(6ページ目)

客 ✕ 意味

に関する学び

---

VRIOフレームワークの意義とは？ VRIOフレームワークにおけるValueとRarityは、ターゲット顧客にとって意味があるか、競合との差別化につながるかに関わる。Imitabilityは施策による差別化が持続するかを考える上で有効であり、Organizationは持続可能な差別化を組織全体で実行できるかどうかの視点である。 顧客ターゲティングの手順は？ Step 1. 顧客セグメンテーションに基づくターゲット顧客の特定。 Step 2. ターゲット顧客に対して競合を意識した施策がなされているかの確認。 Step 3. 実現可能性や持続可能性を意識した施策であるかどうかの評価。 業界での差別化戦略の現状は？ 自身の業界では、ポーターの3つの基本戦略に基づき、自社は製品軸での集中戦略を採用していると認識した。ただし、ターゲット顧客はかなり広範であり、差別化集中の戦略を採用している。Step 1のセグメンテーションは実施済だが、Step 2の競合調査が不十分である。今後、追加調査を行い、競合との差別化とその持続性を維持するプランを策定したい。 医療分野での新商品企画にどう取り組む？ 転職先での新たな業務として、医療分野や計測機器分野での新商品の企画を担当する。顧客セグメンテーションや市場規模に基づく優先順位は設定したが、Step 2の競合動向調査や技術トレンドの把握が不十分である。これが喫緊の課題であり、8月に調査を実施する予定。その後、施策案のブレストをチーム内で行い、Step 3の実現可能性や持続可能性を意識した施策の優先順位付けを9月に実施する予定である。

仕事の優先度をどう決める？ 仕事の優先度を決めることは非常に重要であり、優先度が低いものはやらないという決断が必要です。日本では「お客様は神様だ」という考えが広く浸透していますが、手間がかかる割に利益に繋がらない顧客に対応することが多くあります。その結果、良い顧客にもコスト負担を強いてしまい、顧客サービスの低下を招くことがあります。また、リスク回避志向が強く、あらゆる対策を講じようとする傾向もありますが、全体を見て切り捨てるべき部分は切り捨てる必要があると考えます。 日本と海外でのプロジェクト運営の違いは？ 海外のITプロジェクトでは、半数以上が途中で中止になるとされていますが、日本では一度始まったプロジェクトは、関係者の多くが無意味だと感じていても、中止になることがほとんどありません。私の経験でも、不具合対応の際に優先度を確認すると、日本の顧客や上司からはすべて重要だと言われることが多いです。一方で、海外では必ず優先度をつけてくれます。このような姿勢の違いが、生産性の差に結びついているのではないかと思います。少なくとも自分が意思決定者である場合は、明確に優先度を決め、取捨選択を行うことを心がけたいです。 管理職としての決裁権行使 管理職として、ある程度の決裁権があります。これまでにも意識していましたが、今後はさらに強く優先度を決めて、やらない決断もできるようにしたいと思っています。また、AI系のサービスを多く契約していますが、中には利用頻度が低いものもあります。そのため、クレジットカードの支払いと利用状況を確認し、一部のサービスを解約することを検討しています。

競合整理はどう進む？ 競合の特徴を細かく整理することは、自社の立ち位置を正確に把握するための基本です。単なる業種の違いだけでなく、顧客のニーズも含めて幅広く捉えることで、より実情に即した分析が可能となります。 施策選びはどこに？ 施策を選定する際は、コストと利益のバランス、持続可能性、顧客への訴求力、そして自社の強みとの整合性を評価軸として意識することが重要です。このような基準をもとに判断することで、単なる思いつきに流されずに、意味のある選択を行う姿勢が育まれます。 差別化の鍵はどこ？ また、差別化戦略を考えるときは、ありふれたアイデアに走るのではなく、他業界の事例などを参考にしながら、あえて新しいポジションを追求することが求められます。ライバルにとらわれすぎず、自社ならではの魅力を創出する視点が大切です。 改善案の優先は？ さらに、インフラ改善案や運用改修案が複数ある場合、コストに見合うか、持続的な効果が期待できるか、一時的な施策にならないか、そしてチームや組織文化との整合性を考慮して優先順位を付けることが実践的だと感じました。こうした評価軸があれば、迅速かつ効果的な施策の実行が可能です。 提案のポイントは？ 具体的には、課題や改善の話が出た際に、即座に複数の案を検討する習慣を身につけ、上司やチームへ提案する際にはコスト、効果、整合性について一言添えるような姿勢が重要です。自分で出したアイデアや改善施策に対して後から振り返りを行い、他の提案も「コスト、持続性、整合性」の観点で評価することで、日々の業務改善に繋げていきたいと考えています。

P/Lの基本を理解するには？ 損益計算書（P/L）の見方や5つの利益の関係について、講義を通して自社のP/Lを確認することで、大まかな理解が進み、頭の整理ができました。特に、大まかに要点を捉える方法が大変参考になりました。また、実践演習を通じて、5つの利益に繋がる具体的な構成要素についての理解を深めることができました。 営業利益を上げる方法とは？ 特に、営業利益の数字を上げるために、安易にスタッフの削減などで販管費を下げるのではなく、week1で学んだ「顧客と提供価値」のコンセプトを意識し、顧客への提供価値の質を維持しつつ、全体を俯瞰しながら販管費を下げる方法を考えることが重要だと理解しました。 営業利益と当期純利益の要素は？ 自社の損益計算書を確認し、営業利益や当期純利益に影響を与えている要素が何かを把握することが必要です。販管費や特別損失などの内容を財務諸表作成部署へ問い合わせ、その内容の妥当性を短期間で判断できるようになりたいと思います。 決算結果の推移をどう見る？ また、半期決算の財務諸表を見ながら、5つの利益の対前期、対前年の結果がどう推移しているのか、その要因を具体的に特定し、即座に議論と改善策の検討ができるようにすることを目指しています。 財務諸表をどう活用する？ 今後、他社の財務諸表を参照しつつ、5つの利益と各項目の意味を具体的にイメージしながら取り組んでいきたいです。「決算書「分析」超入門2024 100分でわかる！」を活用して、より実践的に理解し、活用できるように努力します。

売上報告の数字は何を示す？ ミノルとアキコのカフェはそれぞれ異なるターゲット層を想定しており、その特性を活かした戦略が売上に影響しています。売上報告書（PL）に表れる数字は、ただの数字以上の意味を持ちます。分析する際には、数字からどのような現象が起きているかを読み解く力が必要です。 どこにリソースを注力する？ クライアントとのコンサルティング業務やデータ分析の提案では、ターゲット顧客のニーズを深く理解し、どこにリソースを集中させるべきかを考える力が重要になります。さらに、新しいサービスやプロジェクトを提案する際には、品質とコストのバランスを取ることの大切さを学びました。適切な投資を行うことで顧客満足度を高め、長期的な利益を追求する戦略を立てられるようになります。これらは、経営の意思決定やアドバイスを効果的に行う際にも役立ちます。 どこに価値を見出す？ プロジェクトを始める際には、ターゲット顧客のニーズや好みを詳しく調査し、どこに価値を置くのかを明確にします。プロジェクトの初期段階で効果的な投資先を決定し、価値を最大化する要素に注力する計画を立てます。コスト面では、期待するリターンが高ければ単なるコスト削減ではなく、質を維持する選択も検討します。さらに、コスト分析とROI評価の機会を増やします。チームメンバー間でプロジェクトのコンセプトや提供価値を共有し、プロジェクト目標を一貫して実行できるようにします。クライアントや関係者に提案する際には、顧客体験を軸にした説得力のあるプレゼンテーションを作成し、付加価値を明確に示すことを心掛けます。

なぜ深掘りが重要なのか？ 物事に対して「なぜ」と深く掘り下げる姿勢が大切だと気づきました。データや他人の意見を表面的に捉えることが多かったことに改めて気づかされました。クリティカル・シンキングがなぜ必要なのか。物事の意味を深く考えることが、その本質を捉えることに結び付くのだと実感しました。 ロジックツリーで得られる新しい発想とは？ また、ロジックツリーの考え方を学び、自分の思いつきに頼った方法から離れることができました。課題に対して原因をカテゴリーに分けて掘り下げることで、新しい発想を得られることがあります。今後もこの考え方を活用していきたいと思います。 なぜデータの深掘りが必要なのか？ 具体的には、新商品の企画立案や商品の売上分析の際に役立つと考えています。市場調査や顧客の声を参考にしている中で、データをそのまま受け取ってしまうことがあるため、なぜそのような意見やデータになるのか深掘りする思考を持ち、情報を整理することに努めたいです。また、売上分析では、顧客の感じ方をより深く理解するために「なぜ」を問い続けることで、具体的な施策提案につなげられると考えています。 思考整理の習慣化はどう進める？ 一度学んだからといってすぐに身につくわけではありませんが、まずは日々の考え方の習慣づけから始めて、自分の能力として高めていきたいです。例えば、上司に確認する予定の内容について「なぜそう思ったのか」を考え直し、思考整理を進めます。また、現在の課題や案件にロジックツリーを使い、漏れや重複がないかを確認しながら原因と考察をしていく予定です。

比較で何が分かる？ データ分析は、比較することで初めて意味が生まれます。そのため、分析の目的に応じて適切な比較対象を設定することが重要です。データ分析の目的を明確に整理し、関係者間で共通認識を持つことが大事です。漫然とデータを分析するのではなく、目的達成に必要な事項を洗い出し、仮説を立て、仮説の検証としてデータの収集と加工を行うといった順序に従って進めていくことが望ましいです。 販売動向はどう見る？ 具体的には、自社や他社商品の販売動向とその結果の要因分析を行い、次の新商品開発に生かすことが挙げられます。売れている商品の共通点やトレンド、どのような顧客にどのような商品が売れているのかを購買データから分析します。そして、売れない理由についてアンケート調査の結果を分析します。また、売上が低迷している商品のリニューアルに向け、売上低迷の要因を購買者層の変化から分析し、競合品の販売動向や購買者動向の分析、アンケート結果の分析を通じて方向性を示します。 調査結果は効果的？ さらに、商品コンセプト調査結果やアンケート調査の効果的な分析により、商品案の軌道修正を行い、説得力を高めることも必要です。 前段階で成功策は？ これらのプロセスを進めるにあたっては、アンケート調査票の作成やデータ収集の前に、目的の整理と関係者間での共有を行うことが不可欠です。そのうえで、必要な事項を洗い出し、仮説を整理し、収集したデータの加工の方法までを想定し、全体像をイメージして作業を進めることが大切です。データ収集の前段階を丁寧に行うことが、成功の鍵となります。

ターゲットの見定め方は？ 差別化の考え方について、まず「ターゲットとなる顧客を定めること」、「顧客の立場から競合を意識すること」、そして「実現可能で持続性のある施策を構築すること」が重要であると学びました。これまで自社の差別化のターゲットや、顧客にとっての競合がどこかを明確にしていなかったため、今後はこれらをはっきりさせることで取り組むべき課題を明確化し、具体的な行動に移していきたいと考えています。 VRIOをどう活かす？ また、自社の強みを活かした差別化のために「VRIO」というフレームワークを学びました。この枠組みを活用して、顧客に意味があるか、真似されにくいか、組織全体で実行できるか、そして持続可能な差別化が可能かどうかを検証していくつもりです。 競合をどう分析する？ これまでは、差別化を単に競合とは異なる商品やサービスを提供することと捉えていました。競合店の状況も戦略として十分に考慮できていなかったため、今後はフレームワークを用いて、社会情勢、業界・競合の動向、市場や顧客のニーズ、さらには自社の強み・弱みを総合的に分析し、競合の施策に対してどのような意味があるのかを多角的な視点で検討していきます。 広い視野で戦略は？ さらに、マーケティングリサーチを単に競合の施策を把握するためだけでなく、社会情勢、業界全体、市場や顧客の動向を幅広く捉える手段として活用し、自社が取るべき戦略の検討に結びつけていく重要性を実感しました。今後はこうした広い視野で自社と競合の施策を理解し、より効果的な戦略立案に努めていきたいと思います。

仮説の意味とは？ 仮説とは、問題解決や意思決定の基盤となる論点に対する仮の答えであると再認識しました。学習を通じて、仮説には「結論に対する仮説」と「問題解決の仮説」の2種類があることを理解し、特に後者では「Where：問題の所在」「Why：原因」「How：解決策」という3つの視点が重要であると学びました。また、仮説を立てる際には網羅性を意識し、3C（顧客・競合・自社）や4P（製品・価格・流通・プロモーション）などのフレームワークを活用することで、抜け漏れを防ぎ、実行可能な仮説を構築できる点が非常に有用だと感じました。 学びをどう生かす？ 今回の学びは、特に新たな研修企画の立案において活かせると考えています。たとえば、受講者が抱える課題や、その解決に向けた最適な研修プログラムを検討する際、これまでの既存の枠組みを超え、より広い視点で仮説を立てることが求められます。3Cを用いて受講者のニーズや組織の目標、そして競合の研修内容を分析することで、より具体的で効果的なカリキュラム設計が可能になるのではないかと思います。 次の研修はどうする？ 今後の研修企画では、まず研修の目的と受講者が抱える課題を明確にし、初期段階から3Cや4Pなどのフレームワークを活用して網羅的な仮説設定を行います。また、企画の途中で目的から逸れていないか、あるいは目的自体に誤りがないかを定期的に再検証するプロセスを取り入れる予定です。さらに、既存の研修内容につきましても、この手法を用いて見直しを行い、より精度の高い研修企画の実現に努めたいと考えています。

データ分解の意味は？ データを多角的に捉えるための分解フレームワークを学びました。このフレームワークでは、①分け方を工夫する、②切り口を変えて考える、③複数の切り口を用いる、④導いた仮説が正しいか自問する、といった思考スキルを活用します。こうした手法により、データを正しく理解し、課題解決へとつなげることが可能になります。また、切り口を検討する際は、目的に沿ってMECEの原則を意識することが重要です。 顧客インサイトはどう？ 現在、タスクチームで顧客インサイトに基づくConfidence活動を担当しています。顧客インサイトは、顧客ニーズの特定や戦略策定において重要な情報資源ですが、膨大なデータと多岐にわたる内容により、情報の整理や可視化に課題を感じています。さらに、目の前の数字や表にとらわれがちで、「そのデータから何を導き出すか」という視点が薄れることで、本質的な課題に辿り着けない可能性もあります。 分解スキルの使い方は？ そこで、今回Week2で学んだ「分解」のスキルを活用し、データ分析に対する心理的ハードルを下げたいと考えています。まずは来月の顧客インサイト分析資料作成に向け、手を動かしてデータを分解することから始めます。その上で、目的に沿った複数の切り口を検討しながら、自分自身で問いを立て、データを深掘りしていきます。表やグラフなども試行し、情報をいかに伝えやすくするか工夫していきます。最終的には、使用した分析手法と見えてきた課題、そこから導かれる解決策を、チームメンバーに分かりやすく説明できるよう整理するつもりです。

会計データの意味は何？ 会計データが単なる数字や割合ではなく、企業が顧客に提供する価値と密接に結びついた「意味ある情報」として捉えられる点が印象に残りました。企業の提供価値やビジネスモデルに即してP/L・B/Sを分析することで、従来は抽象的だった数字に具体的な背景が読み取れるようになったと感じています。また、異なる業界の事例を比較検討することで、業界特性やビジネスモデルがより明確に理解できるという新たな視点も得られました。 比較で何を発見する？ 受講直後は、競合企業との比較に重点を置いていましたが、異業種との対比により新たな発見があることに気付かされました。もともと自社は通信制の教育事業を中心に展開しているため、同業他社との比較が主でしたが、コンテンツ配信の観点から他業界の会計データを参照することで、売上原価の削減など別の改善策を検討する余地が見えてきました。今後は「提供価値を意識した会計データの読み解き」と「比較・対比を通じた気付き」を大切にしていきたいと考えています。 異業種の決算書は何を示す？ また、新規事業立案にあたっては、競合のみならず異業種の決算書も調査し、従来の儲け方以外の可能性や資金の使い方、調達方法について幅広い視点で検討していきます。具体的には、5月末までに決算書が提出される企業の事例を調べ、6月中に自社との比較分析を行う予定です。決算書全体を細部まで追いかけるのではなく、主要な利益項目など大きな数字に注目し、グラフなどを活用して全体の傾向を把握した上で詳細な分析に進むことを意識していきます。

イノベーションの普及要件とは？ これまで、顧客視点で魅力を追求する重要性を学んできましたが、物が売れるためにはイノベーションの普及要件も重要であることが印象的でした。 イノベーションの普及要件には以下の五つがあります。まず、比較優位性とは従来のアイデアや技術と比較した際の優位性を指します。次に、適合性は生活に大きな変化を強いるものは採用されにくいことを意味します。さらに、わかりやすさは使い手にとって理解しやすく、使いやすいことが重要です。また、試用可能性は実験的な使用が可能であることを意味し、可視性は新しいアイデアや技術を採用していることが周囲から観察されやすいことを指します。 マーケット分析での注意点は？ マーケットを年齢や性別のみで捉えるのは危険です。心理的変数や行動変数、成長性、そして競合商品も考慮する必要があります。 提案書改善のために何を意識する？ 自社のサービスはBtoBであるため、すべての要件が当てはまるわけではありませんが、比較優位性やわかりやすさ、可視性を意識した見せ方をすることで、提案書の改善が期待できると思います。現在作成中の提案書について、これらの普及要件に当てはめられるか、チームで話し合いたいと思います。 学んだことをどう活用する？ 先週、セグメンテーションやポジショニングマップの説明をチームで行い、イノベーションの普及要件についての学びを共有しました。新規案件の提案書作成において、この学びを活用し、提案書のブラッシュアップができるよう、チームでミーティングを行いました。