マーケティング入門

ポジショニングマップで自分を知る旅

今週特に印象に残ったのは、以下の3点です。 どうしてポジショニングが難しい? まず、ポジショニングの難しさについてです。狙いを定めても、市場の顧客がその提供価値を認めなければ、ポジショニングは成功とはなりません。「顧客を知ること」、すなわちKYC(Know Your Client)という概念が重要で、顧客がどのような用途で商品を使い、どのような価値を求めているかを深堀りする必要があると学びました。 どうやって差別化する? 次に、競合他社との差別化についてです。同じ成分の製品でも、視点を変えることで新たな差別化が可能です。自分が提供したい魅力にとらわれず、顧客が何を魅力と感じるかを重要視することが大切です。「顧客視点」を忘れないようにすることが、非常に有益であると感じました。 なぜ認識がずれる? 最後に、パーセプションマップについてです。ポジショニングマップで顧客や競合との違いを明確にしても、実際の顧客認識(パーセプションマップ)とは異なる場合があります。このギャップを埋めるには、顧客の声を聴くことが大切で、多くの人に手に取ってもらい、実際に購入してもらう努力が必要だという点が勉強になりました。 具体例として、ある商品がターゲットにうまく刺さらなかった理由としてのパーセプションマップのずれを、特定のエピソードを通じて考察しました。同じように、私自身もコンサル業界で上司との認識のズレを是正し、自分の提供価値を伝える際には新しい切り口で挑戦しようと感じています。例えば、自分の現状やスキルを具体的に伝えることで、上司にどのように役立てるかという視点を持つことができるのではないかと考えています。そのために、ポジショニングマップを活用していきたいです。 これからも顧客ごとに異なる要望を理解し、それに応じたポジショニングを図るため、ポジショニングマップを作成し、上司や同僚と共有する計画を立てています。この作業を通じて、両者の意見を取り入れ、ブラッシュアップしていくことが目標です。さらに、ジュニアメンバーにも役立つようなものにしたいと思っています。 また、自社のポジショニングマップに基づき、自分自身のポジショニングマップも作成することを考えています。これによって、自分の強みや差別化ポイントを再確認し、将来的に伸ばすべき部分や補完すべき部分を明確化したいと思います。これは難しい作業ですが、自分を客観視する良いトレーニングになると考えています。様々なケースに応じた能力を養うためにも、ポジショニングマップを描けるよう努力していきたいです。

クリティカルシンキング入門

振り返りが導く新視点の瞬間

どうして考え迷った? ワークをスピーディーに進める中で、時間の制約を受けながら多くの考えを出す難しさを強く実感しました。しかし、振り返ると、決して「考えが出ない」わけではなく、整理されていない情報に基づいて漠然と考えていたことに原因があったと気づかされました。 どうして偏り発見? 特に印象に残ったのは、ドラッグストアを題材としたワークです。自分では思い浮かびやすい考えに偏りが生じることに、初めて気づく機会となりました。自らの思考の癖や前提を見直すきっかけとなり、大変有意義でした。 他者の意見どう響く? また、他の参加者からの多様な意見にも大いに刺激を受けました。自分一人では気づかなかった視点やアイデアに触れることで、新たな学びを得ることができました。参加者同士の前向きな学びの姿勢に触れ、これからも学び続けたいという気持ちが自然に高まりました。 業界へどんな影響? 今回学んだ内容は、私が所属する業界におけるマーケティングの視点にも応用できると感じています。たとえば、「どのような商品を、どのような層に、どのようなシーンで、どのように利用するのか」を整理する方法は、商品理解だけでなく、社内の施策や企画検討にも活かせる貴重な視点です。 研修設計で何を問う? 私の業務である人材開発においては、研修や施策の設計時に対象となる社員の年代、階層、役割を明確にする必要があります。その際に「なぜこの施策が必要なのか」「なぜ今行うのか」という問いを常に意識することが、企画の妥当性を高めるうえで大変重要だと考えました。 なぜ説明が必須? 特に、人事部と営業部では繁忙期が異なるため、施策の目的やタイミングについて十分な説明を行わなければ、全社的な理解や納得を得るのは困難です。背景や意図を整理し、関係者に分かりやすく伝えることが、私たち人事の責務であると感じています。 公式文書は伝わるか? 具体的なアクションとしては、まず全社に発信する公式文書や添付資料を、平易で端的に意図が伝わるよう構成することを意識します。限られた時間内でも施策の狙いが一目で理解できる資料作成に努め、業務の円滑な推進に繋げていきたいと考えています。 議論で何を改善? 振り返りとして、限られた時間の中で意見や情報をスピーディーに整理し、かつクリティカルな発言をどのように行うべきか、今後の協議の場で意識していきたいと思います。また、他の受講生とディスカッションを重ねることで、より良い工夫やコツを共有し、一層の学びへと繋げていければと考えています。

アカウンティング入門

貸借対照表で読み解く経営の真実

B/Sから何が見える? 今週の学びで印象に残ったのは、貸借対照表(B/S)から事業の特性や投資の方向性、さらには財務的な健全性まで読み取れるという発見でした。これまでは「資産=持っているもの」「負債=借りているもの」といった基本的な理解にとどまっていましたが、学習を通じて企業の戦略や経営リスクについてのヒントがB/Sに隠されていることに気づかされました。たとえば、ある業種では固定資産の比率が高く、設備投資に多額の資金を投入しているケースがある一方、流動資産中心の業態では短期の運転資金や在庫を活用して利益を生み出しているという違いが見受けられました。また、固定資産が多い企業は減価償却や資金回収の期間も長くなるため、経営の柔軟性や財務リスクに影響が出るという点も興味深かったです。 人事とB/Sの関係は? 私自身は人事・労務を担当しており、直接経理に関わっているわけではありませんが、経営層からの問いや人員計画の検討の際、財務指標の読み方が重要な局面が増えてきています。かつては「なぜ採用や教育研修に予算があまり回らないのか」といった疑問を抱くこともありましたが、今回の学びを経て、固定資産が大きい企業では人的投資に回す余力が限られる可能性があると理解するようになりました。 予算配分はどうする? 今後は、管理職会議などで予算配分や人件費に関して議論する際、B/Sを活用して企業の財務構造を確認しながら「このフェーズでは内部留保を厚くすべきか」「流動資産が充実しているため柔軟な投資判断が可能なのか」といった具体的な根拠を示せる発言ができるよう努めたいと考えています。そのためには、まず自社のB/Sを定期的に見直し、資産・負債構成の変化を把握する習慣をつけることが大切だと感じています。また、他社のIR資料や有価証券報告書も参照し、業界ごとの特徴や差異を比較することで、「財務を見る目」をさらに養いたいと思います。 無形資産はどう理解? 一方で、B/Sにおける無形資産、特に人的資本やブランド力の扱いが定量化されにくい点には疑問を感じています。人的投資が企業価値にどのような影響を与えているのか、そしてそれをB/S上でどう読み取るべきかについては、他の受講生の意見も聞きながら議論を深めていきたいと考えています。また、「資産効率の良い会社」と「資産を多く保有する会社」のそれぞれの長所や短所について、特に中小企業においては「持たざる経営」と「資産保有の安心感」のどちらが経営に有利なのかという視点からも考察を進めていきたいと思います。

データ・アナリティクス入門

データ分析の真髄に迫る学びの旅

データ分析の基本とは? まず初めに、データ分析の大前提として「データは分析し結論を導き出すための情報・数値であること」と「分析の本質は比較であること」が言語化されていたことが印象的でした。これにより、分析の目的や方法を再認識することができました。 目的を見失わないためには? 分析の目的を見失わないこと、目的を果たすために適切な仮説を立てることは重要です。しかし、実際には想定結果が出ず、焦ってデータ収集をやり直すことや、仮説が間違っていて最初からやり直すことが多々ありました。これは、深く考えることが不足しているからだと改めて気づきました。 効果的な比較対象の選定法 また、比較の対象を選定する際、分析する要素以外の条件を揃えることができていなかったように思います。さらに、分析結果をもとに意思決定を行うためには、どのようなデータをどう加工すると伝わりやすいかを理解することも欠かせません。データの種類に応じた加工法やグラフの見せ方ができていないケースが多く、自己満足に陥っていたと感じました。 第三者の知識をどう活かす? これからは、まず自らしっかり考え、第三者の知識や知見・知恵を借り、フィードバックを活かすことが重要であると再認識しました。 次期中期計画にどう活かす? 次期中期事業計画の策定時には、現状を振り返り、次期中期計画を「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性(強み)と仮定したのか」「なぜそれをやる/やらないと仮定したのか」「現経営資源を踏まえた場合、なぜその方針が妥当なのか」と問うことで、分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えています。「目指すべき目標を明確にする」「独自性(強み)を持ち自覚する」「やることとやらないことを峻別する」「目標までの道のりの妥当性を示す」これらを一つずつ丁寧に進めていくつもりです。 ゴールをどう明確にする? バランススコアカードを用いて現在の中期計画の問題点を再考し、新たなビジョンと戦略を立てるためにゴールを明確にし、その達成策を明示します。戦略マップを作り、戦略の構造化を図ることで、分かりやすいアクションプランを立てたいと考えます。データ分析に基づくことで、より良い意思決定ができると信じています。 初めての取り組みに挑むには? 初めての取り組みが多いですが、「自ら深く考える」「第三者の知識や知見・知恵を借りる」「フィードバックを活かす」ことを繰り返し、関係者全員にとって有益な中期計画にしていきたいと考えています。

デザイン思考入門

デザイン思考で見える未来

デザイン思考の真意は? デザイン思考の基礎を学んだことで、これは始まりに過ぎず、奥深さを実感しました。アイデアはただ待つものではなく、フレームを活用して導き出すことが印象に残りました。また、自分の考えに固執せず、他者の意見を聞くことの大切さを再認識し、さまざまな視点や考え、意思があることに驚かされました。さらに、数多くのツールを学びましたが、漫然と使うのではなく、各ツールから何を得たいのかを明確にしながら活用することが重要だと感じました。各ステップの終わりは、突き詰めた結果がコミュニケーションに繋がったタイミングで終了するという点も印象に残りました。 販促戦略の行方は? 本業の販促支援では、デザイン思考をより意識して取り入れることで、企画がより受け入れられるのではないかと考えています。これは、自分自身のためではなく、クライアントのために活用するという考え方に基づいています。同時に、業務改善やチームビルディングにおいても、共に働く仲間との共感がなければ良いチームワークは生まれないと実感しており、こちらの分野でもデザイン思考を活用する予定です。 評価指標は何を? 販促支援に関しては、コンペ案件を通して受注状況や、業務終了時の評価を指標とします。具体的には、受注で5点、良い評価が得られた場合に3点、アンケート数などのKPIが目標を上回れば2点という10点満点の指標を用います。また、企画段階では幅広い視野を持ち、デザイナーと意見を交わしながらデザイン思考を実践していきます。 効率化の進め方は? 業務改善とチームビルディングでは、業務効率化の指標として残業時間の削減を目指します。チーム全体で会社が求める削減時間に取り組むとともに、メンバーの希望や責任感、働き方に関するヒアリングを通じて共感を得ながら、課題を見つけ出し、アイデアを出していく方針です。不完全な部分は実行後に見直し、成功した事例を積み重ねていく予定です。 副業戦略の秘訣は? 副業でのコンサル活動においては、本講座で学んだ内容と実践を組み合わせ、自分自身のコンテンツとして確立させることを目指します。まずはデザイン思考を実践し、成功パターンを整理してノウハウ化し、それを基にミニマムコンテンツを作成。その上で、複数の事例を集約し、デザイン思考の基本プロセスに乗せたセミナーコンテンツとして発展させていく計画です。参加者の意見を取り入れながら、自身のコンテンツを継続的にブラッシュアップしていきます。

マーケティング入門

受講生が紡ぐ市場戦略のヒント

新商品の普及はどう? 新商品が普及するためには、将来のアイデアや技術と比べたときの比較優位性、生活の変化に過度に影響を与えず採用されやすい適合性、使い手にとって分かりやすく易しいわかりやすさ、実験的な使用が可能な使用可能性、そして周囲にその存在が明確に観察される可視性の5つの要因があると学びました。 新市場はどんな印象? また、新しい市場を開拓する商品については、売れるかどうかは顧客が持つイメージに大きく左右されるため、まずは顧客の声に耳を傾け、その心理を丁寧に理解することが重要であると感じました。 多様化への対応は? さらに、現在の多様化する市場環境に対応するためには、従来のマスマーケティングから脱却し、客層やニーズを絞った戦略が、より魅力的な商品創出と経営資源の効率的な活用につながると理解しました。 マーケティング戦略は? マーケティングミックスにおいては、製品戦略、価格設定、流通チャネル、そしてプロモーションの各要素が重要な役割を果たしています。製品においては、コア価値となる製品そのものだけではなく、パッケージやデザイン、アフターサービスなどの中間付随的な価値も考慮し、顧客のニーズを満たす良い製品・サービスを開発することが求められます。価格はコストや製品の価値、競合の価格を踏まえて適切に設定し、流通では販売場所やチャネルの特性、顧客の動機づけを意識する必要があります。さらに、プロモーションは製品の魅力を伝えるコミュニケーション戦略として、内容や媒体の選定が重要な課題となります。 具体例で確認する? 具体的な事例として、飲料業界において新商品の普及が難しい背景を踏まえた取り組みも印象的でした。ある自社レモン飲料では、20〜40代の幅広い層をターゲットとし、特に女性に定評のあるレモンのイメージを活かしながら、むくみ解消という具体的な課題にフォーカスして製品開発を行っています。ヘスペリジンを配合した製品は、通常品よりも若干高い価格に設定されながらも、適切な販売チャネルで提供され、ホームページや口コミを通じたプロモーション手法が効果的に機能していると感じました。 実態調査の意義は? 商品開発にあたっては、コンビニや量販店で露出されている商品の調査、食品に限らずバイヤーからの意見収集、そして流通における競合の価格設定、特売頻度、露出度、キャンペーンなどを調査することが、今後の戦略を考える上で大きなヒントになると実感しました。

クリティカルシンキング入門

切り口で広げる学びの可能性

なぜ着目が大切? ライブ授業で「着目ポイントが大事」と先生がおっしゃっていた言葉が強く印象に残りました。人、時間、物、曜日など、さまざまな切り口で情報を集め、柔軟な分析視点を持つことの重要性を実感しています。 切る基準はどこ? また、「どこで切るかという基準点を持つことで分解の仕方が見える」というお言葉も非常に印象的でした。データアナリティクスの講座で学んだ内容と重なり、より一層理解を深めることができました。今回学んだクリティカル・シンキングとデータ分析の掛け合わせを通して、相手に納得してもらい行動を促すための論理的なプロセスを構築し、プロジェクトを進めていこうと考えています。自社の現状や改善点を明確にし、効果的な広報・採用戦略の構築へと繋げることが狙いです。 戦略はどう整理? 現在、広報業務の中でも特に採用に直結する業務が多いため、自社の強みを活かす事業戦略の検討が重要だと感じています。その第一歩としてSWOT分析を活用し、Strength(強み)、Weakness(弱み)、Opportunity(機会)、Threat(脅威)の4つの視点から、ピラミッドストラクチャーを用いて会社全体の現状を把握しようと考えています。内部環境と外部環境に分け、「着目ポイント」を常に意識することで、多角的に情報を整理する狙いです。 データはどう見る? さらに、データ・アナリティクス講座で学んだ『比較対象を同じに』という考え方を活かし、主張と根拠の整合性を意識してデータを抽出したいと思います。感覚に頼らず、客観的なデータを根拠に説明や提案を行うことで、戦略に説得力を持たせ、実効性のある広報・採用施策の立案につなげることができると考えています。 方法は本当に良い? また、広報業務の一環として、大手求人サイトへの再掲載や新卒採用向けの展示会出展、自社採用サイトでの情報発信など、複数の施策を同時進行で進めています。その中で、「今取り組んでいる方法で本当に良いのか」と一度立ち止まり、作業や考え方を見直すことの大切さも感じています。そこで、ピラミッドストラクチャーとSWOT分析を組み合わせることで、より論理的かつ実践的なアプローチが可能になるのではないかと試行中です。この考え方が正しいかどうかはまだ不確かですが、スタッフとも共有し、実際の施策に落とし込んで検証していきたいと考えています。

クリティカルシンキング入門

業務で活かすクリティカルシンキングの実践法

クリティカルシンキングの重要性とは? クリティカルシンキングにおいて、自分自身を批判的に考えることがまず印象的でした。本講座を受講する中で、業務において客観的に物事を考え、説得力のある説明や実効性のある施策を目指して取り組みました。以下の3点が特に学びとして強調されました。 1. 考え方: 課題を検討するゴール(イシュー)から必ず考えること。 2. 施策検討: ロジックツリーを用いた分析。 - データ分析でイシューの場所を特定(Where) - 原因究明(Why) - 施策検討(How) - 施策による副作用検討 - 実行 このプロセスでは、既存のフレームワーク(MECE、SWOT、3C、4Pなど)を使い、偏らないようにします。 3. 伝え方: ピラミッドストラクチャー(主張と根拠)とスライドの工夫(1スライド1メッセージ、効果的な可視化)。 新卒採用に潜む課題は? 現在、私は人事担当として、要員計画、能力開発、人事制度、エンゲージメントなどの施策を検討しています。例えば、要員計画の一環として新卒採用施策を検討する際、多くの学生に応募してもらうためのイベントの拡充に取り組んできましたが、本講座を通じて「取り組みやすい施策に飛びつく」傾向があることに気付きました。 新卒採用における課題を「会社になじめず早期退職やメンタル不調になる若手」と「売り手市場での質・量の確保が難しい点」の2つに設定した場合、イベントの拡充は有効ですが、前者への取り組みが不足していると感じました。 より良い施策実現に向けてどう進めるべきか? 今後は、具体的施策を検討する前に全体のイシューをロジックツリーで整理し、原因(Where、Why)および具体策(How)を検討します。そして、同僚や上司からのフィードバックを反映し、より良い施策を実施します。 最近受講したWeek5では、以下の点に取り組んでおり、継続して進めたいと思っています。 1. 現在取り組んでいる人事施策のイシューの洗い出しと優先順位の設定。 2. 自分が実務を担当する業務では、原因の特定と施策の検討。 3. 部下が実務を担当する業務では、クリティカルシンキングの考え方を紹介。 例えば、各人事施策に対して、「取り組みやすさ」に逃げず、本質的な課題に正面から向き合って解決していきたいと考えています。

マーケティング入門

マーケティングの新視点で未来を切り拓く

どうして考え変わった? マーケティングに対して、今までは「商品→ターゲット→提案方法」のみで考えていましたが、学習を通じてより深く理解することができました。特に印象に残ったのは、「自社の強み」と「競合を知る」ことの重要性です。これにより、より優位に活動できると改めて認識しました。同じ商品でも、見せ方を変えることでターゲットが変わるように、自分の視点だけでなく多様な視点から物事を見ることが大切だと感じました。 市場ニーズはどう見える? 市場にどのようなニーズがあるかを捉えることは、ターゲット選定において重要です。顧客ニーズを知るためのインタビューや、業界の情報を常に収集することが習慣化されていると良いでしょう。BtoB市場の特性も考慮しながら、顧客ニーズ、ターゲット、商品が決まれば、それをどのように顧客に届けるかを考える「4P」の考え方も重要であると学びました。購入したグロービスのマーケティングの本を通じて、さらに知識を整理していきたいと思います。 価値は何で決まる? 私たちの会社はオフィスのデジタル化を提案しており、マスマーケティングではなく、OneToOneマーケティングに近い活動に注力しています。同じ商品やサービスでも、顧客にとっての価値が重要です。今回の学びを生かし、顧客特有のニーズを掘り下げるためには、自信を持って精度の高い仮説を立て、仮説が正しいかどうかを顧客にヒアリングすることが肝要です。仮説の精度を向上させるには、今回のマーケティングの考え方が非常に役立ちます。 仮説検証の方法は? 具体的な取り組みとしては、まず市場分析を行い(大手・中小企業のデジタル化の課題)、次に業種別の情報と顧客特有の情報を収集して、どのようにデジタル化を進めたいか仮説を立てます。その後、顧客にインタビューを実施します。そして成功事例を基に、他の展開が可能かどうかを4Pの視点で考えてみたいと思います. 計画の進め方は? まず自社販売地域の市場を把握し、中小企業のデジタル化ニーズを整理することから始めます(12月5日まで)。続いて、商品・サービスの選定を行います(12月10日)。次に、インタビュー環境を整え、自社ショールームでの体験を促進します(12月15日)。最後に、それらを整理し、4Pの視点で2025年の販売計画を策定します(12月25日まで)。

データ・アナリティクス入門

データ分析で解決策を見つける旅

問題解決とデータ分析の関連性とは? 今週の学習を通じて、問題解決のプロセスとデータ分析の関連性について学ぶことができました。特に印象に残ったポイントは、問題解決のステップを「What(現状把握)」、「Where(問題特定)」、「Why(原因究明)」、「How(対策検討)」という形で整理するアプローチです。このステップを行き来しながら問題を深掘りしていく方法は、データ分析で何から取り組んで良いかわからない時に役立つ道筋を示してくれるため、非常に効果的だと感じました。 STARフレームワークの有効性は? 現状把握においては、問題を「あるべき姿」と「現状」のギャップと捉えることが重要です。このギャップを、STAR(Situation:状況、Target:あるべき姿、Action:行動、Result:結果)フレームワークを活用することで、より具体的に問題解決のプロセスをイメージしやすくなります。また、問題を因数分解することで、要素を細分化し問題のある箇所を特定でき、優先的に対応すべきところが明確になります。逆に、不要な範囲を明確にすることで、効率的に問題解決に繋がることも新たな発見でした。 ロジックツリーとMECEの効果は? 問題の因数分解にはロジックツリーが効果的で、層別分解や変数分解(掛け算)の2種類を問題に応じて使い分けることで、より効果的に分析が行えます。MECEの概念も重要で、「抜け漏れ、ダブりなく」問題を捉えることが重要です。 データ分析の具体的な活用例は? 今後、学んだ内容は患者の受診動向調査に活用できると考えています。どのような患者が、どの診療科をどのくらいの頻度で受診しているのかを分析することで、患者のニーズや医療機関の利用状況を把握できます。ただし、実際に活用するためには、現在のデータが分析に必要な要素を網羅しているかを確認する必要があります。 分析の目的は何か? データ分析の目的は、大きく分けて二つです。まず一つ目は患者サービスの向上で、ニーズに合った医療サービスを提供するために分析結果を役立てます。二つ目は病院経営の改善や効率化で、患者の利用状況を分析することで、リソースの最適化が図れます。さらに、定量分析だけでなく定性分析を利用することで、サービス提供時の運用上の問題を解決する可能性もあります。

デザイン思考入門

共感と試行錯誤が未来を創る

どんな発見があった? デザインシンキングを学ぶ中で、私たちがこれまでの「あとおし」の活動で実践してきたことに気づくことができました。特に、デザインシンキングのプロセスが、地域づくりや課題解決に直結しているという点に印象を受けました。例えば「共感」のフェーズでは、地域の声を直接聴き、住民の思いを尊重してきた経験があります。また「問題定義」では、単に課題を洗い出すのではなく、本当に解決すべきことは何かを改めて考える機会となりました。さらに「アイデア創出」では、ワークショップや対話を通じて新しい発想が生まれ、また「プロトタイピング」では、小さな試みを重ねながら改善していく方法が、イベントづくりなどに活かされると感じました。 どう変わる未来? 今回の学びを通して、デザインシンキングという概念が、これまでの活動の意義をより明確にしてくれたと実感しています。今後は、意識的にこのプロセスを取り入れることで、地域が持つ可能性をさらに広げていきたいと思います。 住民とどうつながる? また、デザインシンキングの考え方は、地域の課題を整理し、住民と共に解決策を考える際に非常に効果的です。振興計画の策定やマルシェの企画では、住民の声を丁寧に拾いながら、試行錯誤を重ねるプロセスが役立っています。加えて、移住者と地元住民の交流や自治体との協働において、双方の立場を理解しながら進めることで、より良い関係の構築が可能だと感じました。さらに、SNSで活動のプロセスや工夫を伝えることで、共感を呼び、より多くの人々とのつながりを生む工夫ができると実感しています。 実践策はどう? 具体的には、地域振興計画の策定時には、住民の意見を深く聴くための対話の場を増やし、課題整理を丁寧に行うことが大切です。マルシェでは、新しい企画を小規模に試し、参加者の反応を見ながら改善を重ねる取り組みが効果を発揮します。移住者と地元住民の交流においては、双方のニーズを事前に把握した上で、無理なく関われる場を設計することが求められます。自治体との協働では、関係者との対話を重ね、共通の目的を明確にする努力が必要です。そして、SNS発信においては、単なる活動報告ではなく、プロセスや工夫を伝えることで、共感を誘うストーリー作りが重要だと感じました。

データ・アナリティクス入門

代表値で読み解くデータのヒント

原因の絞り方は? 原因を探る際は、初めから抽象的で幅広い視点に陥らないよう注意が必要です。たとえば、複数の商品がある場合、どのカテゴリに低下傾向があるかという結論のイメージをあらかじめ明確にしておくことが重要です。 代表値の違いは? 次に、代表値の使い分けについて学びました。全体の傾向を把握するためには平均値が有効ですが、極端な値の影響を排除する場合は中央値が適しています。そして、一番多いパターンを知るためには最頻値を用いると良いでしょう。平均値だけでは見えない問題を把握するために、ばらつきや元データの傾向も確認することが求められます。 グラフはどう使う? また、グラフの使い分けが印象に残りました。数量の比較には棒グラフ、構成比を確認する際には円グラフが効果的です。データの可視化を行うことで、変化や傾向が一目で理解できるようになります。 率と実数の意味は? さらに、率と実数の両方を見る姿勢の大切さも学びました。率だけでは、実際の数が少なすぎる場合に意味が薄れる可能性があるため、実数と併せて確認する必要があります。逆に、率でも実数でも共に減少している場合は、本当に問題があると判断すべきです。特に回収数が一定でないアンケート調査では、基本的に割合での比較が推奨されます。 障害分析の見方は? 障害分析においては、障害対応時間(MTTR)の検証が具体例として有効です。極端な値に影響されない実態把握のためには平均値だけでなく、中央値の確認も欠かせません。さらに、最頻値を合わせて見ることで、改善すべき典型的なケースを特定することが可能です。 エラー分析はどう? エラー分析においては、エラー率と実数の両面から検討することが重要です。たとえば、ある機能でエラー率が高くても利用者数が少なければ意味が薄れますし、逆にエラー率が低くても多数の利用者に影響している場合は大きな問題と言えます。 具体的な行動は? 具体的な行動としては、障害レポートのテンプレートに「平均値」「中央値」「最頻値」の項目を追加し、代表値の使い分けを習慣化することが推奨されます。また、エラー率を報告する際には、必ず実数も併記するルールをチーム内で提案するよう心がけると良いでしょう。
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