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本 ✕ 組織

に関する学び

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なぜ問いが大切？ これまでの自分は、問いを考えることが非常に浅かったと感じます。過去の経験や周囲の影響を受けることが多く、自分自身をしっかりと持てていませんでした。しかし、問いを考えることが、その後の思考を規定する重要な要素であることを常に意識していきたいと思います。また、イシューが横道に逸れることについては、同僚とも共有し、問いの原点を常に念頭に置くことが重要だと感じました。これが組織の理念やビジョンの浸透につながると考えています。 どうして意見に流される？ 課題に対して、役職が上位の人や経験が豊富な人の意見に流されやすくなっていた自分を反省しています。今後は、問いの重要性を理解しながら優先順位をつけて業務に臨みたいと思います。その際、自分の法人が顧客に「何を提供しているのか」を考え、本質に近づく発言や行動を心がけます。具体的には、中期経営計画や経営会議、また週単位で実施している部課長会議で提起される課題に対して、先入観を持たずに取り組むことを意識します。 何故前例を疑う？ 前例踏襲を疑い、言葉や書類を聞く人や見る人の視点を複数持つことも大切です。一人で出す答えよりも、多くの人の意見を取り入れた合議制の方が質が高まると考えます。今回学んだことを同僚と共有し、言葉だけでなく文章にして整理する習慣をつけたいと思いました。

顧客価値の定義とは？ ビジネスにおいて顧客に対してどのような価値を提供するかを明確にするためには、対象となる顧客（ペルソナ）をしっかりと定義することが重要だと学びました。顧客ペルソナが不明確だと、ビジネスを構築するのに必要な要素や資金の計画が立てられません。また、ビジネスの成果は損益計算書（P/L）で大まかに計算できますが、利益が出ていない場合の修正プランも検討する必要があります。この際、ビジネスが提供する基本的な価値は不変とすべきで、そこがぶれると「なぜこのビジネスを始めたのか？」という根本的な問題に直面する恐れがあります。そのため、修正プランについても価値への影響を考慮しながら検討することが不可欠です。 自社サービスの価値を再確認するには？ 現在の業務においても、自社のサービスや自分の組織・チームがどのような価値を提供しているのかを再確認します。その価値が実際に提供できているかどうかを測定する基準としてKPI（重要業績評価指標）が定義されているので、その関係を正しく理解することが必要です。 まずは社内情報を含めて、自社製品が提供する価値や関連サービスの価値の認識が、自分の理解と合致しているかを確認します。もし差異がある場合は、その部分を修正します。また、KPIについてもその設定背景を正しく理解し、同様に確認を進めていきます。

聞く意義は何だろう？ 「問いかけて、聞く」ことの重要性を実感しました。つい自分の考えや意見を述べがちですが、そこは抑えて、相手の話を聞くことに専念したいと思います。問いかけ自体はあまり得意ではないのですが、理解を深めるために意識して取り組んでいこうと考えています。「コンフォートゾーン」、「ストレッチゾーン」、そして「パニックゾーン」の識別は難しいですが、これを目標設定時の判断基準として活用したいです。 目標設定の意味は何？ 近々の目標設定にも取り入れる予定です。年上ではあるものの、業界経験が浅い担当メンバーがいて、その方の目標を、本人が納得できる形で設定したいと思っています。なぜその目標を設定するのか、その意義をしっかりと理解したうえで、少し挑戦的な目標を立て、やりがいのあるものにできればと思います。 意思確認はどうする？ 設定した目標と行動に「本人の意思」が反映されているかを確認する必要があります。組織や上長の意向にばかり沿いがちな点を、本人らしさと目標のバランスを取りながら見直していきたいです。また、なぜその目標を設定するのか、その意義をしっかりと理解してもらうために、達成後の姿をイメージさせる会話を盛り込むことも大切です。さらに、ストレッチゾーンを把握し、少し厳しいけれども達成可能な目標を見つけるようにしたいです。

広い視点を持つ重要性とは？ 目の前の意見や状況だけで判断するのではなく、広い視点から考えることの重要性がとても印象に残りました。また、多くの人の意見を聞くことの大切さも心に残ります。この点については、上司からも同様の指摘を受けています。いくら俯瞰的に考えようとしても個人には限界があるため、組織で働く以上、他の人の助力が必要だと痛感しています。 事業計画に役立つ視点は？ 現在進行中の事業計画や施策について今週一時判断が求められており、その過程で非常に役立ちました。特に「この施策自体が事業にどのような貢献ができるのか？」という問いを最初に考えることで、これまで気づかなかった新たな視点や気付きを得ることができました。他部門のメンバーの協力を得ることももちろん大事ですが、自部門内でも意見を集め、新しい観点を生み出すことができました。この取り組みがまだ不足していることを組織内で議論し、実際に内部でも定期的なディスカッションの場を設けることができました。 意見を整理するには？ 今後は他部門のメンバーの意見を積極的に取り入れることを予定しています。そして、ここまで集めた情報を整理する作業を来週実施します。その際には、3Cなどのフレームワークを活用し、本質を見失わないように常に「目標は何か」を意識しながら情報を整理していきます。

リーダーシップは何？ 振り返ったとき、誰かが自分についてきてくれていれば、それがリーダーシップを発揮できている証だと感じています。リーダーシップは、決められた役割ではなく、実際に行動を起こすことで示されるものです。 行動と意識はどう？ 行動は、能力と意識の掛け合わせで成り立っています。目に見える行動こそが評価の対象となるため、日々の取り組みで能力と意識の向上に努める必要があると実感しています。 業務の感謝は何？ 業務面では、自主的に行動したメンバーに感謝し、学びをアウトプットしてチーム内に共通認識を醸成することが大切です。自分の行動が誰かに追随されるものでなければ、真のリーダーとは言えないと考え、常に自問自答しながら日々の実践に励んでいます。 組織の評価はどう？ また、組織としては役割だけでなく、実際の行動を評価・賞賛する姿勢を取っています。日常的なコミュニケーションや意見交換の中で、メンバー同士が適切なフィードバックをし合える環境作りも意識しています。 本音を引き出すには？ 一方で、経験の差から自分の発言が正解だと捉えがちな傾向も見受けられます。そのため、メンバーの本音や意見をいかに引き出すか、プレイングマネージャーとして日々のコミュニケーションの中で工夫し、より良いチーム作りを目指しています。

どうして差別化に注目するの？ 差別化の概念を新たに理解することができました。これまで、わが社の強みを「売れている商品」や「受け入れられているメンバー」と捉えていましたが、差別化が持続可能かどうか、施策の実現可能性があるのか、そしてみんながそれを実行できるのか、といった視点で考えることの重要性を学びました。 なぜVRIO分析が初めての発見なの？ また、VRIO分析についても初めて知りました。自社の組織マネジメントを独立して分析することは新たな視点であり、大変勉強になりました。さらに、顧客視点の大切さを改めて強く感じています。 どのような分析で今後を見直す？ 今後は、自社がうまくいっている理由をVRIO分析で分解し、営業の強みが何であるのかを考慮に入れて分析を進めたいと思います。商品、人材、経営を包括的に分析し、顧客が当社に何を求めているかを理解し、自社が今後育成すべき商品や技術、人材を特定していきたいと考えています。 企画立案に合わせて、早速分析を始めたいと思います。特に自社を十分に分析し切れていないことに気づいたので、学んだ5フォースとVRIO分析を活用して、まず自社の強みを把握したいと思います。その上で、人材育成に本当に必要な能力を明確にし、経営層にも迅速に承認が得られる計画を立てたいと考えています。

戦略の再定義はどう？ 普段、漠然と使用していた「戦略」という言葉を改めて定義し直し、「ゴールを明確化すること」の重要性を再認識しました。演習問題では「ゴールが明確でない」と感じましたが、実際の業務では「手段」に目が行きがちだと気付きました。「ゴール」についても、自分が考える「目標・ゴール」ではなく、組織全体としての「ゴール」を考える必要がありますが、異なる価値観を持つ人々の集合体である組織において、その「ゴール」を設定する難しさを感じています。今後、この点についてさらに学んでいきたいと思います。 企画業務で何を見抜く？ 企画業務においては、企画の実現に向けた戦略的なアクションが必要です。人事部としての目指すゴールと事業本部の目指すゴールが初めから一致することは少ないです。そのため、傾聴して相手のニーズを分析し、必要に応じて人事部から提案することで、最終的に共通の「ゴール」を設定し、実現に向けた手段を検討していく必要があります。 論理と共通解は何？ 自分の考えを論理的にまとめるだけでなく、周囲の人々の状況や考えを認識し、共通する結論、つまり目指すゴールや解決策を見出していくことが求められます。本講座のグループワークでも、自分の意見を押し通すのではなく、グループとしての最適解を導き出せるよう努力しました。

VRIO分析で競争優位をどう築く？ VRIO分析は、差別化のポイントを見つけるフレームワークとして有効です。この分析は以下の4つの視点から施策を評価します。 - 経済価値（Value）：顧客にとって価値があるか。 - 希少性（Rarity）：その要素がどれだけ希少か。 - 模倣困難性（Imitability）：模倣するためのコストが高いか。 - 組織（Organization）：組織体制が適切に整備されているか。 経済価値を再考する方法 自社が保有する優れた経営資源を明確にすると、競争優位性を構築できる組み合わせを考えることが重要だと学びました。 経済価値について考えることで、私は自身の業務に対して新たな視点を持つことができました。課題に集中するあまり、本当に求められているものを見落としがちになります。これを機に、顧客のニーズをより把握することを再検討したいと考えています。具体的には、どのようなコンテンツが求められているかアンケートを実施し、施策の妥当性を確認します。 SNS活用とアンケートの重要性 広報活動においては、今後SNSなどを活用してアンケートをとり、求められているコンテンツが何かを明らかにします。得た回答から経済価値を見つけ出し、実現可能なものを具体化して広報活動に活かしていく予定です。

キャリアをどう理解する？ 「キャリア」や「リーダー」とは何か、という疑問が本講座を通じて少しずつ解明されてきました。 ロールプレイからの学びとは？ LIVE授業でのロールプレイでは、上司役としてフィードバックを行う際、相手にとって望ましくない結果をどう伝えるかが課題となりました。仕事は常に「対:人」であり、相手の価値観、得手・不得手、仕事の仕方はすべて一人ひとり違います。そのため、相手をよく知り、よく見ることが重要だと実感しました。今後も相手に応じた適切な支援を心がけていきたいと思います。 エンゲージメント向上の手法は？ 私は、メンバーとの日常的な関わりだけでなく、全社的なエンゲージメント向上プロジェクトにも参加しています。そのため、リーダーの関わりがどのようにメンバーのモチベーションに影響するか、日々のコミュニケーションがいかに重要かを強く認識しています。これらの気づきを社内で共有し、組織の活性化に貢献していきたいと考えています。 メンバーの対話をどう促進する？ 関わるメンバー（上司も含めて）と対話し、互いの価値観をオープンにできる機会と雰囲気を創ることが重要です。メンバーの経験や価値観に応じて適切な支援ができるよう、今回の学びを振り返りながらリーダーシップを実践していきたいと思います。

自律促す秘訣は？ エンパワメント型のリーダーシップスタイルは、メンバーの自律を促しつつ、必要に応じてサポートを提供するアプローチです。このスタイルは、ビジョンの共有から実行、さらに支援に至るまでの5段階を学ぶ機会を提供してくれます。しかし、エンパワメントが適している仕事もあれば、そうでない仕事もあるため、状況やメンバーを慎重に見極めつつ活用する必要があります。これを通じて、メンバーが本音で意見を交換できる状態を作り、一人ひとりが自発的に行動できる環境を整えることの重要性を改めて認識しました。 メンバーをどう知る？ 私の現在の組織では、メンバー間のコミュニケーションが不足している傾向があります。この状況を改善するために、まずはメンバーを深く知ることが第一歩だと考えています。モチベーションが高いメンバーには自律を促し、低いメンバーには適切な目標を設定しながらサポートを行い、成長を促したいと考えています。 役割の見極めは？ チームのミッションを整理し直す中で、私自身がリードすべき分野とエンパワメント型で進めるべき分野を見極めたいと思います。その上で、どのように仕事を分担するかを考えます。年央の面談が近いこともあり、メンバーそれぞれの目標を調整し、成長とスキルアップを促す行動を計画していきます。

主語に注意する理由は？ 自分の文章を振り返り、伝わりにくい文章を書いていたと反省しました。今後は、以下の3点に特に意識して取り組みたいと考えています。まず、主語と述語の関係をしっかり意識し、正しい日本語を用いることで、相手に伝わりやすい文章を目指します。次に、伝えたい内容を支える「柱」を立てること。そして、その柱を設定する際には、対になる概念を意識することです。 ピラミッドはどう役立つ？ また、検討や伝達の際にはピラミッドストラクチャーを活用し、論理の妥当性を確認するようにしています。特に、メインメッセージを支えるキーメッセージを明確にすることで、主張を簡潔かつ明確に伝えられると感じました。 会議で伝えるコツは？ 各会議でのプレゼンテーションの際も、ピラミッドストラクチャーを活用して論理の妥当性を確認するよう努めています。キーメッセージに漏れがないかを確認し、相手にしっかり伝わるよう意識しています。 業務報告の要点は？ また、業務報告においては、口頭で迅速かつ論理的に伝えることが求められるため、メインメッセージとキーメッセージの関係を活用しています。簡潔かつ論理的な報告に苦手意識を持つ部下のために、ピラミッドストラクチャーの考え方をレクチャーし、組織全体で取り組むことを目指しています。

財務諸表をどう学んだ？ 今回の講義では、PL、BS、CSといった財務諸表の種類や、その各諸表が数値に基づく定量分析を通じて企業の現状把握や健全性の評価にどのように役立つかについて深く学びました。数値情報に基づく客観的な判断が、企業活動の全体像を理解するうえで不可欠であると実感しました。 戦略策定の視点は？ 特に、事業戦略や技術戦略の策定において、企業の現状を俯瞰的かつ数値的に捉えることの重要性が明確でした。講義では、企業全体だけでなく、組織内の各部門や他分野の企業と比較しながら、PL・BS・CSの各項目が持つ意味合いや特徴を分析する手法についてディスカッションしました。その結果、各項目が企業の本質や方向性を示す具体的な指標となる点が理解できました。 多角的アプローチは？ また、ディスカッションでは複数の仮説を立て、各仮説に基づいて実際の財務分析を行うプロセスを通じ、分析方法の幅を広げることができました。これにより、従来の単一の視点に加えて、多角的なアプローチが戦略策定に有効であるという認識が深まりました。 今後の分析をどう？ 今後は、今回の学びを活かして、企業や組織の財務状況を定量的に評価し、改善点や新たな戦略の方向性を具体的に示す分析を実践していきたいと考えています。