない」という見方ではなく、「その時期に合った来訪理由が十分に設計されていない」という本質的な課題を浮かび上がらせることができました。特に冬季は来訪者数が少なくとも、「癒し」を求める一定層の需要があるという点が印象に残りました。 次に問うべきは？ この学習を通じ、データ分析は単に答えを導く作業ではなく、「次に問うべき問いを発見するプロセス」であると捉えるようになりました。問いを見直すことで、見えてくる世界が変わり、施策の方向性も異なってくることを、具体的なテーマを通じて実感できました。 審議の基準は何？ 今週の学びは、業務における運用改善や意思決定の場面で大いに役立つと感じています。これまで一律に実施していた審議回数の見直しに、本研修で学んだ視点を取り入れていくつもりです。具体的には、まず「どの案件にどの程度の審議が必要なのか」という問いを新たに立て、その上でプロジェクトの売上規模、利益率、リスク、過去のトラブル発生状況、そして審議に関わる出席者の工数といった複数の指標を整理して評価します。 多角的判断の秘訣は？ 観光データ分析で月別、四半期別、目的別に切り口を変えたことで指摘されたように、案件評価も一面的な軸だけで判断するのではなく、さまざまな視点から分解することが必要です。これにより、「リスクが低く、審議が過剰になっている案件」と、「慎重な確認が依然として必要な案件」とを明確に区別できると考えています。今後は、これらのデータをグラフや一覧表にまとめ、関係者が直感的に理解できる形で改善案を提示することを意識して取り組みます。単純な効率化の主張にとどまらず、複数の根拠を示すことで「なぜこの運用が適切なのか」を明確にし、納得感のある運用改善を目指していきたいと考えています。 調査範囲はどこまで？ また、分析や調査の範囲については、企画や改善検討の現場で、限られた時間や工数の中で「ここまでは行う」「ここからは行わない」という線引きをどう決めるかが重要な課題と感じています。皆さんの経験や考えをお伺いできればと思います。

企業戦略は何が鍵？ 今週の学習で印象に残ったのは、企業のビジネスモデルや戦略がP/LやB/Sといった財務諸表に如実に表れるという点です。これまで財務諸表は経理や専門職が扱うものと考えていましたが、複数社の比較を通じ、数字が企業の意思決定や事業構造を映し出す鏡の役割を果たしていることに気づかされました。 軽やかな利益構造は？ たとえば、ある企業はシステム提供型のスケーラブルなビジネスを展開し、インフラや開発費に重きを置いた軽やかなコスト構造を持つため、売上原価比率が低く抑えられています。一方、別の企業は自社でコンテンツを制作・調達することで競争優位を築いており、その結果、売上原価の比率が高く、P/Lから企業が何に価値を置いているかが読み取れました。 資産構成はどう映る？ また、B/Sの観点から資産構成を比較すると、ある企業は高額な有形固定資産を多く保有し、長期安定運航を支える重厚な資産構成であるのに対し、別の企業は現金・在庫・システム関連など流動性の高い資産が中心で、柔軟な運営体制を実現していることが数字に表れていました。 数字は何を語る？ このように、数字を通して「企業の戦い方」や「どこに強みを置いているか」を読み解ける点は、今までにない気づきでした。アカウンティングがビジネスの理解に直結する力を持つことを実感できた1週間でした。 業務改善の視点は？ さらに、B/Sからビジネス構造や戦略を読み取る視点は、社内業務の棚卸しや改善提案の場面で大いに活用できると感じています。従来、請求や検収、支払などの処理業務の改善優先度は、作業量や負荷感といった感覚的な基準で検討していましたが、今後は資産の流動性・固定性に着目することで、業務が財務面に与える影響や重要性をより定量的に把握できると考えています。 改善提案はどう進む？ 実際、月次業務の改善会議では、部門ごとに資産の動きや処理負担を整理し、改善優先度を明確に提案する機会が増えると予想しています。また、経理AIサービスの開発支援に携わる中で、各業種の資産構成に応じたレポートやアラート設計を、財務的視点から企画チームに提案するシーンも想定しています。 具体策で未来を問う？ そのための具体的アクションとしては、まず自社の主要業務に関わる資産・負債の構造を部門ごとに可視化するマッピング資料を作成します。そして、現場担当者との対話を重ねながら、「この業務がどの財務項目と関係しているか」「流動性の高い資産を扱う業務はどこか」といった視点を共有し、B/Sの構造を共通の改善指標として浸透させていきたいと考えています。

Week1の学びは何だった？ 改めてWeek1から学んだことを振り返る機会がありました。フレームワークにはさまざまな種類が存在しますが、その活用方法は場面によって異なります。これからも、「自分が明らかにしたいことは何か」「それを明らかにするためにはどのフレームワークが適しているのか」を判断し、定期的に振り返りを行っていきたいと思います。 フレームワークで整理できる？ 1つ目の学びは、フレームワークを用いて散乱した情報を整理することです。目的（ゴール）だけを設定しても、戦略をどう立てるべきか、最短経路はどこかを示すのにフレームワークは役立ちます。例えば、3C分析などは、自社にとどまらず、他社や顧客を取り巻く環境を整理するのに有益です。これらの方法は、自分だけでなく関係者も巻き込んで精度を高める必要があります。 差別化はうまくできている？ 次に重要なのは、差別化ができているかどうかです。ターゲットとなる顧客像が明確でなければ、自社の強みをどのように活かせるか、また他社に模倣されやすいかどうかの判断が難しくなります。 定量的な判断は可能？ また、捨てる基準を定量的に説明できるかも重要です。過去にはざっくりとした工数や手間で取捨選択していましたが、これは良い判断とはいえません。投入時間に対してどれだけ利益が生まれるか、費用対効果を考慮すべきです。また、自分の不要な美学で行っている定常業務を改め、自分自身が行う必要があるかを見直す必要も感じました。 市場原理について理解できる？ さらに、市場原理の理解も必要です。例えば、多く発注すれば単価が下がるという表面的理解だけでなく、規模の不経済といった基本的メカニズムも学びました。これにより、施策を行う際の説得材料やリスク管理に大いに役立ちます。 新規・既存事業はどう活かす？ これらは新規および既存の事業に広く活用できると感じています。新規事業においては、ゴール設定やターゲットの明確化、他社環境の把握といった具体的な施策の基本設計に役立ちます。そして、既存事業においては、費用対効果の検討や捨てるべき基準を定量的に判断することで、より合理的な経営判断が可能になります。 どのように実行する？ 具体的には、新規事業の提案を受けた際には、具体的なゴール設計を自分の言葉で説明できるレベルで共有し、もし詰められていない場合は一緒に策定まで伴走していきます。また、既存事業については、月に一度取捨選択を行い、工数と売上を算出し、割に合わない場合は決断をもって捨てるとともに、空いた工数で何を行うかアクションプランを決定することを心がけています。

変化はどこで感じた？ week1からweek6を振り返ると、自身のありたい姿がより具体的に明確になっていることに気づきました。初めは抽象的に掲げた目標が、学びと実践を重ねる中で、より具体的な行動指針へと変化していったのです。 進化の具体例は？ 例えば、week1では「研修講師としてプレゼンスキルを習得する」と記していましたが、week6には「スライドを見ずに、自分の言葉で受講者の目を見て話すことを心がける」と、より具体的な表現になりました。同様に、「ストーリーを見せるリーダーになるためにわかりやすく説明するスキルが必要」との記述が、最終的には「自分の言葉で語る」という、自身の解釈を伴った表現に変化しています。 戦略の意識は？ この変化は、戦略思考でいうゴールを明確に意識し、日常的に具体的な行動を自問自答する習慣が根付いたためだと思います。短期間ながら、学習記録を通じて自己成長を実感できたことが大変嬉しく感じられます。 新たな学びは何？ また、講座内で初めて学んだフレームワークや基本戦略、戦略における選択（捨てる）、経済性といった概念は、今後の小さな判断や日々の意思決定にも活用できると感じています。同じく、「捨てる」学びは、優先順位を明確にするという点で、日常生活や業務に直結するものとなりました。 仕事の優先順位は？ 仕事の現場では、業務の優先順位付けが適切でないと、自分だけでなく周囲にも影響を及ぼすため、タスクの期限を明確にし、必要な時間をあらかじめ設定することが大切だと感じました。さらに、予期せぬタスクに対応できる余力を持つことや、業務の優先順位が異なる場合には、部下としっかり擦り合わせることが不可欠だと思います。 運用計画の実践は？ 出店後の運用や経営計画を立てる際にも、フレームワークを活用して環境や情勢を踏まえた分析を行い、将来の経営や売上の拡大に向けた仮説を立てるという実践が、とても役立つと実感しました。 管理はどう進化？ 日々のスケジュール管理についても、タスクの優先順位を可視化し、常にスケジュールを見直して必要に応じた優先順位の変更を行うこと、また、ROIを意識して客観的な判断を心がけることが重要だと学びました。自分一人ではなく、周囲とも積極的に情報を共有し、スムーズな業務遂行を目指していきたいと考えています。 現状把握の秘訣は？ 最後に、現状分析にはPESTやSWOTを活用し、自社の強みや弱みを正確に把握することが必要です。その上で、戦えるフィールドを明確にし、今後の戦略に繋げていく姿勢が大切だと感じています。

マーケティングの基本とは？ 「マーケティング」とは、「顧客に買ってもらえる仕組み」を考えることです。これは「自社の商品の魅力を顧客にきちんと伝えること」と「顧客が自社の商品に魅力を感じてもらうこと」の両方が成り立たなければなりません。 顧客訴求の工夫をどうする？ 商品が顧客に選ばれない場合、商品そのものを変えたり価格を下げるのではなく、適切なターゲット顧客にシフトチェンジしたり、商品の魅せ方（商品名やパッケージなど）の工夫で顧客に訴求することが重要です。これがマーケティングの面白さです。 顧客の真のニーズは？ また、マーケティングのポイントは、顧客の真のニーズ・欲求をしっかり見極めることです。それを身につけるためには、日常的に身の回りにある商品やサービスに注意を払う癖をつけることが大切です。 旅がもたらす学びとは？ 「争いの多くが自分と異なるものへの理解不足や偏見、拒絶など、多様性がないことが原因で起こる」と言われています。そのため、「旅」を通じて異文化を理解・体験することは、争いの抑制に役立ちます。私は、平和産業である「旅」を通じて、世界という壮大な学びの場で多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを創り続けたいと考えています。 資本主義と社会貢献を両立 現在、訪日旅行の営業に従事しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関する課題解決に取り組んでいます。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客などのビジネス成果も求められます。そのため、社会貢献とビジネスを両立させ、顧客にとって魅力的なツアー商品を企画する必要があります。それには、旅行業界の現状や課題を分析し、周囲を納得させて共に行動することが求められます。 私の学習方法とは？ 日々の業務がイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習しています。動画を視聴し全体の流れを把握した後、何度も繰り返し視聴しながら内容を自分なりに要約・まとめることで知識を定着させています。これは、自分に最も合った学習方法です。 GLOBIS学び放題の活用 以前からGLOBIS学び放題にも加入しており、期限が決められている方が集中して取り組めます。毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に当てはめるようにしています。日常から「この商品にはどのようなマーケティング戦略があるのか」を考える習慣を持ち続けています。 新たなスキルを学ぶために 現在はGLOBIS学び放題の継続に加え、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科を受講しています。