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組織

に関する学び

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戦略思考はどう磨く？ 実践演習の内容と重なりますが、まず、戦略的な思考力を養う上で大切な３つの視点―①目指すべき場所（ゴール）の明確化、②やるべきこととやらないことを取捨選択した道のりの選択、③他の人には真似できない独自性（強み）の獲得―を原点として常に意識しています。現時点で、①ゴール設定に関しては一定の能力があると自覚していますが、②と③の実行面においては課題が残ると感じています。 具体計画はどう進む？ また、組織や部門の経営計画や戦略を検討する際に、「ゴール」「道のり」「最速かつ最短での実行」という３要素が非常に役立つと実感しました。メンバー全員がこれらを共有することで、計画が具体的に落とし込まれ、組織全体の意識が統一されると考えています。 他者から何を吸収？ ライブ授業には参加できなかったためグループ討議に加わることはできませんでしたが、録画を視聴する中で、組織を牽引する人徳やリーダーシップを、他の受講生から学び取ることの重要性を改めて感じました。

戦略思考ってなぜ大事？ この６週間で、戦略的思考の重要性や難しさ、そして楽しさを学びました。まずはゴールを明確に定め、そのゴール達成のために何をすべきか、また何を避けるべきかを整理することの意義に気づかされました。さらに、戦略立案に役立つさまざまなフレームワークが存在することを実感し、有用な知識を得ることができました。 現地法人でどう活かす？ 現地法人の営業責任者としての役割を担う中で、経営戦略や営業戦略の策定にあたり、今回学んだことを積極的に活用していきたいと考えています。業界が急速に変化する中で、常に外部環境をアップデートし、臨機応変に対応できる組織作りが求められています。 外部環境は更新できる？ そこで、四半期ごとに3C分析やPEST分析を用いて外部環境を見直し、戦略の現状を把握しようと考えています。得られた分析結果から、自社のリソースや能力の不足している部分を補うために、担当部門や上司に適切に報告し、会社全体の改善へと繋げていく所存です。

自分の価値観は？ キャリアアンカーとは、仕事を進める上で最も大切にして譲れない価値観や欲求、動機、能力など、自己認識に基づくセルフイメージのことです。一般的に８つの類型に分けられ、自分がどの類型に該当するのかを理解することで、キャリアパスの指針となります。原則として、個々人にとってキャリアアンカーは１つであるとされています。 戦略的対応は？ 一方、キャリアサバイバルは、職務と役割の戦略的プランニングの手法です。急激な環境変化や複雑な人間関係が、個人に求められる役割にどのような影響を与えるかを分析し、組織の期待を把握した上で、変化を見越してキャリアを設計していくことを目的としています。 部下の成長は？ また、このキャリアアンカーの考え方は、部下の動機づけにも有効だと感じました。1on1や日常の会話を通じて各自のキャリアアンカーを把握し、それぞれの価値観に合った目標設定や業務の割り当てを行うことで、モチベーションの向上と部下の成長につながると考えています。

データ分析で何を学ぶ？ 今週は、データ分析による業務課題の可視化や、仮説構築から分解・深掘り、施策立案に至る一連の流れを体系的に学びました。全体平均だけでは見えないグループごとの傾向把握の重要性や、セグメント別分析を通じてボトルネックやインサイトを抽出するプロセスが特に印象に残りました。具体的なケーススタディを通して、満足度や成果指標を分解することで課題の本質に迫るアプローチを体験できたことは非常に有意義でした。 営業分析をどう活かす？ また、今回学んだ分析プロセスや分解思考は、自身の業務、特に営業活動にも応用可能だと感じました。たとえば、営業メンバーの訪問件数や提案内容、業界別の成約率、失注理由などのデータを収集・分解し、チームや個人、顧客属性ごとに傾向を分析することで、属人的な営業から再現性の高いプロセス型営業への転換が期待できます。さらに、成績上位者の営業プロセスを可視化してナレッジを共有することで、組織全体のレベルアップに貢献できると考えています。

差別化の核心は？ いざ差別化を考えようとすると、手順を理解せずに安易な策に走ってしまう危険性を痛感しました。まずはターゲットを明確に定め、そのターゲットから支持を得ることが大切だと学びました。また、検討時にはVRIOなどのフレームワークが有効であることも理解しました。優位性を確保するためには、他社に容易には真似できない、価値ある施策を組織的に実行できるかどうかを評価する必要があると感じました。さらに、コストや付加価値、ターゲットなど、どの点で差別化を図るのか、自社の強みを十分に理解することが戦略構築の鍵であると再認識しました。 業界情報は十分？ 同時に、業界や他社の情報を十分に捉えていなかったことも痛感しました。まずは、講義で学んだ各フレームワークを活用し、外部環境と自社内の情報を整理することから始めたいと考えています。その上で、既存の戦略を深く理解し、自組織の今後の方向性を明確に定め、より優位なポジションを確立するための行動に移していくつもりです。

ターゲットと競合の意義は？ 差別化戦略を考える上で、改めて「ターゲット顧客」と「顧客視点の競合」の重要性を認識しました。競合にばかり目を向けると、自社の本質を見失うことがあります。そこで、VRIO分析などのフレームワークを活用し、戦略立案や競合の把握に役立てることが重要です。 戦略実行の鍵は何？ 経営層が策定した戦略を実行する場面が多くありますが、今学んだフレームワークを活用することで、戦略への理解を深めることができます。また、自分が収集したデータを効果的に活用し、それを他のメンバーに共有することで、組織全体を正しい方向に導く努力をしています。 業務で差をつける方法は？ 具体的には、自分が担当する業務内で顧客と競合を見直し、現在の設定と比較して違いを見つけ出します。市場の変化を感じるだけでなく、フレームワークを用いて言語化し、その分析結果を組織へフィードバックしていきます。この考え方や動きを他のメンバーにも広げていくことを心掛けています。

リーダーシップをどう考える？ リーダーシップは、どのような立場にあっても発揮できる能力であると感じます。行動こそが、能力と意識の掛け算の結果として現れるものであり、他者に伝わるのはその行動です。リーダーシップとマネジメントは異なる概念であり、組織を変革し導くためには、明確なビジョンを示し、メンバーに動機付けを行う能力が必要です。特に、当たり前のことを着実に実行していく姿勢が印象に残りました。 医療現場でもどう活かす？ また、リーダーシップは医療現場のようにチームで業務を行う場面でも求められるため、日常業務のあらゆる状況で活用できると感じています。具体的には、現在取り組んでいる業務に対して「なぜこの業務を行うのか」というビジョンや、そのために必要な役割、さらには各人にお願いしている内容を細かく共有することが大切です。加えて、ともに働く仲間が安心して能力を発揮できるよう、相手のニーズや思いを確認し、柔らかい雰囲気で声をかけるよう心がけたいと思います。

現場での実践は苦手？ 実践すること、この言葉に尽きます。理論や理屈を理解するのは得意ですが、現場でコツコツと継続することや、そこから新たな知見を得ることは苦手でした。この傾向に気づけたことは、今回のコースで得た大きな収穫の一つです。 計画と共有は合っていますか？ エンパワメント、計画立案、振り返り、フィードバックについて学んだことを、そのまま実践してみようと決意しました。面談の進め方を事前に整理し、流れを確認することで、選手との面談に臨む準備を整えました。また、このフレームワークをチーム内で共有し、組織全体の財産として活用できるよう努める予定です。 学びをどう活かす？ 6週間にわたり貴重な学びの機会をいただき、心より感謝しております。グループワークなどで伺ったお話は、ビジネスの現場での経験が乏しい私にとって新鮮で大きな刺激となりました。皆さんからのヒントや知見を力に、日本スポーツにおける育成の在り方をさらに進化させていきたいと考えています。

手法が偏っている？ MECEや分析は普段の業務から実施していますが、その手法が偏っていることに気づきました。より幅広な視点からデータ分析を行い、矛盾や重複、不足がないように、手を動かしながら進める必要があると感じています。 新たな分析切り口とは？ 具体的には、現在の業務で組織内の退職者分析を行っています。これまでは勤続年数や年齢、入社区分、役職、評価で分析していましたが、この方法では単純なレンジでまとめていました。今後は仮説を立てつつ、データの特徴が掴めるような切り口を工夫したいと思っています。また、AI（CopilotやChatGPT）を活用して、自分では気づかない切り口も探していきたいです。 分析方法の見直しは必要？ 退職分析チームとミーティングを行い、これまでのステレオタイプな分析方法を見直すことを提案しました。特に、管理職者へのインタビューを元に仮説を立て、新卒若手かつ高評価者の退職傾向やその時期を特定する努力をしています。

本当に原因は何？ 原因を探る際は、さまざまな角度から仮説を立てることが大切です。フレームワークや対概念を利用し、多くの切り口で検討することで、真の原因に辿り着く可能性が高まります。 何が解決の鍵？ 問題解決の際は、すぐに具体的な方法（How）に飛びつかず、まずは何が（What）、どこで（Where）、なぜ（Why）の各段階で十分に仮説を洗い出すことが重要です。このステップを順に踏むことで、より的確な解決策に繋げることができます。 どうして仮説広げる？ 実務では、過去の経験に頼って一つの仮説に固執しがちですが、より早く問題解決を図るためには、できるだけ多くの仮説を立てる努力が求められます。日頃からMECE、3C、4P、SWOTなどのフレームワークを意識し、抜け漏れのない思考法を訓練することが有効です。 共有で強化する？ また、自分だけでなくチームメンバーとも知識を共有し合うことで、組織全体の力を高め、さらなる成長へとつながります。

なぜ人間中心なの？ プロダクトアウトではなく人間中心の考え方に、とても印象を受けました。特に、先生が事例として挙げてくださった冷蔵庫の機能の説明を通じて、同様の傾向が他の製品にも見受けられることに気づきました。誰をターゲットに設定し、どのニーズに応えるかという視点の大切さを再認識する内容でした。 どうお客様に寄り添う？ 現在、社内では組織改編を進めています。マニュアルやルールに頼りすぎるとスタッフの思考が停止してしまうことを懸念し、まずはお客様にどのようなサービスを提供すべきかを目的から再定義することにしました。これに基づき、スタッフが能力を最大限に発揮できる業務フローの整備を目指しています。まずはお客様の声を集め、現行の業務フローにおける課題を洗い出した上で、現行のサービスやその提供方法がターゲット層に適しているかどうかを確認し、スタッフからも意見を聴取する予定です。顧客と社員の両方の意見を取り入れ、本質的な問題解決に努めたいと考えています。

エンパワーメントの意味は？ リーダーシップを学ぶ中で、エンパワーメントという概念の重要性に気づきました。組織の成果を上げるためには、相手をどのように動かすか、どうすれば相手が動きやすくなるかという視点が大変大切だと実感しています。 部下の意見を聞く？ 部下に対しては、目標設定の際に彼らが参加し、納得できるような問いかけを心掛けたいと考えています。たとえば、「どう思う？」や「意見を聞かせてほしい」といった言葉を用いることで、部下それぞれの意見を尊重し、積極的なコミュニケーションを促したいと思います。 目標はどう合わせる？ また、リーダーとしては、個人のゴールと組織のゴールが自然と繋がるような指導を進める必要があると感じています。具体的には、目標面談を通じて月次目標の立て方や、部下自身がどのように組織に貢献できるかをしっかりと聞き出し、上司として自らはどのようなエンパワーメントが成長につながるのかを考える機会とするつもりです。