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人 ✕ 全体

に関する学び

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定石活用で議論は変わる？ 世の中に存在する定石やフレームワークを活用することで、一貫性のある検討ができ、偏りのない広く長期的な視点で分析できる点に学びがありました。普段のディスカッションでは、忌憚のない意見交換が前提となるものの、各人が自身の狭い視点にとらわれた意見を述べ、最終的に一貫した議論にならない場合が多々ありました。今回のケース事例においても、同様の状況が見受けられましたが、フリーディスカッションの中でフレームワークを意識することで、より建設的な意見交換が実現できると感じました。 全体視点で強みは？ また、自社の強みを見直す際、多くの場合、商品力やブランド力、マーケティング力といった特定の部門に着目しがちです。しかし、バリューチェーン全体を意識することで、企画から販売、口コミに至るまで、どの部分に競合に対して相対的な強みがあるのかを具体的に分析できると実感しました。戦略検討に行き詰まることがあっても、隠れた強みが各部門に存在し、それを発掘するためには、各部門の担当者との連携が不可欠であると感じています。 部門連携の意義は？ そこで、バリューチェーンの分析を用いた自社の強みの再整理を実施したいと考えています。通常、各機能部門ごとに役割に基づく議論が行われる中、商品や企画の目的、課題、戦略を整理する際に、関係部門のメンバーに企画の概要を説明し、競合に対して自社が有利なバリューチェーンの発見や創出を目指したいと思います。さらに、この取り組みによって、各部門の担当者が単なるサプライチェーンの一部ではなく、お客様に価値を提供するバリューチェーンの重要な一員として自らの役割を認識するという副次的な効果も期待できると感じています。

分析の目的は？ 今回の課題を通じて、データ分析の出発点はデータそのものではなく、「この結果を用いて何を判断するのか」という目的の明確化にあると実感しました。これまで、私自身は目的を曖昧にしたまま手元のデータ項目を比較することで、単に数値の違いを示すだけに終始していたため、数値の変動理由が不明瞭なままで、次にどのような行動を取るべきかが判断できませんでした。 比較軸整理はどう？ 今回の学びから、目的に立ち返り、目標達成に必要な情報が整理された項目を選定し、条件が同じ項目同士を比較することが、真に意思決定に結びつく分析を行うために不可欠であることに気付きました。今後は、分析の前に判断すべき内容を明文化し、それに基づいて比較軸とデータ項目を整理することで、より実践的かつ具体的な行動に結びつく分析を目指していきます。 施策の実行は？ また、今回学んだ「目的に基づくデータ分析」の考え方は、私が関わるチームの売上拡大や販売体制の最適化にも大いに活かせると感じています。たとえば、催事別、店舗別の売上や人員配置などのデータをただ眺めるのではなく、「どの施策が成果に結びついているのか」「どの事例を基準にすれば再現性のある成果を期待できるのか」という明確な目的をもとに分析することで、成功要因をより具体的に特定することが可能になります。 具体的な行動としては、まず分析前に判断すべき内容を明確に記述し、比較軸や指標を整理します。その後、時系列や複数の切り口からデータを集計・可視化し、売上や生産性への影響を検証する手法を取り入れます。このプロセスにより、チーム全体で施策の再優先順位を見直し、より効果的な行動計画を策定していく所存です。

評価面談で何を学ぶ？ 評価面談において、事前準備から面談後の振り返りまで、これまで学んだ理論やポイント、スキルを活用する大切さを再認識しました。まず、事前準備では事実を偏りなく正確に把握することが重要です。把握した事実をもとに評価の仮説を立て、その仮説を十分に裏付ける根拠となる情報を引き出すため、効果的な質問を用意しました。面談中は、本人が十分な振り返りを行い、成果を正しく見極めることで、伝える評価と本人の認識が一致するよう努めました。さらに、できていた点や苦労した点に対し、適切な評価と労いの言葉を伝えた上で、期待する役割や目標を再確認し、本人のモチベーションと認識をすり合わせました。同時に、今後のサポートに関する確認と提案も行いました。これらの内容を誤解なく明確に伝えるためには、論理的かつ感情に配慮した「人を動かず」コミュニケーションが必須であると感じました。 論理と感情両立は？ 論理的かつ感情に配慮した「人を動かす」コミュニケーションは、業務のあらゆる場面で必要だと実感しています。例えば、業務プロセスの改善についてチーム内や他部署と議論する際、論理だけに偏ると相手の心に響く共感が得られず、一方で感情に配慮しすぎると議論が進まなくなることがあります。こうした日常のやり取りを通じて、今回の学びを業務に積極的に活かし、成果につながるコミュニケーションを実践していきたいと考えています。 改善策は何が？ 事実の把握、相手への共感と感謝、認識の一致、目標（期待役割）の再確認、建設的なプロセス（継続サポート）の提案、そして定期的な振り返り。これらのステップを意識することで、個人としても組織全体の業務改善に貢献していきたいと思います。

抽象と具体をどう変換する？ week1では、抽象的な思考を具体化することで学びを自分のものにしました。week2では、具体的な内容を抽象化して言語化する経験を得ました。抽象化することで本質を捉えることができますが、それには全体像の理解と整理が必要であり、そのためにフレームワークの活用が有効だと感じました。 フレームワークの活用法は？ これまで社内提案を行った際、検討項目の漏れによって差し戻しになることがありました。しかし、今後はフレームワークを活用することで、全体像を漏らすことなく検討できるだけでなく、主観的な考えに客観的な視点を取り入れて進められると理解しました。 全体像を把握し、具体を抽象化することは、社内の仕組みや制度を見直す際に、課題整理や現状把握に活用できると考えています。例えば、ロジックツリーやMECEといった思考整理のフレームワークは、社会人としての経験が増えるにつれて、つい使わなくなってしまうこともあります。しかし、これらを活用することで、自分が普段触れている情報に偏った視点になっていないかや、検討項目に漏れがないかを整理することができます。 具体と抽象、相手に応じた伝え方は？ 言語化する際には、相手の理解度に応じて具体と抽象のバランスを変えることを意識し、伝わりやすい説明を心がけたいと思います。例えば、役員向けの提案資料では課題を抽象的に記述し、後輩への指導では具体例を用いて説明するなどの工夫が求められるでしょう。また、課題を検討する際にはフレームワークを活用し、漏れのない検討ができるようにします。そして、後輩への指導にもフレームワークを活用することで、相手にも納得感を持ってもらえると考えています。

問題の本質はどこ？ 問題解決には2つの種類があります。1つは正しい状態に戻すための問題解決であり、もう1つは目標に到達するための問題解決です。これらの解決を図るためには、まず問題の所在を明確にし、具体的な問題箇所を特定することが必要です。自分が「これが原因・問題だろう」と考えていても、予期せぬ原因や見逃している問題が存在することがあります。これを防ぐためにロジックツリーを用いることが有効です。 影響はどう見える？ また、原因や問題が業務や経営方針にどの程度の影響を及ぼしているのか、ライバルと比較して適切な条件になっているのか、全体の進行の中で重視すべき事象なのか、といった点も考慮に入れなければなりません。 説明は伝わる？ 業務上、特定のスタッフに業務負荷が偏ってしまうといった問題を解決する際、原因をなんとなく感覚的に見つけ、「これが原因だろうからこうすれば良いだろう」と進めてきました。しかし、それを周囲に説明し納得してもらい、動いてもらうためには、今回学んだロジックツリーを活用することが効果的であると感じました。 戦略はどこに？ 現在注目される訪日旅行において、どのエリアを強化するのか、どのような戦略を取るべきかを考える際、現状やこれまでの訪日旅行のトレンドや傾向についても考慮したいと考えます。 改善策は何だ？ 業務改善においては、ロジックツリーを活用して、問題の本当の原因を他の管理職と共に追求します。その上で、人員を増やすべきか、業務フローそのものの効率化を図るべきかについて議論します。また、今期の方針として、訪日旅行に関するどのようなデータが必要かを調査し、その中から必要な情報を選別する予定です。

どう支援すべき？ パス・ゴール理論では、リーダーとしてのあり方を「自分がこうありたい」という視点からではなく、環境や相手の状態を見極め、適切な支援を行うことの重要性を学びました。依頼する際には、仕事の内容と相手の状況をしっかり把握し、求められるサポートを整理することが大切だと感じました。 バランス維持の鍵は？ また、マネジリアル・グリッド理論を通しては、リーダーが「人間への関心」と「業績への関心」のバランスをどのように保つかを理解しました。各リーダータイプが与える影響を俯瞰し、自分が今どの位置にいるのかを認識することで、メンバーにどのような影響を及ぼしているのかを改めて見直す機会となりました。 任せ方は適切？ 現状、業務を任せているメンバーに対しては、改めて任せ方を振り返る必要性を感じています。パス・ゴール理論の視点を取り入れ、相手の状態に合わせた業務の渡し方を行っているかを検証し、必要であれば方向性を変えていくことを意識しています。 タスクの明確化は？ さらに、チーム全体で取り組む業務や施策が「何を達成するためのものか」という目的が必ずしも明確でないことが課題だと感じています。マネジリアル・グリッド理論に示されるように、単に人間への関心だけではなく、達成すべきタスクにも目を向け、何をすべきか具体的に示すことが必要です。一旦立ち止まり、現在のゴールとそのための方向性を改めて考えることが求められると実感しました。 育成方法はどう？ 最後に、メンバーの成長や育成について、指導型から参加型へのシフトを図りたいと考えています。各メンバーの成長に対してどのような考えや実践をしているのか、共有をお願いしたいです。

本質をどう捉える？ コンプライアンス部門という特性上、定性分析は部分的に実施しています。たとえば、研修や教育の際に実施しているアンケートや、監査での要望やヒアリングから得たフィードバックをカテゴリ分けし、意見や要望を整理しています。しかし、現状では表面的な分析に留まっていると感じています。そのため、どのような人がどのような状況下で、どんな課題を抱えているのか、そしてそれに対してどのような解決策を提供できるのかという観点から、コーディングを利用した仮説構築に踏み込む必要があると考えています。部門全体の課題意識と乖離しないようにすることが狙いです。 質問方法はどう変える？ また、コーディングを用いて仮説を構築する際には、コンプライアンス部門からの質問の仕方が極めて重要です。表面的な回答だけに頼らず、部門が抱える潜在的な課題を引き出すことが求められます。そのためには、5W1Hの観点、特に「なぜ（Why）」に焦点を当てた質問を繰り返し用いたり、具体例を求めるなど、質問方法や構成に工夫が必要であると感じています。 課題整理はどう進む？ 課題定義を適切に行うためには、まず問題の本質を引き出す質問を十分に検討することが大切です。ここでの準備が不十分だと、仮説を適切に検討できず、部門の課題との乖離が生じる恐れがあります。次に、得られた課題をコーディングにより整理し、視覚的に把握できる形に整えます。さらに、「どのような人が、どんな状況下で、どのような課題を抱えており、どのような解決策が適切か」という顧客視点を忘れずに、具体的な課題仮説を立てます。最後に、立てた仮説の検証と改善を繰り返すことで、より実態に即した解決策の策定を目指します。

なぜ思考が狭くなる？ 無意識のうちに自らの考えに制約をかけてしまう現象に気づかされました。人は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に引き寄せられ、自由であるはずの思考が逆に限定された方法に固執してしまうという点が特に印象的でした。自由なはずの思考が、意図的な制約によって狭められ、結果的に考えの幅が広がらないという状況を自覚しました。 どうして意見が偏る？ ミーティングの場面で、この思考の制約を実感することがありました。参加者の一人の発言や意見が先行すると、それに追随する形で他の可能性を検討する余地がなくなり、結果として限定的な意見だけが議論に流れてしまう場面が見受けられます。 多様な意見って必要？ こうした状況を打破するには、多くの人の意見に耳を傾けることが大切だと考えます。自分とは異なる視点や制約を持つ意見を聞くことで、思考の幅が広がる可能性があるからです。また、具体的な理由や背景について「なぜそのように考えるのか？」と問いかけ、意見の根拠を明らかにすることも意見を深める上で有効だと思います。 どうやって背景を探る？ 今後のミーティングでは、発言された意見ごとに背景を確認し、反対の視点も積極的に取り入れることで、思考の制約を広げる工夫を取り入れていきたいと考えています。また、全体でのディスカッションや少人数グループでの議論の後、まとめた意見を発表する場を設けるなど、さまざまな人が発言しやすい環境作りにも努めたいと感じました。 注目点はどこに？ 思考の制約を意識しながら、具体的にはどのような点に注目して議論を進めるべきかを常に考えつつ、より広い視野で物事を捉えられるように努めていきたいと思います。

ハーズバーグ理論の意味は？ ハーズバーグの動機付け・衛生理論では、動機付け要因として達成感、承認、成長、責任、やりがいのある仕事が挙げられ、衛生要因としては、環境、金銭、会社方針、人間関係が重視されます。また、縦軸で捉えることで、マズローの5段階欲求とも掛け合わせられ、理論の理解が深まりました。 相手の動機は何？ さらに、相手のモチベーションを把握した上で高めるためには、①尊重（感謝や共有）→②目標設定→③フィードバック（相手の理解を前提に、一方的な伝達にならないよう配慮）→④信頼性の向上というプロセスが大切だと学びました。自分のやる気と相手のやる気は一致しないことを認識し、「自分ならこうする」という考えではなく、相手が何を望み、どこで困っているのかを確認する姿勢が重要です。 毎日の振り返りは？ 日常のコミュニケーションでは、「今日の1日はどうだったか？」「どんな感情があったか？」といった問いかけを通じ、メンバーの動機付け要因と衛生要因を把握することが実践されています。また、定期的な振り返りでは、できた点と反省点の両面から現状を評価し、現在の行動と目標を照らし合わせてアクションプランを立てることで、個々の成長を促しています。 干渉はどう防ぐ？ さらに、過度な干渉を避けるために、マイクロマネジメントにならないよう注意しつつ、朝の時間には要因の確認、夕方にはフィードバックを実施するという日常的な実践が行われています。全体会議においては、全員で振り返りを行うグランドルールを設定し、言語化が難しいメンバーに対してもフレームワークを用いて、共通の目線でヒアリングを進める工夫がなされています。

メンバーエンパワーメントをどう高める？ 今週の学びに大きな変化はなかったため、これまでの講座全体のまとめとなります。まず、メンバーのモチベーションをカテゴリー別に分け、それを掘り下げる理論を学べたことが大きな意義を持つと感じました。各メンバーのエンパワーメントの源を探るために、ワンオンワンなどの行動が有効であることも理解できました。ただ、私自身、メンバーのゴール設定の際に自分で完遂しようとしてしまうことがあるので、今後はメンバーに任せることを心がけたいと思います。 グループワークの価値とは？ 講座全体を通じて一番役に立ったのは、やはりグループワークでした。偶然ではありますが、同じビルに勤めている人とつながることができ、彼から多くのインプットを得ることができました。そのおかげで、自分の学びを深めることができ、また彼のノウハウを学ぶ機会にも恵まれました。グループワークを通じたネットワークでの情報交換は非常に貴重なものでした。 キャリア開発をどう進める？ 次に、私にとって特に重要だったのは二つのポイントです。一つ目はキャリア開発です。今年6月に新しい職場に入ったばかりで、メンバーが何にモチベーションを感じるのか、またはデモチベートされるのかを明確にするための言語化ができていませんでした。前職で使用していたテンプレートを活用し、8月中にそのすり合わせを進める予定です。 SL2の活用方法について 二つ目はSL2です。これを私だけが書くのではなく、メンバーにもその目的や役割、そして書き方を理解してもらい、特にお互いにどのようなサポートが必要かをオープンに話し合う機会を9月以降に設けたいと考えています。

目標に近づくには？ 全体の振り返りを行ったことで、改めてWeek1の時点で描いていたゴールに近づくために、具体的にどう行動すればよいかを考えることができました。 悩みをどう解決する？ 当初、私はお客様の行動分析をするうえで、課題に対する仮説の立て方や、正しい判断をするための具体的な方法が分からないという悩みがありました。しかし、クリティカルシンキングで学んだ自問自答や分解の手法を反復実践していくことで、今後はこの悩みを解決につなげられると思いました。 学びをどう活用する？ 次のような業務に学びを活用したいと思います。 - 個人目標設定 - 企画や改善業務の推進（特にゴールを具体化する際） - お客様アンケートなどの行動分析 - 資料・コンテンツ作成 - 他部門や他社への協力要請（コミュニケーション面） 具体的な実行プランは？ 自身の業務では、来期の個人の目標設定をする時期にあるため、以下の点を実践し、成果を上げられるように取り組みたいと思います。 - 課題解決の目的を自問自答しながら考える - 事実をもれなくダブりなく分解し、客観的に判断する - 抽象的な情報を具体化し、ポイントを絞って課題解決する - 相手の常識を覆すような情報の伝え方をする - 目的がぶれないように共有し、一貫して押さえ続ける 分析に効果的な方法とは？ お客様アンケートなどの結果を分析する際には、イシューを考え、分解する手法を実践したいと思います。実際にやってみると、とても時間がかかることが分かりましたが、客観性を担保することで、効果的な課題解決につながることを知りましたので、今後も業務で継続していきたいと思います。

差別化の意義は？ 差別化とは、ライバル製品やサービスとの差を明確にし、顧客に自社を選ぶ理由を提供することです。まず、顧客にとって本当に価値があるかどうか、また自社の資源でその価値を長期間維持できるかが重要なポイントとなります。さらに、他社が簡単に模倣できない持続性のある差別化が求められます。 新たな切り口は？ この考え方を進める上で、ありきたりのアイデアに飛びつかず、他の業界などからもヒントを得ながら、広い視点で検討することが大切です。また、自社の強みをしっかりと認識し、必要に応じて外部の力も借りることで、多様なニーズに対応できるバリエーションを確保し、リサーチ能力を高めていく必要があります。さらには、ライバルを過度に意識せず、全く新しい切り口での差別化を目指すことが求められます。小さな違いではなく、根本的な革新に挑む姿勢が重要です。 DXと自分の未来は？ 昨今のDX化やAI技術の進展により、環境の変化に対してただ追随するのではなく、独自性を発揮することが必要となっています。これは単に製品技術の話だけではなく、個々人が自らの強みを理解し、どのような仕事で価値を出していけるかという点にも通じています。 そのため、まずは時代や環境の変化を整理し、自分の領域にどのような変革が求められているのか、また不足している人材や能力は何かを明確にすることが重要です。その上で、自分の強みを最大限に活かせる分野や、研修や講習を通じて更なるスキル向上が望める分野を選定します。そして、すでに自分の強みが生かせる部分に関しては、積極的に担当の提案を行い、周囲と合意形成を図ることで、組織全体の成長につなげることが期待されます。