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活かし

に関する学び

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キャリア形成の本質は？ キャリア形成において、個人が優先する価値観を８つのカテゴリーに分類することで、その結果を人員配置に活用できると考えます。また、リーダー自身の行動や意識がメンバーに大きく影響するという点も重要だと感じました。 変化はどう捉える？ さらに、キャリアサバイバルの考え方は今の若い世代にとって非常に大切です。転職や転属、転勤といった変化を前向きに受け入れる姿勢は、たとえ自分のキャリアに無駄や非効率に感じられる部分があっても、組織に属している間は自分を組織に合わせる作業が必要であると理解できるでしょう。 キャリアアンカー活用は？ 現状のメンバーに対しては、キャリアアンカーに関する質問を行い、それぞれのタイプを把握したいと考えています。また、新たに採用する際にもキャリアアンカーを活用し、欲しい人材の適正を確認することで、適材適所に必要な人数を効率的に配置できるのではないかと思います。 勉強会で何が生まれる？ 若手勉強会ではキャリアアンカーの質問票を配布し、調査結果をメンバー間で共有することにより、相互理解が深まり、協力しあえる関係性を築く狙いです。さらに、その結果をもとに、今後の活動にどのように活かしていくかを全員で考え、中期的な行動目標を設定する予定です。 四半期の成果はどう評価？ 最後に、四半期ごとにフォローアップを行い、成果を承認すると共に、目標と計画と結果の間に生じたギャップを洗い出し、修正すべき点を明確にして次の課題に取り組んでいくことが重要だと感じました。

何が新鮮に映った？ 初めて目にする単語や概念が多く、これまで暗黙の了解だった事柄が文字として定義され、説明や活用がしやすくなる点を実感しました。特に、ある例については最初は納得していたものの、研修を通じて考慮すべき点がいくつかあると気付きました。「本質的な問題は何か？」を正しく見極め、その対応策のメリット・デメリットを洗い出して最適な戦略を構築する必要があると学び、大いに参考になりました。また、関連する理論の大部分が新鮮な内容で、今後の戦略検討にしっかり取り入れていきたいと感じています。 指摘をどう活かした？ 学習の整理に記載した「本質的な問題は何か？」という指摘を受けた直後であったため、早速その内容を活用しました。特に急激な事業拡大が求められるプロジェクトにおいては、意思決定者に対して説得力のある説明を実現できたことが大きな成果でした。現在進めている新規事業の実現に向け、多くの有用な情報を得られたため、学んだ内容をアウトプットして自分のスキルとして定着させていく所存です。 今後は何を注視？ また、動画を通じて新規事業で期待できる習熟効果を理解できたため、この点を具体的に掘り下げ、さらに検討を進める予定です。一方で、すでに成熟の兆しが見られる事業については、現状の要員や技術を継続活用すべきか、新たな事業にリソースを再配分すべきかを慎重に検討する必要があると認識しました。限られたリソースと学習コストを考慮すると、検討すべき課題は多いと実感しています。以上の観点から、早速検討を進めていきたいと考えています。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

キャリアの大切さは？ キャリアアンカーとは、仕事生活において自分がよりどころとしているものや最も大切にしている考え方のことです。リーダーシップを考える上でもキャリアに向き合うことは非常に重要です。自分のキャリアに真剣に取り組む上司は、どのように働き、どのようになっていきたいのかが明確であり、その姿勢が部下の仕事への向き合い方をサポートする力になります。 どんな自分と向き合う？ また、自分のキャリアをデザインする過程では、内面を徹底的に見つめ直し、深く掘り下げることで自分にとっての宝物が見つかると感じました。節目ごとに自分の大切な価値観を確認しながら、時には方向性が変わっても前進していくことが大切だと思います。 メンバー支援の鍵は？ さらに、メンバーのキャリアアンカーを知ることは、彼らのモチベーションアップやキャリア開発に役立つと考えています。自分自身の価値観が基準になりがちですが、アンカーの違いに気づくことで、これまでのアプローチとは異なる視点でメンバーをサポートできる可能性が広がります。 実践計画はどう？ 具体的な取り組みとしては、まず３月に開催される会合でキャリアアンカーについて紹介し、キャリアの棚卸しを進めてみようと思います。自身については、３月末までに職務や役割を分析し、組織が求めるものを把握するための仕事の棚卸しを実施する予定です。関係者や必要な能力を書き出し、環境の変化による仕事への影響もしっかりと見える化して整理することで、今後のキャリアデザインに活かしていきたいと思います。

week5の難しさは？ week4までは「自分の伝えたいことを考え抜く」ことの大切さを学びましたが、week5では大量のデータの中から本当に伝えるべき内容を見極める難しさを実感しました。 どう説得力を作る？ また、説得力を高めるためには、次の①～③のサイクルを回すことが重要だと感じました。まず①、伝えたい思いを表現する前に、その背景をさまざまに想像します。次に②、その思いがデータによって裏付けられているかを確認し、さらに③、根拠が不足している場合には追加のデータを集めます。こうした手法により、単に閃きに頼るのではなく、しっかりと時間をかけることで、より良い成果が得られると自信が持てました。 サイクルの意義は？ ①～③のサイクルをしっかりと回せば、客観的な調査結果や説得力のある行動が浮かび上がり、未知の領域にも効果的にアプローチできると感じています。 大テーマの捉え方は？ また、想像するのが難しい大きなテーマに対しても、この手法は効果を発揮します。たとえば、新たなビジネス展開において、どの分野や顧客をターゲットにするか、どのようなアプローチが有効かを見極める場合などです。 計画への活かし方は？ ただし、十分な時間をかける必要がある分、定常業務にそのまま適用するのは難しいと考えています。年度方針や中期計画など、じっくり取り組む必要がある場面で活用するのが最適だと思います。現在、今期の計画に取り組むタイミングであり、この学びをしっかりと活かしたいと感じています。

クリティカルシンキングの活用場面は？ クリティカルシンキングは、課題解決や上司への提案、説得など多くの場面で活用できる思考法であることを理解しました。特に課題解決の場面では、自分の経験や勘に頼らず、関係する様々な人の立場から課題を見ることで、その本質を探り、より良い解決策を提案できると感じました。ライブ授業の「病院」をテーマにした課題では、病院に関わる人々の視点を変えることで、病院の役割について多様な考え方ができることに気づきました。また、他の受講生から自分にはない視点を学ぶことで、クリティカルシンキングの重要性を再認識しました。 システム要件定義への応用法は？ 現在、私は生命保険契約の電子手続き化に関するシステム要件定義作成に関わっており、部下が提案するシステム機能が本当に必要かどうか、管理職として判断を迫られることがあります。今回学んだことを活かし、視点や視座を広げ、顧客・営業・開発者・経営者の目線で機能のメリットとデメリットを考慮することが、より良い判断に繋がると実感しています。 どのように優先順位を考える？ 具体的には、部下から提案されたシステム機能の開発要否について、多角的にメリット・デメリットを洗い出し、優先順位を決めていきたいと思います。例えば、顧客目線では便利でも、実際の利用者が少なく費用がかさむ場合は、費用対効果を考慮して開発を見送るといった判断を意識して行っていきます。最終的に、部下や上司に対してなぜその判断をしたのかを説明する際、説得力のある説明ができると考えています。

結論の正当性は？ ≪総評≫ 分析をさらに掘り下げることや、さまざまな視点からの分析を行うことで、新たな傾向が見えてきました。結論が出たらそれで終わるのではなく、その結論が本当に正しいのか、さまざまな観点から検証を続けることが真の分析結果につながると感じました。分析の際には、常に他に軸がないかという疑問を持ちたいと思います。また、抜け漏れを防ぐためにMECEを活用していこうと思います。 数値の真意は？ ≪数値分析で感じたこと≫ 売り手が持っている情報を基にした分析は、どうしても売り手の視点に偏りがちです。また、年代を18歳まで、22歳までというように、高校生や大学生で区切る視点は、これまで考えたことがありませんでした。 顧客の声は何？ 顧客へのアンケートを担当しているので、項目の見直しや分析の深堀りを行い、さまざまな視点から再評価して新たな気付きが得られないか試みてみます。さらに、施策の費用対効果をまとめたデータも管理しているため、こちらもグラフ化して視覚的に捉えられるようにし、他の観点がないか再分析を行いたいと思っています。 次の一手は？ 今後の主な取り組みとしては、①アンケートの項目精査と分析、②費用対効果データの見直しの二点となり、今週中に着手したいと考えています。アンケートについては、社内の締切を11月中と設定しているので、適切に実施できる見込みです。費用対効果データの見直しも月次で報告しているため、10月の分析結果をまとめる際に、学んだことを活かしていきます。

発注とユーザーの違いは？ ITシステムの外部委託先の立場から考えると、システム開発を進める際、お客様はエンドユーザーというよりも、顧客企業の担当部門として対応することが多いです。担当部門はユーザーと異なる視点を持つため、今回学んだエンドユーザーの立場よりも、発注者の意向に注力せざるを得ません。しかし、発注者との共感、課題の理解、試作品の作成といったプロセスは十分に実現可能です。真にエンドユーザーに役立つものを提供するのは難しいものの、発注者の満足を追求する姿勢が重要だと感じています。 満足の不一致はどう？ 一方で、発注者の満足を追求できたとしても、発注者がエンドユーザーに目を向けなければ、エンドユーザーの満足と発注者の満足は一致しなくなります。このような複雑な階層構造を持つ大規模な組織では、デザイン思考を一部の人だけが理解していても、途中のプロセスでその意義が薄れてしまうため、広く多くの人に理解してもらうことが必要だと考えました。 試作品の使い分けは？ また、プロトタイプの作成方法によって検証できる項目は異なるため、一つのプロトタイプが最適かどうかを問うよりも、各プロトタイプの特性を活かして使い分け、互いに補完していくことが重要です。さらに、組織階層が深い大規模な組織では、開発過程に関わるすべての人がデザイン思考の考え方を身につける必要があると感じました。加えて、生成AIを発注者役として活用し、想定問答を行う手法も有用であると実感したため、今後も積極的に取り入れていきたいと思います。

振り返りで学びを深めるには？ ６週間の振り返りを行うことで、記憶から消えかけていた内容を再度確認し、学習成果をさらに深く身に着けることができました。しかし、学んだことを実践に生かさなければ定着しないため、今後も継続して学習し実践していきたいと考えています。ただし、現時点では実践に移すためにはまだ不十分な部分もあり、さらに学びを深める必要があると感じています。 チームで市場を切り拓くには？ 今回の学びを自社の産業用コネクタの新製品開発に活かしたいと考えています。まずは市場をしっかりとセグメンテーションし、競合分析を含む市場環境を確認した上で、何をすべきかをチームと共有しながら進めたいです。自分ひとりの視点に頼らず、チームで意見を言語化することで、様々なアイデアが出てくることがわかりました。このアプローチを自社のマーケティング業務にも取り入れ、チームで取り組みたいと思います。 新製品開発への具体的ステップ 具体的なステップとしては以下の通りです： 1. 狙う市場をセグメンテーションする（例：半導体製造装置、バッテリー製造装置、ビルディングオートメーションなど） 2. セグメントごとの市場ニーズを調査する 3. 調査したニーズに基づいた新製品のアイデア出し 4. 競合分析を行う 5. 新製品コンセプトを決定し、顧客へのヒアリングを実施 6. ヒアリング結果を基にブラッシュアップ 7. 製品化 これらのステップを通じて、自社の新製品開発を成功させるための具体的な計画を立てていきます。

ビジネスのメカニズムとは？ ビジネスの知識は「先人の知」であり、既存の法則や手法の上に成り立っていると考えられます。多くのビジネスが存続している理由を分析すると、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワーク経済性といったメカニズムによって分類できることがわかります。 経済性を活かす戦略は？ 当社の基幹ビジネスである環境測定関連の保守事業が全国展開したことは、規模の経済性に該当します。また、関連するシステム開発や他の環境関連部署を設置した事例は範囲の経済性に当たります。社内資源の活用だけでなく、顧客接点やブランド力といった無形資源も考慮に入れることで、規模や範囲の経済性を最大限に活かしながら、不経済に陥らないよう留意すべき点についても理解が深まりました。これにより、業務改善に対するアプローチも変わってきます。 多角化の根拠は何か？ さらに、今後の多角化を進めるにあたって、単にキーワードを関連づけるだけでなく、その多角化の根拠を明確に整理し、より戦略的な思考を持つことが必要だと思いました。 多角化事業をどう分析する？ 以前、自社事業の多角化状況を表に整理したことはありましたが、その経緯や現状については十分に考えていませんでした。多角化事業のそれぞれがどのメカニズム上に成立しており、現在のどの段階で規模や範囲の不経済に陥っていないかを分析することが重要だと感じています。新規事業の位置づけについても、ビジネスのメカニズムに則った説明ができるように分析を進めたいと思います。

伝え方の工夫は？ 今回の学びを通じ、「何を」「どのように」伝えるかという目的を明確にした上で、文章や図表、グラフを丁寧に構成することの大切さを実感しました。特に、グラフの見せ方や文字の色、字体、さらにはアイコンの使い方など、視覚的な工夫について、これまで十分な意識が欠けていたことを改めて認識しました。 情報整理のコツは？ また、伝えたい情報の中で何を最も強調すべきかを事前に整理し、受け手の立場に立った分かりやすい資料作成と情報提供を意識する必要性も感じています。今回の学びは、週次の報告会議や月次のエリア会議など、業務の現場でより効果的に情報を伝えるための重要な指針となりました。文章やスライド、グラフの示し方に工夫を加えることで、戦略の浸透や現場のモチベーション向上にもつながり、業務提案が実績により結びつくと実感しています。 実践で活かすには？ 私は現在、店舗戦略の策定や目標提案、月次の実績確認などの業務に取り組んでいます。その中で、本社役員への報告や成果を上げた店舗へのフィードバックの場面で、今回の学びを実践的に活かすことができると感じています。具体的には、内容を視覚的に分かりやすく示す工夫が、報告資料の質を向上させ、戦略の実行力を高めることにつながると確信しています。 会議資料の見直しは？ 実際、先日の会議に向けて、今回の学びを反映する形で、資料の内容や構成を見直しました。今後は、目的と受け手を常に意識しながら、日々の業務に学びを積極的に活かしていく所存です。

行動力をどう高める？ 今週の学習で最も印象に残ったことは2つあります。 まず1つ目は「行動=能力×意識」という考え方です。これまで、私は行動力がある人がリーダーに向いていると思い込み、自分が行動するのが苦手であるためにリーダーには不向きだと感じていました。しかし、今週の学習を通して、行動に繋がらない原因は能力や意識が足りないからだと気づかされました。この理解をもとに、能力を伸ばすためにはまず「できないこと」をリストアップし、それを少しずつ「できること」に変えていくべきだと感じています。スマホに「できていないこと」のリストを作成し、クリアできたらチェックするという方法を試してみたいと思います。 共通認識を持つには？ 次に2つ目は、相手と共通認識を持つことや、仕事の背景を伝えて適切なサポートをすることの重要性です。このことは当たり前のように思われますが、それが十分できていない自分に気づきました。私は営業スタッフとしてお客様と接する際にも、これらの考えを活かせるのではないかと考えました。具体的には、接客中に「今は何のテーマの話をしているのか」「なぜそれを話すのか」「相手と共通認識を持てているのか」を確認し、話が分かりづらい場合や確認したいことがないかを問いかけることが大切です。これを実践するために、最初に背景をしっかりと伝え、相手の確認や了承を得てから次の話題に進むことを意識しようと思います。 こうした学びを実行に移すために、日々の実践に活かし、意識的に取り組んでいきたいと考えています。