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考える ✕ 方法

に関する学び

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思考の偏りはなぜ？ 人の思考には偏りがあり、自由に発想できる状況下でも無意識に制約を設けてしまうことが多いと感じています。クリティカル・シンキングは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法であり、コミュニケーションや問題解決の基盤となると実感しています。 視点の整理って？ 例えば、物事を見る際には「視点」「視座」「視野」という3つの切り口を用い、MECE（漏れなくダブりなく）に整理することで、思考の偏りを防ぎ、全体像を的確に捉えることが可能です。日常の問題をこうした方法で整理すれば、論点の見落としや前提の違いに気づくことができ、他者と共有しやすい形にまとめられます。 業務改善の視点は？ また、業務フローの見直しの場面では、「現状に問題はない」という意見があっても、その背景や前提条件を丁寧に掘り下げることで、より効率的で本質的な改善策にたどり着けると感じています。自身の考えを伝える際にも、根拠や構造を意識して説明することで、伝わりやすさが格段に向上すると思います。 育成の多角的視点は？ チームメンバーの育成においても、単に答えを示すのではなく、問いかけや多角的な視点を提供することで、メンバー自身が主体的に考えを深められるよう努めたいと考えています。物事を鵜呑みにせず、構造的かつ多面的に捉える力を身につけることで、納得感のある判断や建設的なフィードバックが可能になるでしょう。 要素分解の大切さは？ 具体的には、思考を要素分解して整理する力をさらに強化する必要があると実感しています。自分が把握している範囲で要素を洗い出すことは得意ですが、偏りや盲点があるため、より幅広い観点からの検証が求められると感じています。そこで、分解する際の観点や情報の調べ方を習得することで、日々の実践力を向上させられると考えています。 生成AI活用の効果は？ 直近の取り組みとしては、生成AIを活用して要素の抜け漏れがないかをチェックする運用を取り入れる予定です。業務設計の初期段階では、まず自分が洗い出した要素をAIに入力し、出てきた情報を元に再検討することで、最終的に関係者に納得してもらえる形に整理していきたいと考えています。

差別化戦略はどうすべき？ 差別化を進めるには、フレームワークを活用して自社と競合の状況を整理し、どこに共通点や相違点があるのかを明確にすることが重要です。これにより、感覚に頼らない判断が可能になります。また、思い込みだけで競合を定めるのではなく、他の競合となりうるセクターを意識的に洗い出すことも大切です。自社の強みを正確に理解し、効果的な差別化戦略を選択するためには、VRIOなどのフレームワークを活用し、実現可能で持続可能な方策を見つける必要があります。 競合状況は十分か？ まず、自社と競合の状況を整理することが求められます。商社は幅広い事業に取り組む機会がありますが、ターゲットとする事業領域において、どのような競合が予想されるかをフレームワークを用いて分析します。次に、取り組んでいる事業の主要成功要因（KSF）を明確にし、対象とすべきターゲットのニーズを具体化します。ターゲットには異なるニーズがあるため、それに応じたアプローチが必要です。 自社の強みは何？ ターゲットに焦点を当てた上で、自社の強みを体系的に分析することも重要です。VRIOを活用して自社の強みを整理する際、自社のリソース（ヒト・モノ・カネ・情報）の全体像を把握し、それぞれの価値や希少性、模倣困難性、組織的な活用度を正確に評価することが求められます。このプロセスには時間がかかることも認識しています。 現状分析はどうなっている？ 事業領域が広がりすぎているため、個々の事業において自社、競合、顧客を正しく分析し、整理する時間が取れていない現状を見直す必要があります。選択肢を絞り込み、優先順位をつけるために差別化を考えることは有効です。整理をすることで、競争優位性がない事業に対しては取り組みの優先順位を下げる判断も必要となるかもしれません。 実行計画はどう考える？ 具体的なステップとしては、まず事業領域ごとの自社、競合、顧客の情報を整理します。次に事業におけるKSFを明確にし、見るべきターゲットを特定します。続いて、事業領域に関連する自社の経営資源の全体像を整理し、VRIOを活用して自社の強みを発揮できる事業かどうかを判断します。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。

P/Lの基本的な理解を深める 私は、「ナノ単科」の一環としてP/L（損益計算書）について学びました。そこでは利益の種類について知識を深め、具体的には5つの異なる利益の計算方法を学んだのです。まず、「売上高」から「売上原価」を差し引いて「売上総利益」が算出されます。次に、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を引いて「営業利益」が求められます。この「営業利益」から「営業外利益」を引いて「経常利益」に至ります。そして、「経常利益」から「特別損益」を引くことで「税引前当期純利益」が出され、最後に「税引前当期純利益」から「法人税等」を差し引くと「当期純利益」が得られるのです。これらの概念については大まかに理解していましたが、カフェの例を通じてさらに体系的に理解することができました。 カフェの事例で学ぶ収益モデル カフェの具体例では、高級志向のカフェは初心者が手を出すには利益を上げるのが難しいという先入観を持っていました。しかし、例を通して、そのカフェがしっかりと高い売上高と経常利益を上げていることが示され、客数が多ければ儲かるという単純な考え方が誤っていることに気づかされました。高級店の儲けの仕組みを学ぶことで、その経営戦略に理解が深まったと思います。 自社決算の活用法を考える この学びをどのように活用したいかという点ですが、利益を上げる仕組みを知ることによって自社の決算書をより有効に活用できると考えています。過去に新規事業を考える際、私たちはビジネスの内容や目標、予想される利益を考慮していましたが、今後はP/Lを詳細に考慮した計画を立てることができそうです。 数字の裏にある意味を探る また、実際に自社の過去の決算書や今期の業績予測資料を確認することで、これまで表面的にしか捉えていなかった数字の背後にある意味を理解できました。売上高や粗利益、あるいは経費や当期利益など各項目を一つずつ理解することで、業績の予測もより正確に行えるようになったと思います。特に営業部門ではない私の部門でも、今期の旅費や派遣費用、販管費が増加する見込みがあるため、前月の実績を基に予測を行い、営業利益の改善に役立てていきたいと考えています。

PL読み解きの重要性は？ PLを読む際には、単に数字を確認するだけでなく、顧客価値を意識して読み解くことの重要性を学びました。顧客が何を価値と感じ、どのように満足しているかを理解することで、PLに現れる収益やコストの背景を深く捉えられるようになると感じました。さらに、顧客価値に基づく経営戦略を軸に、PLがその方針を反映しているか確認し、必要であれば経営の立て直しを図ることの重要性も学びました。数字を追うだけでなく、それが顧客や市場にどのように影響を与えているかを洞察する力の大切さを実感しました。 医療現場のPL分析方法は？ 医療現場では、患者や地域社会にとっての「顧客価値」を軸に考えることが、医療サービスの質向上や経営改善に直結します。この視点を活かし、病院の損益計算書（PL）を分析する際、非財務的な指標、例えば患者満足度や地域貢献度を念頭に置きながら、収益やコストの構造を見直したいと考えています。新たな診療サービスの導入や地域連携の強化など、患者価値を高める取り組みを財務データと結びつけ、現場の改善や経営戦略の立案に活用したいです。 改善施策のモニタリング方法は？ 具体的な取り組みとして、まず現場のニーズと顧客価値の明確化を図ります。患者満足度調査やアンケートを通じて、患者が求める価値やサービスの改善点を把握し、職員へのヒアリングを通じて、現場の課題と患者にとっての価値を共有します。次に、PLデータの分析基盤を構築し、医療サービスごとの収益とコストを分解・可視化する仕組みを整備します。 また、施策の有効性を評価するため、定期的に改善策が患者満足度や稼働率、収益にどう影響しているかをモニタリングします。さらに、顧客価値とPLを連動させる重要性を職員に教育し、データに基づく現場での行動を促進する場を設けます。成功事例を共有し、他の職員にも実践を促し、継続的改善とPDCAサイクルを回します。 成果の再確認と改善策の検討は？ 最後に、定期的に患者満足度とPLのデータを見直し、効果が不十分な部分には新たな改善策を検討します。必要に応じて外部の専門家の意見や他病院の事例を参考にしながら、行動計画を更新します。

理由付けはどうする？ まず、理由付けを行う際には、複数の視点から考え、一つの根拠だけに頼らず、さまざまな面から支えることが大切だと感じました。自分がどの視点からその理由を導き出しているのかを意識することで、説得力が格段に高まります。また、論旨を組み立てる際は、まず主張の柱となる結論を明確にし、その上で複数の具体的な理由や事例を挙げ、深堀りしていくことが効果的です。自分が書いた文章を確認する際には、手抜きをした場合に相手に迷惑がかかると考えることで、より丁寧な見直しが行えるようになります。 文章作成の秘訣は？ さらに、週に400字の文章を作成する練習を通して、論理的な文章の構成や表現の幅を広げることができると感じました。ピラミッドストラクチャーを意識することで、まずメインメッセージすなわち結論や主張をはっきりと示し、その主張を支える根拠となるキーメッセージを整理することが可能です。具体的には、イシューの特定、論理の枠組みの設定、そして適切な根拠による主張の展開というステップを踏むことが、論理を明確に伝えるために重要です。 議論中の気づきは？ グループディスカッションの場では、説明する相手の立場によって最初に特定するイシューを変えると、より説得力のある説明ができるという学びがありました。ある参加者は、祝日の定義について調べた結果、「6月に祝日が存在しない」という理由を根拠に挙げ、祝日を設ける意義を再考する発想を示していました。この点は、私にはなかった視点で、大いに参考になりました。 報告方法はどう整理？ また、上司に実行計画の妥当性を伝えたりアドバイスを求める際には、主語や述語が不足していることで「誰が何をしているのか」が曖昧になり、議論が混乱する可能性があるため、何を誰がどのような理由で行おうとしているのかをピラミッドストラクチャーに基づいて整理し、明確に伝えることが重要です。この考え方は、職場での報告だけでなく、家庭など日常の小さな事柄に対しても応用できると実感しています。普段から日記のように思ったことを垂れ流すのではなく、400字を意識して情報の整理と論理的な文章構成に努めるように心がけています。

仮説の設定と共有はどうする？ 「仮設の設定」 何が（what）、どこで（where）問題が発生しているのかという視点で考えることが求められます。その際、3Cや4Pのフレームワークを用いることで、網羅性を確保できます。自分自身の仮説を持つことも重要ですが、独りよがりにならないように、複数人で仮説を出し合うことが大切です。さまざまな視点で仮説を考えることで、より豊富な仮説を出すことができます。そして、その仮説がなぜ（Why）起こっているのかを考え、解決策（How）を導き出します。 仮説の検証はどのように行う？ 「仮説の検証」 解決策（How）として妥当かどうかを検証する際には、立証したい仮説に偏ったデータ収集は避けます。他の仮説を立証するようなデータも含めて、客観的にデータを比較することが重要です。これにより、仮説の説得力が強まり、仮説から導き出される結論（意思決定）の実効性も高まります。どんな単位を使ってデータを比較するのかや、主張したい仮説をいかに端的に説明できるかを慎重に考える必要があります。 データ分析で何を重視する？ 「仮説の共有」 特に組織においては、「問題解決の仮説」から導き出される「結論の仮説」を実行する際に、コミュニケーションの課題が発生します。自身の仮説を客観的に立証した上で、共有するための仮説を立てる必要があります。 自身の仕事の一つの課題として、ドライバーの待機時間の削減が挙げられます。得られたデータから平均値を算出し、標準偏差も計算します。そして、組織として持つべきKPI値（平均値・標準偏差）と比較します。そのうえで、KPI値未達の箇所（Where）に注目し、なぜ（Why）未達なのかを関係部門と数値を見ながら考えます。その後、仮説の設定（問題解決方法 How）を行います。 まずは、得られたデータから平均値と標準偏差を算出します。次に、得られた平均値が妥当なのかを標準偏差から検討します。標準偏差を悪化させている要因（外れ値）に注目し（Where）、なぜ外れ値が発生しているのかをプロジェクトメンバーと意見を交わして（Why）、直近で必要な対策（How）を考えます。

理想と現実の違いは？ 問題定義については、常に「あるべき姿」と現実とのギャップを意識し、そのギャップを埋めるために関係者と共通認識を持つことが重要だと感じました。 分解法の違いは？ ロジックツリーには、「層別分解」と「変数分解」が存在します。私自身はこれを「足し算分解」と「掛け算分解」と表現しています。加えて、感度の良い切り口を多数持っておくことも大切ですが、これが自分の長年の課題となっています。 大枠から取り組むのは？ 問題分析を行う際は、まず大きな枠組みから着手することが肝要です。私は計数業務や人材育成、組織開発を担当しているため、さまざまな場面でこのアプローチを用いています。 評価の焦点は？ 具体的には、売上や予算を検討する際には、分解を通じて問題の大きさや影響範囲を特定するよう努めています。また、人材育成の方法を考えるときには、何が効果的かを明確にするために要素を分解し、議論を深めています。 要因の絞り方は？ さらに、組織の問題に取り組む際は、組織のありたい姿を定義した上で問題を分解し、その要因候補を絞り込む作業を重ねています。 成果物はどう捉える？ また、業務のアウトプット分解についても考えさせられます。業務を成果物と、それを生み出すアクションに分解し、受け取り手の観点から何が必要かを吟味することが、業務完了に向けた重要なポイントだと感じています。 分類項目のコツは？ 売上や予算の項目に関しては、適切な分類項目の設定が、事業の推進状況を的確に把握するために役立つと考えています。 育成理論を再検討？ 人材育成の観点分析では、人の性質や評価の項目化は進んでいる一方で、育成方法論についてはまだまだ整理の余地があるように思います。ここでは、「When」や「Where」といった切り口で新たな項目化ができる可能性があると捉えています。 数値評価の意義は？ 最後に、組織の問題分析では、定期的な組織評価の数値を基に、課題項目がどの要素や要因に分解されるのかを試行することが、今後の改善に向けた有効な戦略であると感じています。

問題解決への焦りはなぜ？ 何か問題が発生すると、「すぐにどうすればよいか？」と考えてしまうことは、私自身にも心当たりがあります。なぜそのような思考になるのかを考えると、問題を早く解決したいという焦りや、楽に解決したいという心理が影響しているのだと思います。しかし、こうしたアプローチは直感に頼りすぎるため、必ずしも良い結果を生むわけではなく、改めてこのことを認識しました。 まずは、問題を正確に定義することが重要です。そして、「その問題はどこで発生しているのか？」「なぜ起こっているのか？」「どのようにすれば解決できるのか？」というステップを踏むことで、直感的な解決策よりも、より高い確率で適切な解決に繋がることを理解しました。 過去の対策とその反省 過去に、不具合が頻繁に発生するシステムがあり、そのとき私は「すぐにどうすればよいか？」を考え、対策を講じていました。具体的には、エンジニアの責任感を高めるために定期的に1on1を実施し、細部まで仕様を決めて実装の指示を出す、さらに実装とテストを別の担当が行うようにしていました。しかし、それらの対策を実施しても、不具合が改善されることはありませんでした。根本的な原因を特定しないまま対策を講じていたことが理由だと考えます。 問題の本質を捉え、「その問題はどこで発生しているのか？」「なぜ起こっているのか？」「どのようにすれば解決できるのか？」をしっかり分析することが重要です。そうすれば適切な解決策が明らかになり、問題が減らせるかもしれません。 効果的な解決策を学ぶプロセス 今回、より高い確率で適切な解決策を見つける方法を学ぶことができました。学んだステップを実施する際に、漏れや重複があると効果的な対応ができなくなることも認識しました。しかし、「問題を早く解決したい」という焦る気持ちや、「できるだけ楽に解決したい」という心理が強く働くと、再び「すぐにどうすればよいか？」と考えがちになるかもしれません。 最初は、課題解決に時間がかかることもあるかもしれませんが、まずは今回学んだ方法を実践し、継続することで問題解決の精度とスピードを高めていきたいと思います。

イノベーション普及の要件とは？ イノベーションの普及における要件をマーケティングの視点から初めて学び、その重要性を強く感じました。これらの要件である比較優位、適合性、分かりやすさ、試用可能性、そして可視性の5つの視点をフレームワークとして、自社の製品やサービスを再評価する必要があると考えています。 課題と不安をどう乗り越える？ 特にIT企業においては、製品やサービスの説明が機能解説に偏りがちで、顧客視点からの利用価値や利用方法を効果的に提案できていないケースが多く、我が社も同様の課題を抱えているのではないかと危惧しています。 外部視点を取り入れるには？ 今回の実践演習では最大4問と想定されていた課題が6問も出題され、回答が不十分であったのかもしれないと少し不安を感じました。それでも、IT企業の事例を基に、製品やサービスの説明が顧客視点での価値提案に欠けているという認識を改め、お客様向けのプレゼン資料や製品紹介資料を見直すことにしました。 社内部門へのアプローチ法は？ さらに、経営企画を担当する立場として、親会社や社員、外部パートナー会社を顧客と捉え、彼らのニーズや依頼の真意を常に考える習慣が重要だと感じています。この視点を持つことで、提案内容や改善策にニーズを反映できる機会を増やせるのではないでしょうか。バックオフィス業務はどうしても視野が狭くなりがちなので、顧客視点を一層意識して業務に取り組んでいくつもりです。 商品魅力を営業視点でどう伝える？ また、商品やサービスの紹介資料は営業担当と共に相談しながら、検討する機会を設定していきます。私自身、営業の経験があるため営業的な視点は持っているつもりですが、今回の講習で学んだ「商品の魅力を伝える」視点はまだ十分でなかったことを反省しています。営業担当にも理解を得られるよう努めていきたいと考えています。 社員を顧客とする意識をどう高める？ 最後に、社員を顧客として捉える意識は持っていたつもりでしたが、その取り組みがまだ不十分だったことを今回の内省を通じて認識しました。今後はこの意識をさらに高め、業務に活かしていきたいと思います。

顧客目線をどう捉えるか？ マーケティングの基礎として、顧客目線で考えることが前提です。その上で、イノベーションの普及条件（5つの条件）と照らし合わせることにより、市場の立ち位置や比較がより明確になります。 行動変数で顧客を理解？ 顧客のセグメンテーションを検討する際には、デモグラフィックだけでなく、趣味や思考、価値観などの行動変数も考慮すると、顧客像を多角的に把握できます。これにより、市場のトレンドを捉えることが可能となります。 さらに、成長性を評価する6Rなどのスクリーニングを行うと、ターゲティングが現実的になり、場合によってはターゲティングの変更も視野に入れることができます。 ネーミングで価値をどう伝える？ ネーミングをする際も、顧客が抱く「負のイメージ」を想定し、それを解消することが重要です。これにより、顧客が求める価値を理解し、自社製品の価値を効果的に伝えることができます。 ただし、競合と比較して製品開発やプロモーションに集中しすぎると、「差別化の罠」に陥ることがあります。本来提供すべき価値を見失い、競合との差別点ばかりに焦点を当てる危険性があります。マーケッターとしては、この点にも注意が必要です。 結果として学んだことは、顧客が常に起点であることを理解し、様々な関係性をフレームとして当てはめることです。 SNS戦略で何を重視する？ 自社のECサイトやSNSでの戦略構築においても同様で、顧客目線の整理、行動変数による理解、そして6Rを鑑みた顧客理解が必要です。主観に頼らず、顧客が何を求めているのかを理解し、コミュニケーションを図る戦略立案が求められます。主観でSNSの発信内容を決定するのではなく、顧客との接点を心理的変数で設定することを実行したいと思います。 コーポレートSNSでは次のステップが必要です： 1. フォロワーのサイコグラフィック変数を導き出す。 2. 顧客理解を基に、6Rスクリーンニングの仮説でターゲット理解と機会を洗い出す。 3. 競合とのポジショニングを考慮し、実行すべき戦術を決定する。 4. その測定を繰り返すフレームワークの作成を実践する。

エンパワメントの本質は？ これまで、感覚的に行っていた業務を論理的に学ぶことで、エンパワメントや目標設定において抜けていた視点に気付くことができました。特にエンパワメントでは、双方向のコミュニケーションが必要であり、対象となる方の状況やモチベーションを正しく把握した上で行うことの大切さを再認識しました。自分自身が気持ちに余裕がない時にエンパワメントを十分に発揮できていなかった点にも、改めて気が付かされました。 目標設定の疑問は？ また、目標設定に関しては、本人の参加を促す行動は取っていたものの、任せる業務やそのレベルに応じて「組織の課題に対して自分の持ち場で何ができるか」という視点が欠けていたことを痛感しました。個人の成長だけに焦点を当てていたため、スタッフ全体やチームの成長を促す視野が不足していたと考えます。 業務バランスはどう？ 少人数で多岐にわたる業務を担う部署であるため、業務のバランスが難しい中、今回の学習を通して、相手の状況をしっかり理解し、適切に育成するためには、自分自身もその職員にどうなって欲しいのか、組織の中での役割や立ち位置を明確にしておく必要があると再確認しました。 会議での視点は？ 主に会議や指示出しの場面では、一斉に指示を出すことが多かったため、中堅職員には組織の視点が持てるような問いかけや、業務への挑戦を促すコミュニケーションを心がけたいと思います。これにより、視野が個人だけでなくチーム全体へと広がることを期待しています。 新人育成の秘訣は？ 職歴の浅い職員については、まず業務の目的や具体的なプロセスがイメージできるような問いかけや対話を実施し、業務理解を深めるとともに、自発的に考える力を養っていきたいと考えています。 伝達方法はどう？ 日常の業務依頼の際にも、伝え方に意識を持ち、定例会議や業務見直しのミーティングでは、中堅職員と職歴の浅い職員それぞれに合った指示や伝え方を工夫してみたいです。また、3ヶ月に1度行っている面談の際にも、本人が積極的に参加できる目標設定となっているかを意識して取り組んでいきたいと考えています。