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に関する学び

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戦略思考はどう感じた？ 今週は都合によりグループワークに参加できなかったのが残念でしたが、本講座を通じて戦略的思考の重要性と、その実践が仕事やプライベートの両面で効果を発揮することを学びました。講座を進める中で、これまで上司の言葉や行動に見えていなかった背景が理解できたのも、大きな収穫でした。特にグループワークでは、異なる業界の事例に触れながら、参加者の意見やアドバイスを聞くことで、理解をさらに深める機会となりました。 受け身からどう脱却？ 学んだことを実践するにはまだスキルが不足していると感じていますが、常に一歩踏み込んで考え、できるだけ自分の言葉で説明する習慣を身につけたいと思います。また、自身の業務について振り返った際、自発的な取り組みだけでなく、やるべき業務や決まった方針に対しても無意識に受け身になっていたことを反省し、今後は自分の思いを込めたゴール設定と実現に向けた道筋作りに注力していきたいと考えています。 競争力はどう分析？ さらに、業務を進める中で、他社に追いつくことに重きを置いていた部分があったと気づきました。今後は、自社ならではの優位性や競争力をしっかりと分析し、優先順位を明確にすることで、より効果的な取り組みを進めていく所存です。 次に向けた一歩は？ 今年度の振り返りでは、戦略やゴール設定、課題に対する打ち手が十分に効果を発揮していたかを検証し、次年度に向けた課題と取組みの方向性を明確にする予定です。フレームワークを用いた分析や、競争力・優位性の観点での優先的な項目の整理、さらには顧客への新たな価値提供を目指した目標設定に取り組むとともに、学んだ知識をメンバーと共有していきたいと考えています。

財務三表の意味は？ アカウンティングについての学びでは、財務三表は単なるデータの集合ではなく、それを用いて企業の業績を説明するためのツールであることを理解しました。これにより、以前は苦手と感じていた財務面について、シンプルに捉えられるようになりました。私の中には、財務三表を完璧に理解しなければならないという先入観がありましたが、実際にはその構造を理解することで、未解決の問題は調べて対応できるという考えに変わりました。また、アカウンティングは専門家だけが扱うものだと思っていましたが、さまざまな立場の人が財務状況を説明し、理解できるための汎用性のあるものという印象に変わりました。 月次報告の意義は？ 月次報告については、報告者の視点や議論の適正さを考慮し、違和感があれば具体的な確認を心がけています。月次報告と年間目標の関連性を意識しつつ、現状をアカウンティングの言葉で説明できるように努めています。また、自社の財務三表の特徴を把握することで、企業体質の理解にも役立てています。１年単位に留まらず、さらに３年、５年単位で会社業績を追いかけられるようになりたいと思っています。 分析の視点は？ さらに、月次報告に対しては、事業における価値提供の方法や資産活用結果という観点から、財務として意義のある分析や説明がなされているのかを常に疑問として持つ視点も大切です。財務三表やその元になるデータへの見方や解釈は、立場によって変わることを理解し、他者の意見や背景を積極的に探るよう心がけています。中長期的な財務目標に到達するための準備や課題についても、アカウンティングの視点で検討し、自社及び他社の決算報告書を読み、自分なりの解釈を築いていきたいです。

定石活用で議論は変わる？ 世の中に存在する定石やフレームワークを活用することで、一貫性のある検討ができ、偏りのない広く長期的な視点で分析できる点に学びがありました。普段のディスカッションでは、忌憚のない意見交換が前提となるものの、各人が自身の狭い視点にとらわれた意見を述べ、最終的に一貫した議論にならない場合が多々ありました。今回のケース事例においても、同様の状況が見受けられましたが、フリーディスカッションの中でフレームワークを意識することで、より建設的な意見交換が実現できると感じました。 全体視点で強みは？ また、自社の強みを見直す際、多くの場合、商品力やブランド力、マーケティング力といった特定の部門に着目しがちです。しかし、バリューチェーン全体を意識することで、企画から販売、口コミに至るまで、どの部分に競合に対して相対的な強みがあるのかを具体的に分析できると実感しました。戦略検討に行き詰まることがあっても、隠れた強みが各部門に存在し、それを発掘するためには、各部門の担当者との連携が不可欠であると感じています。 部門連携の意義は？ そこで、バリューチェーンの分析を用いた自社の強みの再整理を実施したいと考えています。通常、各機能部門ごとに役割に基づく議論が行われる中、商品や企画の目的、課題、戦略を整理する際に、関係部門のメンバーに企画の概要を説明し、競合に対して自社が有利なバリューチェーンの発見や創出を目指したいと思います。さらに、この取り組みによって、各部門の担当者が単なるサプライチェーンの一部ではなく、お客様に価値を提供するバリューチェーンの重要な一員として自らの役割を認識するという副次的な効果も期待できると感じています。

4つの基本は何？ 問題解決のステップとして、まず「What（問題の明確化）」「Where（問題箇所の特定）」「Why（原因の追求）」「How（解決策の立案）」の各要素に沿って、問題が何であるか、どこに問題があるのか、なぜその問題が生じたのか、そしてどのように解決すべきかを整理します。 現状をどう把握？ 現状を正確に把握するためには、問題を分解して考えることが基本動作となります。その際、MECE（もれなく・ダブりなく）を常に意識し、目的に応じた適切な切り口と切り方を選ぶことが大切です。 切り口はどう選ぶ？ 具体的には、MECEの切り口としてまず、全体集合を部分集合に分ける方法があります。例として、年齢、性別、職業などの観点から情報を整理します。次に、事象を変数で分ける手法、例えば「売上＝単価×数量」や「利益＝利益/売上」といった考え方があります。さらに、ある事象に至るプロセスに着目し、お客様が不満を感じる可能性のある各段階（ご案内、オーダー、提供時間、味、会計、退店後など）を細かく見極める方法も有効です。 対策はどう決める？ サービストレーナーとして店舗向けのクレーム問題に取り組む際は、問題がどの程度のものか、どこに問題があるのか、なぜその問題が発生しているのか、そしてどのような対策を講じるべきかを徹底的に分解しながら分析します。このとき、プロセスの各段階を重視し、冷静かつ客観的に全体を俯瞰することが重要です。 日常にどう活かす？ 以上の考え方は、問題が起きた際にネガティブにとらえず、全体像を俯瞰して分析するための基本的なアプローチとして、日常的に意識し習慣化することが求められます。

自己紹介で何を感じた？ 「自己紹介」のエクササイズで、相手の自己紹介を聞いた際に自分の気持ちを意識するように指示されたことが印象に残っています。確かにこれは、商品やサービスを提供された際に顧客がどう受け止めるかという心の動きと全く同じです。個々のニーズにもよるでしょうが、私は経歴などの客観的なデータよりも、相手の話し方や温度感、表情に引き込まれる傾向があります。一方で、自分では自己紹介を比較的上手くできたと感じていましたが、実は何の根拠もなくそう思っていたことに気付き、フィードバックが重要であることを悟りました。相手がどのように受け止めたのかを把握することは、マーケティングの基本かもしれません。 コンテンツ反応を読み解く？ 自分の仕事に当てはめて考えると、提供したエンタメコンテンツがどのように受け止められているのか、その視聴時間数や視聴態度としてのフィードバックを読み解く視点が重要だと感じました。視点によって、浮き彫りになるフィードバックもあれば、埋もれてしまうものもあるでしょう。何を基準に解釈するかは感性も関わるので、感性の磨き方も学びたいと思います。 データで戦略を立てる？ 新しい職種へのチャレンジとして、まずはデータの全体像を把握することが必要です。調査方法や測定手法、マトリックスを理解し、何を成功とするのか、その基準を把握することに加え、なぜそれが成功とされるのかを考えます。また、過去の事例において、仮説と結果の差分はどの程度だったのかを知り、戦略を立てる際にどのようにデータを活用するのかを学びます。データがサポートしない新しいことにチャレンジする際は、どのように戦略を立てるのかを考えることが必要です。

ヒット商品の秘訣は何？ ヒット商品を生み出すには、ただ思いついたアイディアを無計画に実行してはいけないということを学びました。まずは、現在行っている事業に近い分野で強みを活かせるかを検討することが重要です。これまでの知識やノウハウを最大限に活用することが、成功への鍵だと理解しました。 どのようにペインポイントを転換する？ 「ペインポイントを発見し、それをゲインポイントに転換する」こと、またそのためのアイディア出しが重要であると学びました。よくある消費者目線を忘れ、提供者側の視点になりがちであることも注意すべき点です。 Microsoft365の活用方法は？ 私はバックオフィス業務を担当しているので、社内メンバーのペインポイントを見つけ、彼らのニーズを満たすための行動を取りたいと考えています。具体的な行動として、全社にMicrosoft365が導入されましたが、活用されている機能はまだ少ないです。業務量が多く時間が足りないという声が多く聞かれます。このニーズを満たすには、Microsoft365の機能を紹介し、活用を促進することで、ペインポイントを改善できると考えます。実際の業務をマーケティングとして捉え、学んだことを活用しようと思います。 実例で工数削減をどう示す？ 実例を交えて工数削減の効果を示し、理解を深めてもらうことが大切です。ただ「便利です」「最新機能です」と声高に伝えても実行に移されません。多くの人が現状の仕事の流れに慣れており、不便さを感じていない可能性があります。しかし、Microsoft365の新機能を活用することで、業務がどれだけ効率化されるのかを「実例」として提案していくことが重要です。

データは何を伝える？ 表やグラフを用いてデータを可視化すると、数字そのものだけでは見えなかった切り口が浮かび上がり、新たな示唆を得ることができると感じました。単なる数値比較だけでなく、比率の違いを明確に示すことで、より深い理解につながります。 年齢の背景はどう？ また、年齢などの属性を分解する際は、機械的な年代区分に頼らず、その背景や特性を考慮することが重要だと改めて実感しました。単一の切り口に固執せず、同じ年齢層内でも別の観点から分析する工夫が求められると感じます。 切り口の秘訣は？ 切り口を設定する際は、When/Where/Howといった観点を取り入れることで、網羅的かつ多角的な分析が可能になります。たとえ一つの切り口で顕著な特徴が見えたとしても、それだけに満足せず、さらなる検証を重ねることが大切です。 提供方法は適切？ 実際に、生命保険のある支払事由発生状況の数値データを、年代別や発生時期といった切り口で分解し、営業現場に提示した経験があります。しかし、この講義を聞いて、その提供方法が目的に十分沿っていたのか、またはもっと細かく分解する余地があったのかと自問する機会となりました。今後は、まず自分なりに目的を明確にした上で、When/Where/Howの観点から再度切り口を検討したいと考えています。 新たな切り口は？ せっかく取得したQ2のデータを活用し、まずはどのような切り口が設定できるのか、単純な年代別ではなく異なる観点からの分解が可能かどうかを試してみようと思います。そして、ある程度データを分解した後は、とにかく可視化に努め、動きながら検証を進めることの重要性を再認識しました。

事業の意義はどう？ オリエンタルランドを例に、B/Sの構造を読み解くという演習を通して、事業内容や提供価値に基づいた仮説の立て方を学びました。まずは、どのような事業を展開し、どのような価値を提供しているのかを整理。その上で、経費や資産の状況から、必要な支出や現有するリソースを考察しました。 分析結果は説得的？ 全体として、事業内容や提供価値に即した仮説立てが非常に説得力があり、分析が的確に行われたと感じました。次回は、この分析結果を踏まえて、さらに具体的な行動計画に落とし込むと、知識の実践的な活用が一層深まるでしょう。 資金運営の課題は？ また、実際の分析過程においては、非日常感の提供という点で、資産や経費の管理が徹底していることが強みとして浮かび上がりました。一方で、いずれの取り組みも大規模な資金を要するため、調達面での課題がある点も見受けられました。企業の事業形態や実態を十分に理解することが、より精度の高い仮説形成につながると再認識しました。 他社の検証はどう？ さらに、他社の分析や情報収集においては、まず気になる企業の事業内容や提供価値について、思い描く仮説を立てることが重要です。その後、その仮説に基づいてどのようなP/LやB/Sが存在しうるかを考え、実際の数字と突き合わせることで、自分の仮説の妥当性を評価することができます。仮説が一致していれば自信につながり、もしずれている場合は、着目すべきポイントを学ぶ良い機会となるでしょう。 知識活用はどのように？ この学びを今後のステップアップに役立てるためにも、得た知識の活用方法を具体的に考え、自己の分析スキルをさらに磨いていってください。

データにコメントを加えるべき理由は？ 対面で説明をしていたため、分析データ（数値やグラフ）にコメントを入れることができなかった部分がありました。しかし、その場にいない人や聞いていない人もいることを考えると、文章を加えることは重要です。 グラフ選びのポイントは？ 誰が見てもわかりやすいデータを提供するために、大きな数値には％を、シェアを見るためには円グラフを、上がり下がりを示すには縦棒グラフを、差を示すには横棒グラフを適切に使い分けることが大切です。 効果的な意思決定のためには？ 「意思決定を行う」ための分析には、比較対象を明確にし、その基準を設けることが重要です。基準が人によって異なると、決定が難しくなります。そのため、上司や同僚との確認やコミュニケーションをしっかりと行うことが必要です。 計画作りで考慮すべき点は？ 分析に取り掛かる前には、ヒアリングや過去資料を確認し、仮説を立ててから分析を進めることが重要です。計画は大まかでなく、他人も理解しやすいように具体的に作成し、次に生かせる内容にすることを心掛けたいと思います。資料のページ数は増えてしまうかもしれませんが、「意思決定を行う」という目的を意識しながら簡潔にまとめる努力が必要です。 定量・定性分析の進め方は？ 過去に事例がなく、基準や要素、軸なども整備されていない状態ではありますが、データを活用して定量・定性分析を進め、今後共通する基準を元に意思決定ができる土台を築いていく必要があります。中期的な目標としては、PDCAを回せるようにすることを掲げています。そして、短期的には基準の作成という要修正項目を念頭に置きながら分析を進めていきます。

差別化の意義は？ 差別化とは、ライバル製品やサービスとの差を明確にし、顧客に自社を選ぶ理由を提供することです。まず、顧客にとって本当に価値があるかどうか、また自社の資源でその価値を長期間維持できるかが重要なポイントとなります。さらに、他社が簡単に模倣できない持続性のある差別化が求められます。 新たな切り口は？ この考え方を進める上で、ありきたりのアイデアに飛びつかず、他の業界などからもヒントを得ながら、広い視点で検討することが大切です。また、自社の強みをしっかりと認識し、必要に応じて外部の力も借りることで、多様なニーズに対応できるバリエーションを確保し、リサーチ能力を高めていく必要があります。さらには、ライバルを過度に意識せず、全く新しい切り口での差別化を目指すことが求められます。小さな違いではなく、根本的な革新に挑む姿勢が重要です。 DXと自分の未来は？ 昨今のDX化やAI技術の進展により、環境の変化に対してただ追随するのではなく、独自性を発揮することが必要となっています。これは単に製品技術の話だけではなく、個々人が自らの強みを理解し、どのような仕事で価値を出していけるかという点にも通じています。 そのため、まずは時代や環境の変化を整理し、自分の領域にどのような変革が求められているのか、また不足している人材や能力は何かを明確にすることが重要です。その上で、自分の強みを最大限に活かせる分野や、研修や講習を通じて更なるスキル向上が望める分野を選定します。そして、すでに自分の強みが生かせる部分に関しては、積極的に担当の提案を行い、周囲と合意形成を図ることで、組織全体の成長につなげることが期待されます。

グループセッションで得た気づき 自身の思考に偏りがあり、目に見えるものだけで判断していたことを、グループセッションを通じて痛感しました。特に、視点、視野、視座の三つの視点や具体的な事象を抽象化する意識を持てていなかったため、自分の思考が浅かった理由が少し明確になりました。思考の偏りがあることでコミュニケーションが円滑に進まず、問題解決にも支障をきたすため、さらに学びを深める必要があると感じています。 後輩指導で重要なことは？ 私は行動することが得意ですが、思考を深めたり内省することが非常に苦手です。 まず、後輩指導においては、説得力のある説明を心掛け、業務の目的を明確に伝えることが重要です。自身が考えるだけでなく、相手に考えてもらう機会を設け、難しい場合は一緒に考える環境を整えたいと思います。互いに「なぜ」を深掘りし、目的を明確化することが目標です。 患者治療における問題解決法 次に患者への治療提供においては、複合的な問題が生じやすいため、ロジックツリーを活用して広い視野で問題の優先度を考えていきます。現時点での問題への介入と次に優先度の高い問題を明確にし、早期に介入できる体制を整えたいと考えています。 思考を深めるための実践 私は考えるより行動する傾向がありますが、以下の方法を実践していきます。まず、行動する前に「なぜ行動するのか？」と問いかけ、1日1回は実践し、その問いかけを毎日増やしていきたいと考えています。また、発言する際には、視点、視野、視座で考え、誰にとって何のためかを常に意識します。さらに、思考の偏りをなくすために、同じ事象でも異なる意見を取り入れ、複数の視点を考慮します。

P/Lで広がる視点は？ 今回の実践学習を通して、P/Lから読み取れる内容や仮説の幅が広がりました。学習を重ねる中で、ブランド（企業）の価値と収益性、そして価値提供とコスト管理のバランスについて具体的に考える機会となりました。 ブランドはどう守る？ ブランド価値と収益性の両立については、どのようにコンセプトやこだわりを表現し、収益に結びつけるかが重要であると実感しました。同時に、顧客視点に立った価値提供と、実態に沿った収益構造やコスト管理がどのように絡むのかを考察することができました。これにより、単なるコスト削減だけでなく、ブランドの魅力や顧客満足度を損なわずに持続可能なビジネスモデルを追求する必要性を再認識しました。 価値評価、どう考える？ たとえば、新規プロジェクトを立ち上げる際には、顧客がその商品やサービスに求める「信頼」「世界観」「体験価値」など、総体的な価値を検討することが大切です。一方で、ビジネスとして収益がその価値提供に見合っているか、また持続可能な体制となっているかを、論理と感性のバランスを保ちながら評価する必要があります。価値提供に偏りすぎるとコストがかさみ利益が圧迫され、逆にコスト管理にのみ注力すると、ブランドの魅力や顧客満足度が低下するリスクがあります。 真の満足は何？ また、たとえば顧客満足度向上のために高額な設備や内装にこだわる場合には、まず「価値の源泉」を見極め、本当に満足度を上げる要素は何かを検討することが重要です。ブランド価値を維持しながらコストを効率的に管理し、P/Lで利益構造を可視化して優先順位をつけることで、無駄のない運営が実現できると感じています。