(37ページ目)

人 ✕ 全体

に関する学び

---

問いの重要性は何か？ 「問いは何か？」を明確にし、メンバーと共有することがクリティカルシンキングの基本であり、それが「考える」ことの成果に大きく影響することを改めて認識しました。個人には考え方に偏りがあるため、メンバーと問いを共有しながら考え、ディスカッションすることで多様な意見が出せます。これにより、より解像度の高い分析が可能になり、結果として最も効果的な施策や有効な施策を選択できることを実感しました。 組織全体でどう取り組む？ 次の事業計画の策定においては、過去に限られたメンバーだけで進めてきた「問い」の設定を、今回は組織全体で共有することを意識しています。まず、私と課長陣でしっかりと議論し「問い」を設定し、その後、各課長から担当者へ共有し、皆でディスカッションする方法を取り入れようと思っています。部全体でディスカッションする場を持ちたいとも考えています。 学びをどう深める？ 部員にも「クリティカルシンキング」を学ぶ機会を設けたいと思い、「ナノ単科」や「学び放題」、自前の部内勉強会などを通じて、効率的なディスカッションができるようにすることが目標です。また、自分自身の理解をさらに深めるために、部内勉強会向けの教材作成にも挑戦してみたいと考えています。

問題はどこに？ 分析においては、比較の重要性を学びました。具体的には、問題箇所をプロセスごとに分解し、その中でどこが課題となっているのかを明確にする方法です。業務内容によっては、顧客数や単価、さらには年齢層や競合の視点なども考慮する必要があります。これまでは感覚的に分析していたため、今後はストーリー性を持たせた見通しの立て方が有効だと感じています。 利用動向はどう？ たとえば、コロナ前後でサービス利用が減少しているという現状について、一人当たりの利用量が下がっているだけでなく、利用者全体の数や競合の動向も踏まえて比較検討することで、新たな発見が得られる可能性があります。各要素を分解して分析することで、より明確な課題の特定が進むと考えています。 データはどう整理？ そのため、まずは現在あるデータをプロセスごとに整理し、「サービス料」と「サービス利用者数」の比較からアプローチを始めます。仮説としては、サービス料に何らかの課題が存在するはずなので、一人あたりのサービス料、最大値と最小値、中央値といった指標を調査し、問題がどこにあるのかを絞り込んでいきたいと思います。さらに、競合するサービスの状況も合わせて検証することで、より具体的な分析が可能になると考えています。

面談の目的は？ 今回の講義では、面談の目的を相手の動機づけと成長を促すことに置くことが重要であると学びました。これを念頭に置くことで、より効果的な面談を実施できると感じました。 評価準備は万全？ 準備段階では、評価の根拠を明確にし、効果的なフィードバックを用意することが肝心です。さらに、期首の期待を確認することで、現状とのギャップを明確化し、具体的な改善点を見つけていくことができると再認識しました。 面談の進行は？ 面談の進行では、まず挨拶と感謝の言葉を述べることから始め、面談の目的をしっかりと説明することが重要です。続いて、ポジティブなフィードバックを行い、評価の説明や期待と改善点の提示、サポートの提供を経て、本人からのフィードバックの受け入れと今後の目標設定を進める具体的なステップが大変参考になりました。 学びをどう実践？ 今回の学びを活かし、今後はメンバーの動機づけと成長を促す面談を実施していきたいと思います。特に、具体的なデータや事例を用いた評価の説明や、エンパワメントや動機づけ要因を考慮したサポートの提供は、メンバーのモチベーション向上に不可欠であると実感しました。このアプローチを実践し、チーム全体のパフォーマンス向上を目指します。

学びの意義は何？ 今回の学びを通じて、これまで何気なく行っていたリーダーとしての行動に、言葉を与え体系的に理解する機会を得ました。普段の業務の中で、どのようなリーダーシップを発揮しているのかを具体的に振り返ることができたのは大変意義深いと感じます。 指標と行動の関係は？ リーダー行動を表す軸として、人への関心とタスクの達成があるという考え方は、今後の自分の行動を見直す際の重要な指標になると実感しました。また、指示型、参加型、支援型、達成志向型の４つの行動パターンがあり、各々の特性に合わせて実践することで、部下の成長やチーム全体の力を引き出すことができる点も非常に勉強になりました。 どの行動が適切？ 今後は、タスクやプロジェクトをメンバーにアサインする際に、どのリーダー行動が適しているかを明確にし、その理由をしっかりと説明しながら実行していきたいと思います。また、プロジェクト終了後には、自分の判断が適切であったかを振り返ることで、さらに自分自身のリーダーシップを磨いていくつもりです。 共有の効果はどう？ 今回の学びをチーム内で共有することで、メンバー全員の考え方や対応策が広がり、結果として高いレベルのリーダーシップの成長へとつながると確信しています。

プロAI活用はどう考える？ 私は、現在のVUCAの時代において、予測不可能な状況に直面していることを強く実感しています。生成AIの進化は非常に速く、人事領域では採用面接にAIが活用されたり、人材配置の決定がAIによって行われたりと、これまで考えられなかった仕組みが日常化していると感じます。今後は、単にAIを活用するだけでなく、AIを一つの労働力として捉え、どの役割にどの程度の工数を割り当てるべきかという計画も必要になるのではないでしょうか。AIの進化を前提として、それぞれの得意分野を最大限に活かす仕組みを人間自身が考え、いかにその状況を利用して成果を上げるか常に模索する必要があると改めて感じています。 仮説思考の軌跡って？ また、業務全体において仮説思考の重要性も大変感じました。人事業務では、従業員のコンディションや成績、昇進速度、異動歴、技術力など多様な情報を扱います。会社が抱える課題に対して、どこがボトルネックとなっているのか、またどの分野に変化を加えると組織が一層前進するのか、といった仮説を立てて検証することが求められます。特に、若手や中途社員の離職率が年々増加している現状を鑑み、その原因を探るためにも、基礎となる人事データの分析に着手しようと考えています。

リーダーとしての学びをどう活かす？ リーダーとして何を望まれるべきかについて、これまでは具体的に言葉にできていませんでしたが、今回の学びでリーダーは行動により評価されるものであり、その行動は「能力×意識」で決まることがわかりました。これらを日々向上させる必要性を感じ、具体的な行動に結びつけ、組織のリーダーとして成長し続けたいと思います。 目標を明確化する方法とは？ リーダーとして、まず能力と意識を高め、それが他者に伝わる形で行動に移すことが重要だと感じました。現状ではそれを十分に実行できていないと痛感しています。そこで、今期の目標を示す際には、目的と理想を具体的に言語化し、組織全体だけでなく個別にも丁寧に説明していこうと思います。そして、信頼が得られるまで行動を継続する必要があると考えています。 信頼を築くために何をすべき？ リーダーは常に行動を見られていることを認識し、信頼がないと成立しないことを意識することが重要です。そのため、圧倒的なコミュニケーションの量と質を高め、一人一人に適した方法を取り入れる必要があります。意識を高めた行動を念頭に置き、指導に関してはまず自分が模範を示し、できていないことは謝罪しつつ共に成長していく姿勢を持ちたいと思います。

リーダーの本質とは何？ リーダーとは「つき従うものがいる」ということだと再認識しました。つき従うものがいるというのは、信頼してくれる人が存在するという意味であり、そのためにどのような行動や意識が求められているのかを深く考えることで、自身のリーダーシップ像の解像度が上がったと感じます。 多様な視点を探す？ また、「リーダーとは〇〇」という問いに対して、これまで自分が考えもしなかった多様な意見を聞けたことは、大きな学びとなりました。今後もさまざまな意見や視点を自分の気づきに繋げ、成長を目指していきたいと思います。 実践はどのように？ 具体的な実践としては、まず、自身のチームにおいて「全体像がわかると人は自律的に動きやすくなる」という視点から、具体的なゴールのイメージがどれだけ共有されているかを意識して、適宜指示やすり合わせを行っています。そして、管理職の育成の場では、リーダーシップを発揮するとはどういうことか、また在りたいリーダー像がどのようなものかという問いを立て、メンバー間で話し合いを重ねています。 支援方法はどうすべき？ さらに、周囲でリーダーシップを発揮できていない人に対しては、どのように伝えていくかを考えながら、支援の方法を模索しています。

問いたては何だろう？ 講義全体を通して、問いたてと構造化のプロセスを自分なりに習得できたと感じています。普段の業務では、これらの基礎的な手法を用いることが当たり前でありながら、問いたてが疎かになることで前提が揺らいだり、構造化の要素が不足して納得感が得られないと実感しています。 どう応用すべき？ 講義を通じて、問いたてと構造化プロセスの重要性を再認識できたのは大変意義深いことでした。この経験を活かし、日常業務にどう応用できるかをさらに考える必要があると感じています。 なぜ把握困難？ また、問いたてが十分に行われない原因として、自己の思い込みや落ち着きのなさから、情報を正しく把握できなくなっている状況が挙げられます。この問題を解消するためには、一旦冷静になり、手書きのメモなどを活用しながら、まず問いたてや構造化の要素を書き出すことが有効だと考えます。 対話で何が変わる？ さらに、その後は自分自身の言葉で他の人と対話し、問いたてに対する回答が十分かどうかフィードバックを得るようにすることで、確かな理解につながるでしょう。日々の業務において、即レス対応が求められる中で、トライ＆エラーを繰り返しながら、これらのプロセスを確実に習得していきたいと思います。

自己批判ってどうかな？ 人は無意識のうちに偏りや制約を持っているため、その克服には批判的な視点で自分自身を見直し、思考をコントロールする必要があると学びました。特に慣れた事柄については、思考を広げるのが難しいものの、「3つの視」（視点・視座・視野）や抽象と具体の往復を活用することで、観点や切り口を増やし、意識ではなく技術として客観的に物事を捉える方法を習得したいと考えています。 意思決定のズレって何？ また、開発プロジェクトの推進やワーキンググループの運営においては、多くの立場の人々が参加し、それぞれの背景や都合を反映した意見が集まって意思決定が行われています。これまでは、違和感を感じながらもそれを言語化できず、認識のずれの原因を特定できないことがしばしばありました。今後は、違和感を感じたときに①「3つの視」や抽象と具体の往復を利用して論点、要素（MECE）、バイアスをチェックし、②目的や背景を全体で共有して確認することを実践していくつもりです。 知識は活かせてる？ この振り返りから、まだ学んだ知識を十分に活用できていないと感じるとともに、会議などスピードが求められる場面でどれほど効果的に使えるかが、今後の学習と習熟度向上にかかっていると実感しました。

クレーム対応は問い次第？ 問いの立て方で対応策が変わるということを、クレームの例から実感しました。例えば、クレームを受ける人のスキルを高めるべきか、クレーム対応が得意な人を配置すべきか、そもそもクレームを防ぐにはどうすればよいかという異なる問いに対して、それぞれ異なる答えが導かれます。どれが正解かは難しく、すべてが問題であることもあるため、解決策を一つに絞る必要はないと感じています。「問い」から始めることを常に意識し、組織全体の共通認識とすることを目指したいです。 理念と問いの連関は？ 企業全体としての「問い」は経営理念に関連していると考えます。その理念を現場に落とし込み、具体的な施策として展開する際、個々の持ち場での「問い」が生まれます。私はまず、部下に対して経営理念の「問い」と現場での「問い」の関連性を伝えたいです。 会議で問いは必要？ 現場では意思決定に「問い」を活用することが重要です。会議やミーティングでは、その「問い」を組織の共通認識とすることを意識したいです。例えば、この会議は何のためかという目的を初めに明確にすることが大切です。自分が意見を主導しすぎないようにしつつ、必要に応じて最小限の言葉で方向修正を図りたいと思います.

顧客価値はどう変化？ デジタル時代の顧客価値は、もはや商品を単品購入するだけでなく、購入後もアップデートやパーソナライズが施され、継続的にその価値が向上していく点に重きが置かれています。さらに、モノとしての側面だけでなく、体験やサービス（コト）の充実も非常に重要視されています。これに加え、高性能なセンサー技術の進化により、さまざまな製品に小型センサーが組み込まれ、AIによるデータ処理がサービスの質向上に活用されています。 AI活用の課題は？ 一方、生成AIをビジネスに応用する際、製品や仕組みの本質を抽出するのはAIだけでは難しく、人間による検証が求められます。こうした障壁を克服するためには、細かな事象を省いて重要な価値に注力すること、また情報を図式化することで全体を整理する手法が鍵となります。 新製品開発はどう見据える？ 生成AIの活用によって、自分だけでは見落としがちな視点やアイデアを取り入れることができました。これにより、より高い視座で評価者としての役割を果たしつつ、スピード感を持って開発を進めることが可能になりました。今後は、新製品の共同開発において、センサーとAIの導入を視野に入れながら、さまざまな可能性を探求していきたいと考えています。

リッチメニュー再編はどう？ 自分が勤務する自治体では、公式LINEアカウントを通じて行政手続きが可能なため、各種手続きにアクセスしやすいようリッチメニューを表示させています。フレックスメニューも活用しているものの、手続き自体が増えてきたため、リッチメニューを再編する際はワイヤーフレームやプロトタイプを作成し、関係者とディスカッションを行うことが重要だと考えています。 Excel更新はなぜ大切？ リッチメニューの設計図は元々Excelで作成していました。そのため、アップデートの際も当該Excelを修正し、関係者に確認をしてもらいながら進めました。この工程を省略してロールアウトすると、必ず意見が出て手戻りが生じるため、合意形成をしっかり進めながら最小限の工数でのアップデートを実現する必要があります。 試作で意見調整は？ また、共感から発想までのプロセスを経ても、各人の頭の中にある成果物のイメージは異なります。試作段階で形として見せ、すり合わせを行わなければ、全体として完結しません。さらに、このプロセスを各工程に戻って行うことも十分にありえるため、迅速かつ手軽にワイヤーフレームを作成する手法を用意することが、最も重要なポイントだと感じています。