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組織

に関する学び

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利益の意味を探る？ 利益という観点から考察する際に、5つの側面それぞれが持つ意味や違いについて理解を深めることができました。単に売上や費用といった数値を追うのではなく、顧客にどのような価値を提供しているかを分析する重要性を改めて実感しました。 数字で見える特徴？ また、利益を軸としてその根底にある数字から事業の特徴を捉える方法は、非常に興味深いものでした。各数値の妥当性を検証するために、同業他社との比較を通じた客観的な視点が大切であると感じました。自社での状況と照らし合わせながら、数値の背後にある意味を具体的に想像することが、経営判断において重要なプロセスだと学びました。 環境要因で差が出る？ さらに、顧客から実際にお金を支払ってもらえる基盤として、立地などの環境要因が果たす役割にも気付かされました。例えば、ある業態においては、単に基本的な品質や高級感を提供するだけでなく、特定の差別化要因を取り入れることで、付加価値を高めることが利益向上に繋がることが印象に残りました。 価格設定はどうすべき？ また、売価設定の難しさについても考えさせられました。利益管理の観点から、どのような価格設定が適切なのか、その根拠となる数値をどのように仮定し、検証するのかが経営の一大課題であると感じました。さらに、業績連動型の制度を取り入れている企業において、どの指標を業績評価に用いるのか、そしてその理由を明確にすることで、組織全体の意識改革にもつながると考えています。

戦略ってどう捉える？ 戦略という言葉はよく耳にするものの、その具体的な意味を理解していませんでした。しかし、今回の学びを通じて、戦略や戦略思考が何であるかを明確に定義されたことで、理解する助けとなりました。これまでは戦略とは経営や組織など大きなものに関連するものと思っていましたが、実は戦略思考は身近な仕事にも活用できると知り、新たな発見となりました。 戦略の特性は？ 戦略の特性には、物事を大局的に捉え、目的や方針として位置づけること、長期的な視点を持つことが挙げられます。一方で戦略思考は、適切なゴールを設定し、そこへ最短距離で到達するために計画を描くこと、他人には真似できない独自性を持つことが重要です。 施策はどう考える？ 私は、組織の施策提案に戦略思考を活用したいと考えています。製品開発業務を担当している中で競争力を高めるためには、どのようなゴールを設定し、どのようにそこに到達するかが重要です。長期的なゴールを視野に入れつつ、その途中で達成すべき中期的なゴールを設定し、一連のステップを刻みながら施策を策定し、最終的なゴールに達成するイメージを持っています。 具体策はどう立案？ ゴールやそこへ向かう具体的な施策は、説得力がなくてはいけません。特にゴールは、誰もが納得し、そこに向かって努力しようと思えるものである必要があります。このようなゴールは、どのようにすれば考え出せるのか。私はまずその定石を学び、理解した上で実践に移していきたいと思います。

リーダーの本質は？ リーダーとは、ただ組織の長や一番優れた人と決められた人ではなく、実際に誰かを導き、信頼を得た存在であると再認識しました。ついてくる人がいるということは、その人に信頼が寄せられている証だと感じます。また、リーダーシップは生まれ持った才能や素質だけでなく、日々の小さな行動の積み重ねによって誰でも発揮できるものだと思います。 継続の難しさは？ また、必要なことややるべきことは決して難しいものではありませんが、それを継続することの難しさを痛感しています。たとえ簡単なことであっても、目標や期日をしっかり守り、一つひとつの行動を積み重ねることで、信頼という結果へとつながるのだと実感しました。 明確な意識が必要？ 自分の役割や仕事に対して明確な目的意識を持ち、なんとなく流されず計画的に取り組むことが大切だと感じています。そして、どんなに小さな成果であっても、継続することで信頼は築かれ、信頼がまた次の行動への原動力になると考えます。さらに、コミュニケーションをおろそかにせず、メンバーとの信頼関係を大切にすることが、リーダーとしての在り方につながっていると思います。 成長をどう捉える？ 今回の学びを通じて、リーダーとしてどうあるべきか自問自答するだけでなく、同じ志を持った仲間との意見交換を通じて、より明確なリーダー像を描いていけると感じました。同じ研修を受けた仲間同士で、気軽にお互いを支え合える環境が整えば、さらに成長できると信じています。

価値の変化は何？ 前回の講義を終えた時点で、「何／どんな価値を売るか」や「どう伝えるか」が重要だと理解していました。しかし、誰にとってその価値があるのかという視点も、同じく大切であると学びました。既存の製品や自社の強みが、見方を変えることで別の魅力へと変化する可能性があることを実感しました。 事例から何が分かる？ ある事例では、当初は特定の職業向けに作られた商品が、意外にも別の層から高い評価を得ていたことから、一つの商品の価値は多面的であると感じました。 本質は何を問う？ また、ものの価値を考える際には「誰にとって価値があるのか」や「なぜ価値があるのか」という顧客の立場や課題を想像することが、自身の仕事においても非常に重要であると感じています。たとえば、クライアントから「〇〇をしてほしい」という具体的な依頼があった場合、表面的な指示だけを受け入れるのではなく、「なぜそれが求められているのか」を理解し、クライアントの本当のニーズを把握することが、より確かな価値提供につながると考えています。 ニーズ確認はどう？ 現在は、提示された依頼事項から本当のニーズを把握することがまだ難しいと感じていますが、巷のヒット商品などを通して、誰にとって、なぜ価値があるのかという視点を磨いていきたいと思います。また、組織内でも決裁権者と担当者など立場によって求めるものに違いがあるため、どのような立ち回りで考えを共有していくのが良いのか、引き続き考えていきたいです。

どうして問いは大切？ 問いの重要性について学び、業務における本質的な課題解決のためには、まず正しい問いを設定することが肝要だと実感しました。 どうやって本質へ迫る？ まず、単に思いつきで考えを始めるのではなく、本質に迫る問いから出発する必要があります。思考の過程で方向性がずれることを防ぐため、常に問いを意識し続け、また、仲間とその問いを共有することで、組織全体で同じ方向を向いて仕事を進めることができると感じました。 どうして問いは難しい？ 一方で、適切な問いを立てるのは容易ではありません。表面的な問題にとどまりがちであるため、問題の根本原因を捉え、具体的な課題を特定するには、実践を重ねながらトレーニングを行うしかないと痛感しました。 どう実践で生かす？ 今回の学びはすべての業務に活かすべき重要な視点であり、試行を重ねることで意識の定着を図ることが求められます。特に、次年度以降の事業計画を策定する際には、これまでの短絡的な思考を改め、データに基づき現状を正確に把握すること、そして根本的な課題の特定と問いの設定を徹底したいと考えています。 みんなでどう進める？ また、複数人で進めるプロジェクトの統括時には、方向性のずれを防ぐためにも、自身が明確な問いを定め、メンバーと共有していくことが不可欠です。こうした取り組みにより、さまざまな視点をプロジェクトに反映できる体制を築き、より効果的な成果を得られると期待しています。

戦略の略し方は？ 戦略という言葉の「戦」を略するという考え方と、実際の日々の業務との間にギャップを感じています。略する際の判断基準は、行動から得た経験をアップデートしていくことにあると考えています。しかし、BtoBやBtoCといった異なる手段で経験値の向上に取り組む企業が同じ市場に相応数存在する場合、結果として経験値の取得件数が多い企業が市場のチャンピオンになる可能性が高いのではないかと思います。この考え方が当てはまらない事例がある場合、戦略構築の要素に技術革新を織り込んでおり、その技術革新を重要な因子として位置付けているという理解でよろしいのでしょうか？ 失敗と試行の意味は？ 目指すべき目標に対して最短ゴールを模索する中で起こる大きな失敗や、幾度かの試行錯誤は、個人レベルでの取り組みに比べ、一定規模の組織が実行する際には、膨大な意識改革や人事評価制度の見直しといったハードルの高さを実感します。それでも、この課題は現代ビジネスにおいて非常に重要なテーマであると感じています。 共感育むには？ 現代の激しく変化するビジネス環境と技術革新の中では、できるだけ多くの自社メンバーが同じ時間軸で共感をしながらスキルアップしていくことが理想です。その結果、組織全体のスキルの底上げが進み、市場にしっかりと向き合える体制が維持できると考えています。人事評価制度やインセンティブといった従来の施策以外で、いかに共感を得られるかという点が一つの疑問として残っています。

キャリアの軸は何？ キャリアを考える上で重要な概念として、「キャリア・アンカー」と「キャリアサバイバル」があります。この二つは、個人の判断基準やモチベーション、キャリア構築に深く影響を与えるため、キャリア形成の手法であると同時に、メンバー育成においても重要な認識です。ただし、「キャリア・アンカー」と職業を直接結び付けることは避けるべきです。 戦略はどう描く？ 「キャリアサバイバル」は、職務と役割の戦略的なプランニングです。目指すキャリアと組織が求める役割を理解し、試行錯誤しながら、自らが進めたいキャリアと組織から求められるアウトプットを両立させることが求められます。 価値観はどう確認？ 新しい仕事やプロジェクトを始める際、初めて接するメンバーと仕事をする場合には、各メンバーが持つ判断基準や価値観を認識することが重要です。これによって、目標設定やタスクの割り振りが適切になり、メンバーが仕事の意味や意義に共感しやすくなることで、モチベーションの向上につながります。 成果と成長は？ これまで一緒に仕事をしたことがないメンバーと協働する際には、その人の能力やスキルを確認するだけでなく、どのような判断基準や価値観を持っているかを把握するよう努めましょう。また、仕事を割り振る際には、その仕事が求めている成果やアウトプットを共有するとともに、その仕事が各メンバーのキャリアにどのように影響を与えるかや、どのように貢献できるかを伝えることが重要です。

慣例を捨てる意識を再確認 事業や業務において「捨てる」ことは、「慣例」や「定型」に拘らないことだと意識していましたが、今回の学習を通じて無意識のうちに「慣例」や「定型」に捉われていたと気づかされました。個人で「捨てる」ことは容易ですが、組織として「捨てる」ことは意識的に取り組む必要があり、論理的なストーリーを立てて進める必要があると再認識しました。「ムダじゃない？」や「意味はない」では他の社員は納得してくれず、腹に落ちないことを肝に銘じておきたいと思います。 プロジェクトへの想いと捨てる決断 IT業界では参画したプロジェクトに長期間携わることが多く、顧客やプロジェクトに対する想いが強くなりがちです。事業領域を選択と集中（捨てる）する際には、参画メンバーの心情も考慮する必要がありますが、メンバーの意識や想いを重視することはできません。トレードオフを念頭に置きながら、検討・計画・実行していきたいと思います。また、客観的な判断を行うために数値をベースにして取り組んでいく必要があります。 トレードオフの検討にどう向き合う？ トレードオフを検討するにあたり、売上高や利益、一人当たりの売上高や利益、投下コストなどの生産性指標を把握し、社員にも示せるように準備を進めます。数値をベースに社員の意見も取り入れた上で判断し、上層部への提案を行っていくつもりです。現在、中期計画や短期事業計画の策定に携わっており、事業領域の検討にこれらを取り入れて進めていきます。

本質はどう考える？ 今週は、「課題は何かを考える」という視点から、自身や組織の問題解決に必要なアプローチを学びました。通常、目の前に浮かぶ課題や思いついたままの問題に飛びついてしまいがちですが、今回の学びでは、根本的な課題を考えることが問題解決に直結するという点に気づかされました。 課題の具体化とは？ 特に、課題を「問い」の形に具体化し、常にその課題にしっかりと向き合う重要性を理解しました。思いつく課題をまずは全て書き出すという方法は、後の検討に向けた良いスタートになると感じています。 問題をどう共有する？ 組織内で課題について議論する際、まだまだすべての問題を洗い出しきれていないと実感しています。そこで、①考えられる全ての課題を列挙し、②どの課題を優先的に解決すべきかを明確にし、③その上で具体的な対策を検討するというプロセスを、メンバーにも広く共有していきたいと考えています。 リーダーはどう考える？ また、現在自分がオーナーとして管理しているプロジェクトと、リーダーとして関わるプロジェクトの両方において、メンバーから出された課題やその解決策に対して、なぜその考えに至ったのか、他にどんな問題を見つけたのかといった背景をしっかりと確認する声掛けを心がけたいです。リーダーとしては、全ての課題をリストアップし、その意図や理由を自ら明確にしながら、他者と共有して、本当に解決すべき課題かどうかを特定してプロジェクトを進めていこうと思います。

理想の自分は何？ 自分のありたい姿やキャリアビジョンを明確に言葉にできたことは、大きな成果となりました。自律した社会人像を具体的に描き出せたことは、今後のキャリア面談や、組織内での人財像と一層合致させるための大きな一歩と実感しています。 学びはどう活かす？ また、講座を通じて学び方のクセや、学んだ内容を実務や日常にどう活かすかを振り返ることで、次に取るべき具体的なアクションが明確になりました。これまで蓄積した講座ノートを再整理することで、過去の学びが再接続され、次のステップが見えてくるとともに、体系的な学びが精神状態の安定やストレス軽減につながるという意外な発見もありました。 振り返りの仕組みは？ さらに、振り返りの重要性を実感して、今後はセルフ週報やAIを活用して、定期的に1週間の行動や思考をレビューする仕組みを整えたいと考えています。具体的には、毎週金曜日にMarkdown形式で記録したメモをもとに、自己認識と改善に役立てるルーチンを作るとともに、仕事のノートも同様の形式に統一して整理・再活用していく予定です。 成果をどう広げる？ こうした学びの効果は、次に受講する講座の選定や同僚への勧めにつながっており、今後はキャリアビジョンシートの更新に反映させるなど、さらなる活用を進めていきたいと考えています。これらのプロセスや取り組みをチーム内でも共有することで、全体の学びの質の向上にも寄与できればと期待しています。

企業と個人の連携は？ 組織の目標達成に向けて、企業との仕組みづくりと個人の取り組みが密接に関わっていることを実感しました。人事として、どちらの側面にも携われる立場ならではに、その両面を意識することで、さまざまな手段が広がると感じました。 リーダーシップはどう使う？ また、リーダーシップとマネジメントはどちらも必要であり、状況に応じた使い分けが大切だと理解しました。かねてからパスゴール理論については漠然と認識しており、４つの行動型を適切に使い分けていたつもりでしたが、実際の演習を通じて、環境要因を考慮せず部下の適合要因のみに注目していた点があったことに気付きました。同時に、自分が支援を行うことに苦手意識があることも再認識できました。 関心のバランスは？ さらに、行動理論で示される「人間への関心」と「業績への関心」の２軸に分けて考えるアプローチが非常にしっくりきました。もともと人間への関心が強く、業績への注目が薄かった自分ですが、業績面にも焦点を当てる必要性に迫られる中で、どちらの関心が向きやすいかを把握できたことは、苦手な部分を意識し改善する上で大いに役立ちました。 部下支援の切り替えは？ 実際の業務では、部下に仕事を任せる際、ある程度の最終ゴールや期日を伝え「とりあえずやってみて」と指示する達成思考型で任せることが多いです。しかしながら、途中経過に応じて、自ら部下の状況を把握し、支援型のアプローチに切り替える必要性を感じました。

エンパワメントとは何か？ エンパワメントという言葉は以前から耳にしていましたが、今回、具体的な意味や方法について学ぶ機会がありました。目標達成に向け、組織の構成員が自律的に行動するためのリーダーシップ技術として、エンパワメントの重要性を実感しました。 共有と支援の秘策は？ 具体的には、まず目的やビジョンを共有し、対象者の状況を把握した上で、適切な仕事を依頼するというステップがあり、必要に応じて支援を行うことがポイントです。これらのプロセスでは、常にコミュニケーションが不可欠であると再認識しました。 整理で何が変わる？ また、実際の業務においても、無意識にエンパワメントの考え方を取り入れていた部分があったと感じますが、今回改めて整理することでその意味をより深く理解できました。今後は、目標やビジョンをしっかりと伝え、相手に理解・納得してもらうことを重視したいと考えています。その上で、各メンバーの状況に応じた仕事の依頼や、適切なフォローも行っていく所存です。 チーム内でどう調整？ まずは、コミュニケーションの時間を意識的に確保し、メンバーの特性やモチベーションを理解することから始め、それぞれに適した目標や計画の策定に取り組んでいきたいと考えています。一方で、仕事の優先度が高くないメンバーや、価値観の異なるメンバーに対して、どのように目標を共有し計画を立案すればよいのか、その具体的な方法を知りたいという思いもあります。