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に関する学び

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差別化で何が変わる？ 差別化を図ることで優位性を保ち、持続することが成功に繋がります。 本質は何だろう？ まず、差別化とは何かを考えると、顧客にとって価値があることが基本です。それに加えて、他社が模倣できないこと、また模倣にはリソースがかかること、そして持続可能で長期的に優位性を維持できることが重要です。戦わずして勝つ理想の状態を作り上げるためには、これらのポイントを押さえる必要があります。 価値は確かか？ 注意点として、まず顧客にとって価値があるか否かを考える必要があります。自社のリソース中心に考えると、できることだけに注目してしまいます。そこで、顧客にプラスになっているか、ニーズに応えているかを常に意識することが大切です。また、業界内だけで考えず、異業種の取り組みでも自社に取り込める部分があることに注目し、差別化に繋げることが可能です。 どんな課題がある？ 最近のMTの状況から、Oがひどい状態であると再認識しました。前回学んだフレームワークを活用し、自社の分析に課題を感じました。ポーターの基本戦略やVRIO分析を用いて、自部署の現状を把握し、解決すべき課題を設計するために活用したいと考えています。 利益はどう捉える？ 時期的に多くの打ち手を考える必要があるので、ターゲットにとっての利益を前提とすることを意識し、迷子にならないように作業用シートに記載する癖をつけています。 情報収集は正確？ また、日経新聞の読み方を変えてみました。ただ情報を把握するのではなく、記事に記載されている企業のクライアントにどのような影響があるかを一日一社考えることで、より深い理解を得ようとしています。

差別化の意義は？ 差別化とは、ライバル製品やサービスとの差を明確にし、顧客に自社を選ぶ理由を提供することです。まず、顧客にとって本当に価値があるかどうか、また自社の資源でその価値を長期間維持できるかが重要なポイントとなります。さらに、他社が簡単に模倣できない持続性のある差別化が求められます。 新たな切り口は？ この考え方を進める上で、ありきたりのアイデアに飛びつかず、他の業界などからもヒントを得ながら、広い視点で検討することが大切です。また、自社の強みをしっかりと認識し、必要に応じて外部の力も借りることで、多様なニーズに対応できるバリエーションを確保し、リサーチ能力を高めていく必要があります。さらには、ライバルを過度に意識せず、全く新しい切り口での差別化を目指すことが求められます。小さな違いではなく、根本的な革新に挑む姿勢が重要です。 DXと自分の未来は？ 昨今のDX化やAI技術の進展により、環境の変化に対してただ追随するのではなく、独自性を発揮することが必要となっています。これは単に製品技術の話だけではなく、個々人が自らの強みを理解し、どのような仕事で価値を出していけるかという点にも通じています。 そのため、まずは時代や環境の変化を整理し、自分の領域にどのような変革が求められているのか、また不足している人材や能力は何かを明確にすることが重要です。その上で、自分の強みを最大限に活かせる分野や、研修や講習を通じて更なるスキル向上が望める分野を選定します。そして、すでに自分の強みが生かせる部分に関しては、積極的に担当の提案を行い、周囲と合意形成を図ることで、組織全体の成長につなげることが期待されます。

会社の繋がり方とは？ 山田さんの視点で描かれた親身になってくれる会社、先輩との繋がりのある会社、会社間の繋がりが説明されており、次第に定量的な価値にシフトしている様子がとても印象的でした。利益額や工数を基にした判断基準は、今後の顧客対応に役立つと思いますが、その時にロジカルに捨てる判断が本当にできるのかはまだ疑問です。組織が大きくなるにつれ、創業メンバーが行っていた業務が惰性で残ることがあります。しかし、新しい意見をしっかり受け止め、必要のないものはきちんと捨てるようにしたいと思います。 新規事業の挑戦とは？ 私の部署は新規事業を扱う部隊で、現段階では売上高や利益率のデータが十分に揃っていないため、定量的な優先順位を設定する朝の時間はありません。現在は、顧客の事業規模（売上高）と自律性で簡単な優先順位を決めていますが、リソースの逼迫が進むにつれて、どこかで切り捨ての判断が必要になると思います。 業務効率化の必要性は？ 社内にはまだ多くの無駄な業務がありますので、社内プロセスを効率化し外注化を進めたいです。一方で、社外のお客様の優先順位付けは後回しにしたいです。役員からは売上げ見込みを試算するように指示されていますが、最初から事業規模が一定以上の特定業界の顧客にターゲットを絞っているため、現時点で売上見込みが少ない企業を即座に捨てる判断には激しないかもしれません。しかし、「なぜその顧客と取り組んでいるのか」は将来的に問われるでしょう。 優先順位をどう整理する？ まずは、現顧客リストの取り組み状況から再度売上見込みを試算し、優先順位の妥当性を客観的に説明できるよう整理していきたいと思います。

講座に申し込んだ理由は？ 客観的で論理的な考え方や伝え方を身に付けたいと思い、講座に申し込みました。しかし、そもそも「客観的」や「論理的」とは具体的に何を指すのか、自分で説明できないことに驚きました。それまで、どれだけ無意識のうちに曖昧に考えていたかを実感しました。言葉にすることが自分にとって大変難しく、不安に感じる部分もありますが、これまでの知識と経験をさらに活用するため、そして相手にわかりやすく伝えるスキルを身に付けるためにも、この6週間は意識して考えていこうと思いました。 クリティカルシンキングの重要性 また、自分自身の考え方に偏りがあることも実感しました。無意識のうちに、誰かの言葉によって自分の考えが制約されてしまうことに気付きました。クリティカルシンキングはどの業界でも役立つと思います。私の属する部署でも、チーム内での業務改善や課題の洗い出し、体制強化を進めていきたいです。また、委託業務としての取引先との交渉や新規開拓においても活用していきたいと考えています。 問題解決には何が大切か？ まず、答えを急がないことが重要です。スピードも大切ですが、少なくともトレーニング中は、得られた答えに再度問いかける姿勢を持ち続けることが必要です。次に、本当の課題を見つけるためには、繰り返し考え続け、問題（WHAT）の違いを認識し、行動（DO）から正しい結果を導く努力を行います。そして、自分の考えに偏りがあることを忘れないことが大切です。1回目の講座でわかったつもりになっていましたが、答えを聞いて、自分の考えの偏りに気付かされました。全体像を把握できるように、繰り返し練習を行っていきます。

戦略的選択の本質は？ 「捨てる」選択においては、優先順位を明確に設定し、投資対効果を検証した上で根拠を持って実行することが重要であると学びました。優先順位をつけることによって、トレードオフの関係を正しく見極め、限られた資源を効果的に活用する戦略的な思考が求められていると実感しています。この考え方は、ビジネスシーンのみならず、日常生活で「両立したい」や「どちらも手に入れたい」といった選択に直面する際にも応用できると感じ、常に自分にとって本当に必要なものを見極める視点を持つことの大切さを再確認しています。 大学業界の変化はどうなる？ また、近年の大学業界において「捨てる」という選択は、経営判断として避けがたい重要な局面に直面しています。例えば、定員充足率の低下により学校が閉鎖に追い込まれる事例や、組織の方向性転換を余儀なくされる事例がその一例です。こうした変化の中で、大学は将来の外部環境を見据えつつ、組織規模の妥当性や他業界・他サービスとの競合に対する戦略的対応をシビアに考える必要があります。 組織改革はどう進む？ 私が所属する大学でも、経営資源の適正配置を軸とした「選択と集中」が喫緊の課題となっています。そこで私は、『変革のステップ』を参考にしつつ、組織内に危機感を共有し、明確なビジョンを広く周知することで、自律的な行動ができる組織作りの枠組みが必要であると考えています。具体的には、自身の業務において年間目標が中長期計画に基づいた適切な指標となっているか、またその目標達成後に得られる効果について検証できるかを見直すことから、日々の業務を戦略的視点で再設計する取り組みを進めています。

B/Sの全体像は？ B/Sは企業のお金の流れや注力しているポイント、さらにはビジネスの特徴を把握するための重要なツールです。まずは、資産・負債・資金という3つのパーツの規模やバランスに注目し、全体像を把握することが基本です。 資金活用状況は？ 資金の有効活用状況を判断するためには、資産がどの程度増加しているかや、事業拡大のために重点的に投資している部分を確認します。また、流動資産が流動負債を上回っている場合や、固定資産全体を純資産で賄えている場合は、企業の安全性が高いと判断できます。一方、固定資産が純資産でまかなえていなくても、事業拡大を狙い負債を活用している場合もあるため、各項目の内容を注意深く見る必要があります。 減価償却の意味は？ また、減価償却の考え方については、耐用年数に応じてB/S上の固定資産が減少し、その分がP/L上で費用として計上される関係が理解できました。 業界特徴の違いは？ 事業内容によってB/Sの特徴は異なります。成熟したインフラ産業では固定資産の割合が高く、安定した業界であるがために負債を利用して資金調達を行うことが多いです。一方、比較的新しいクラウド産業では固定資産が少なく、負債を持たない傾向があります。 事業拡大の鍵は？ さらに、食品・飲料業界においては、B/Sのどのポイントが事業拡大の鍵となるのかを検討することが求められます。自社で具体的な数値分析を行い、事業の状況を改めて理解することや、工場設備などへの投資に関連する減価償却や耐用年数の違いがB/Sにどのように反映されているかを確認することが重要です。

勝利のシナリオは？ 変化の激しい世の中で、シナリオを描き、自社の価値や強みを活かして勝利に結びつくゴールを見据えることの重要性を再認識しました。また、限られたリソースの中で最大の効果を発揮するためには、前向きな判断に基づいて適切な選択をすることが必要だと感じました。 合意形成はどう？ これまで、すてるという選択に際しては周囲から合意を得にくい経験をしていましたが、その背景には、選択時の判断基準が曖昧であったり、前向きな選択であることが伝わりにくかったという理由があったと理解できました。今後は、投資対効果、収益性、自社の強み、市場シェア、経営方針との整合性といった複数の判断軸を状況に応じて提示し、判断基準を明確化するとともに、丁寧な説明を心がけていきます。 事業の本質は？ また、事業の本質やメカニズムを捉えることの重要性にも気づかされました。フレームワークを単に当てはめるのではなく、その前提として企業の事業特性や収益性、競合との違いを深く考えることが、自社の多角化や事業集約の理由、企業ごとの戦略や収益モデルの違いを理解する助けになると感じました。 実行の秘訣は？ さらに、徹底的にフレームワークを活用し、様々な角度から検討した先にのみ、自分にしかできない提案と結果が生まれると実感しました。合意を得るためには、判断軸を明確にし、実行時に見込まれる未来の可能性を具体的なストーリーとして示すことが必要です。そして、変化の激しい環境下で迅速な判断や方針変更が求められるため、情報収集のための時間を毎週一定確保し、業界や社内外の動向に敏感であり続ける意識を持ちたいと思います。

VRIOフレームワークの意義とは？ VRIOフレームワークにおけるValueとRarityは、ターゲット顧客にとって意味があるか、競合との差別化につながるかに関わる。Imitabilityは施策による差別化が持続するかを考える上で有効であり、Organizationは持続可能な差別化を組織全体で実行できるかどうかの視点である。 顧客ターゲティングの手順は？ Step 1. 顧客セグメンテーションに基づくターゲット顧客の特定。 Step 2. ターゲット顧客に対して競合を意識した施策がなされているかの確認。 Step 3. 実現可能性や持続可能性を意識した施策であるかどうかの評価。 業界での差別化戦略の現状は？ 自身の業界では、ポーターの3つの基本戦略に基づき、自社は製品軸での集中戦略を採用していると認識した。ただし、ターゲット顧客はかなり広範であり、差別化集中の戦略を採用している。Step 1のセグメンテーションは実施済だが、Step 2の競合調査が不十分である。今後、追加調査を行い、競合との差別化とその持続性を維持するプランを策定したい。 医療分野での新商品企画にどう取り組む？ 転職先での新たな業務として、医療分野や計測機器分野での新商品の企画を担当する。顧客セグメンテーションや市場規模に基づく優先順位は設定したが、Step 2の競合動向調査や技術トレンドの把握が不十分である。これが喫緊の課題であり、8月に調査を実施する予定。その後、施策案のブレストをチーム内で行い、Step 3の実現可能性や持続可能性を意識した施策の優先順位付けを9月に実施する予定である。

リーダーシップの本質は？ リーダーシップについて、これまでは自分の行動を重視する傾向が強く、必要な能力や意識についてはあまり具体的に考えていなかったことに気づきました。しかし、学習を通じて、リーダーシップは役職者だけでなくチーム全体で発揮されるものであり、さまざまな形があると再認識しました。そのため、まずは理想とするリーダー像をより明確に描く必要性を感じています。 行動で価値示す？ また、リーダーシップにおいては、行動、能力、意識のバランスが大切であると考えます。特に、周囲にその存在価値を示すのは行動であるため、日々の業務の中で「言語化する、動く、行動する」という姿勢を意識する必要があると実感しました。 環境変化でどう変わる？ さらに、異動という環境変化の中で、早期にリーダーシップを発揮することが期待されています。まずは組織やメンバーについてよく理解し、自分らしいリーダーシップの形を確立するために、必要な能力や意識をさらに磨いていくことが求められます。これまでの業務知識やスキルを活かしながら、客観的な視点で業務効率やコミュニケーションの課題を捉え、メンバーを巻き込んで問題解決に向けたプロジェクトを実行に移していく所存です。 普遍的リーダーとは？ また、近年欧米では、マネジメント人材が必ずしも業界や業務の専門家ではなく、組織形成や運営における能力が重視される傾向が強まっています。組織が変わっても通じる普遍的なリーダーシップに必要な行動、能力、意識とは何か。理想のリーダー像をより具体的にイメージするためにも、この点について改めて考える機会となりました。

競合整理はどう進む？ 競合の特徴を細かく整理することは、自社の立ち位置を正確に把握するための基本です。単なる業種の違いだけでなく、顧客のニーズも含めて幅広く捉えることで、より実情に即した分析が可能となります。 施策選びはどこに？ 施策を選定する際は、コストと利益のバランス、持続可能性、顧客への訴求力、そして自社の強みとの整合性を評価軸として意識することが重要です。このような基準をもとに判断することで、単なる思いつきに流されずに、意味のある選択を行う姿勢が育まれます。 差別化の鍵はどこ？ また、差別化戦略を考えるときは、ありふれたアイデアに走るのではなく、他業界の事例などを参考にしながら、あえて新しいポジションを追求することが求められます。ライバルにとらわれすぎず、自社ならではの魅力を創出する視点が大切です。 改善案の優先は？ さらに、インフラ改善案や運用改修案が複数ある場合、コストに見合うか、持続的な効果が期待できるか、一時的な施策にならないか、そしてチームや組織文化との整合性を考慮して優先順位を付けることが実践的だと感じました。こうした評価軸があれば、迅速かつ効果的な施策の実行が可能です。 提案のポイントは？ 具体的には、課題や改善の話が出た際に、即座に複数の案を検討する習慣を身につけ、上司やチームへ提案する際にはコスト、効果、整合性について一言添えるような姿勢が重要です。自分で出したアイデアや改善施策に対して後から振り返りを行い、他の提案も「コスト、持続性、整合性」の観点で評価することで、日々の業務改善に繋げていきたいと考えています。

どうして多角的な見直し？ 仕事において、毎回全てを実施できるわけではありませんが、多角的に物事を見直す「ここぞ」というタイミングを見極めることは重要です。スポーツのビデオレビューのように、過去の自分の行動を整理し、継続するための指針としてまとめることが効果的だと感じました。また、状況に応じて敢えて一つに絞る戦略も大切であると学びました。 定量分析の習得は？ 一方で、理系的な定量分析による仮説ベースの戦略思考は、習得に時間を要する課題であると理解しました。指導を受けながらも地道に実践していくことで、徐々に身につけられるという点に納得しています。 キャリア設計はどうする？ これからは、3年間の出向が終わる9月以降に自身が取り組む業務を提案する際の題材として、本学での学びを活かしていきたいと考えています。自動車業界は電動化、自動化、DX化などの急激な環境変化に直面しており、その中で「何をやり、何をやらないか」をはっきりさせるために、将来のキャリアプランを見据えた目標設定が欠かせません。 戦略確立の秘訣は？ そのために、以下の点に取り組む予定です。まず、自分の将来ビジョンを明確にし、具体的な目標を設定します。次に、現在の課題や管理職のニーズ、組織リソースなどをしっかり情報収集・分析し、全体の整合性を取っていきます。また、自分が行う業務について専門性やスキル、市場環境の観点から差別化を図り、想いや将来性といった軸を定めた上で選択を行います。最後に、その取り組みが本質やメカニズムに合致しているかどうかを整理し、戦略の確立を目指したいと考えています。

発言の論点は何か？ 事業方針を策定する際、複数の関係者からヒアリングを行う場合には、発言がどの論点に基づいているのかを常に意識する必要性を感じました。そのため、各プロセスを明確にするためにバリューチェーンの視点が非常に重要だと実感しています。実践演習では、営業、印刷デザイン、印刷、配達、納品といった各プロセスに着目することで、意見の立場がどこに位置づけられるのかを意識する必要があることを学びました。また、個々の立場や直近の経験により、意見には無意識のバイアスがかかることも念頭に置くべきだと考えています。 承認の疑問は何？ 海外の浄水場新設プロジェクトの設計段階において、施工工程を説明した際、発注者である自治体の担当者から、ある選挙に向けた承認が必要であるため、現行の工期内に完了できるか不明だという指摘がありました。この指摘は、バリューチェーン上の承認プロセスに関連する懸念から生じたものでしたが、設計工程ではその承認プロセスが十分に考慮されていなかったことが問題点として浮き彫りになりました。こうした点から、関係者の立場や背景を踏まえた資料作成や、事前の打ち合わせがより一層求められると感じました。 業務開始の確認は？ 転職先での業務を想定する場合、まずはクライアントの専門分野や立場、組織構造といった事前情報を可能な限り収集することが大切です。同時に、クライアントの業界におけるバリューチェーンの構成を把握しておくことで、初回のヒアリング時には発言内容がどの論点に属するのかを明確に質問し、整理する姿勢が求められると再認識しました。