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事業

に関する学び

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分析の切り口は？ データ分析において、「加工の仕方」「分け方の工夫」「複数の切り口で分ける」という3つのポイントが重要です。分析の結果として何も見えない場合でも、それは失敗ではなく、他の切り口に原因の手がかりがあることを示していると感じました。迷って時間を浪費するよりも、実際に手を動かすことで何かを見つけ出せることがある、という点も非常に心に残りました。また、「MECE」（漏れなくダブりなく）で物事を解析するときには、まず「全体を定義する」ことが重要です。この点についても大きな学びがありました。「漏れなく」という作業がとても大変だと思っていましたが、全体を定義することで範囲を限定できるという考え方に納得しました。 課題はどう解決？ 次期中期経営計画で示された経営課題を解決するために、自部門の責任と役割を整理する際にこの考え方を活用したいと思っています。自部門の現状を分析し、その結果に基づいて短期的および中長期的な戦略や戦術を検討します。まず、雑多な業務を抱える自部門を大きく分類し、それぞれを1つの「全体」と捉えて、「MECE」により分析と戦略の検討をしてみたいと考えています。 実行への一歩は？ 今進めている、来期の事業計画策定に向けた自部門の現状分析や戦略立案においても、「MECE」を用いた「プロセス分解」を試してみようと思います。特にWEEK2で学んだ重要なポイントを整理して書き留め、繰り返し確認しながら実行に移そうと考えています。

ゴール設定はどう？ ゴールを設定し、そこへ向かう道のりを決めるという戦略思考においては、各工程での重要なポイントを学ぶことができました。ゴール設定では視野を広げ、大局観をもって考え、そこからKSF（重要成功要因）を見出します。その助けとして、さまざまなフレームワークが存在します。 現状分析は何？ ゴールに向かう道のりを決める際には、まず現状分析（内部分析）を行い、競争優位性の確保（差別化）と選択と集中（資源活用効率の最大化）について考えます。また、対象としているもののメカニズム、例えばコストに関しては事業の経済性を押さえる必要があります。これらを理解するためのフレームワークも用意されています。 製品開発の進め方は？ 戦略思考の一連の流れを実践することで、どのような製品を作るべきか、またそれをどのように実現していくかを検討する際に大いに役立ちます。顧客に求められる製品は何かを考え、それを実現するために自分たちの現在の開発能力では不足している場合、どのように能力を向上させ目標達成を目指すかといった具体的な行動を考えることが大切です。 実践で未来は見える？ 製品企画の機会はなかなか訪れないかもしれませんが、仮に新しい製品を開発するという仮定のもとで、戦略策定の実践を試みるのが良いと考えます。実践を通じて、戦略思考のトレーニングになるだけでなく、環境分析を通じて広く調査することで、新たな発見の機会となるのではないかと思います。

なぜ客観視が必要？ クリティカルシンキングは、自分自身を客観的に見るためのもう一人の自分を作り出すことです。その目的は、何のために考えるのかを明確にし、一歩引いた目線で自分を眺めることで、目的に合った回答ができているかを確認することにあります。 どうして偏見を防止？ 私たちは無意識に思考の偏りを持ってしまうことがあります。それを防ぐためには、頭の使い方を知り、反復トレーニングを重ねることが大切です。私は、この6週間、これまでと異なる頭の使い方を意識し、しっかりとトレーニングに励むつもりです。 顧客要求は本質か？ 新規事業の立ち上げフェーズでは、顧客要求を整理しながら商品企画を進めています。顧客要求が本当に解決すべき課題に対するソリューションになっているかを確認するため、日々議論を重ねています。顧客との対話を通じて要求を導き出してきましたが、さらに深い議論を重ね、本質に近づきたいと考えています。また、議論が脱線しがちなため、「今日の議論の目的は何か」を常に意識し、必要に応じて軌道を修正したいです。 結論の真意は何？ 議論を進める上で意識すべきこととしては、以下の点が挙げられます。まず、今この瞬間の議論が目的に合っているかを確認すること。そして、直感や思いつきで判断していないかを反省し、もう一人の自分がその考えをどう評価するかを考えます。さらに、現在の結論が本当に正しいのか、少なくとも「なぜ」をあと3回考えてみることが重要です。

問題解決の基本ステップをどう活用する？ 問題解決について、「What・Where・Why・How」の段階があることを学びました。これらの段階は場合によっては行き来しながら課題の特定を進めるために用いられます。 定量的なギャップ分析を習慣化すべき？ 問題解決において、定量的なギャップを要素分解し、影響度の高い変数を特定する手法は、どのような案件にも通じるため、ぜひ習慣化していきたいと感じました。また、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）に分解するためのフレームワークについても、既存のものを学ぶ必要があると考えています。 部門間の合意形成はどう進める？ 様々な部門の相談案件に対応する際には、まずどこにギャップがあるのかを明確にし、相手の合意を得たうえで進めることが重要です。そして、目の前の依頼内容の解決にとどまらず、その依頼が本質的な事業課題を要素分解した際にどれほどの影響度を持つのかを冷静に判断し、本当に解くべき課題の探索にも応用することが必要です。 「What」から考え始める理由とは？ 現状対応中の案件や新規案件に取り組む際には、「How」から入らず、まず立ち止まって「What」からステップを踏んで考えることが求められます。また、あるべき姿と現状とのギャップについては、依頼元としっかりとすり合わせ、共通認識のもとで仕事を進めることが大切だと感じました。

提供価値は何？ Week2に引き続き、提供価値とコンセプトに基づいて考える重要性を改めて実感しました。PLを確認する際は、売上高、営業利益、経常利益、当期純利益といった大きな数字で全体像を把握し、比較や対比を通じて傾向の変化や違いを見極めることが大切だと学びました。 経常利益の意味は？ また、これまでは当期純利益に注目していましたが、投資家の視点では毎年の稼ぐ力を示す経常利益に注目するケースが多いと知り、新しい視点を得ることができました。さらに、BSで企業の体力を見るだけでなく、通常の収益と費用が分かる経常利益を通じて、継続して稼ぐ力があるかどうかを判断することの意義を感じました。 企画収益はどうなる？ 新規事業や企画の立案時には、まずその企画の提供価値を明確にし、コンセプトに基づいてどのように収益を上げるか、売上高や営業利益、経常利益がどのように変動するかを論理的に考える習慣を身につけたいと思います。当期純利益に固執せず、売上高、営業利益、経常利益のバランスが競合他社と大きく乖離していないかどうかも、検証の観点に加えていきます。 異業種のPLは何を示す？ そのため、提供価値とコンセプトに立ち返る思考法を定着させるために、同業種だけでなく異業種のPLを定期的にチェックする習慣をつけたいと考えています。今回のカフェ事例のように、身近でイメージしやすい業界のPLから分析を始めることで、理解を深めていこうと思います。

資金活用の意味は？ 今週は、資金の使い道や事業への投資の適切さについて学びました。特に、ある視点から企業のバランスシート（B/S）を通して経営者の意図を読み解き、資産の有効活用や安全性に関する考察を深めることができました。固定資産と純資産のバランスが企業の安全性にどのように影響するかを理解し、B/Sに経営者の将来ビジョンが反映されている点を学ぶことで、投資判断の基礎知識を一層強固なものにできたと感じています。 比較検討の要点は？ また、業務においては、投資先企業と自社のバランスシートを比較検討する中で、良い点と改善点を洗い出すことの重要性を実感しました。これにより、投資先企業の財務状況を総合的に把握し、投資判断の精度を高めることが可能になると考えています。 成長戦略はどう？ さらに、投資先企業の成長を支援するための具体的な戦略の立案や、自社の投資戦略改善へのフィードバックの獲得にも取り組むことができそうです。最終的には、投資先企業の成長が自社の利益にもつながる相乗効果を目指していくというビジョンが明確になりました。 継続的な検証は？ 決算書やファイナンス資料を活用し、投資先企業と自社のバランスシートを継続的に分析する中で、良い点や改善点を具体的に把握することができました。これらの情報を基に、定期的なモニタリングと必要に応じた戦略の修正を行うことで、投資判断の質をさらに向上させ、企業全体の成長に寄与できると感じました。

財務諸表の理解が深まる瞬間とは？ 総合演習を通じて、実際の企業のP/L（損益計算書）やB/S（貸借対照表）を確認することで、事業構造と諸表の関係性を実感することができました。私は個人的に株式の運用を少し行っており、これまで気になる会社の決算説明資料を読む機会がありました。しかし、それらの多くはP/Lに関する内容が中心であり、B/Sをじっくり見ることはほとんどありませんでした。このことに気づいたのも今回の発見でした。また、特定企業のB/Sを初めて詳しく確認した結果、興味がさらに深まりました。 IT投資比率の適正とは？ 私の業務は情報システム・セキュリティ管理です。ここでは、IT投資コストがP/L上で一般に販売費・一般管理費として扱われるため、これに関連する投資コストが売上高に対してどの程度の割合を占めるかを把握し、売上高IT投資比率としてモニタリングしています。これにより、競合や業界平均と比較しつつ、適正なIT投資を導けるよう工夫していきたいと考えています。 クラウド活用企業の比較方法は？ 自社のIT投資コストについても、売上高IT投資比率を指標として経年でのモニタリングを行い、競合や業界平均などと比較することで、適正なIT投資判断に努めています。また、自社の情報システムはほとんどがクラウドで構成されているため、固定資産が少ないという特徴があります。この特徴を考慮した上で、適切な比較対象を選定していく必要があると感じています。

なぜグループにまとめ？ 仕事でお客様の会社において、事業部、部門、部署、チーム、そして個人といった多様な単位でヒアリングを実施しています。各単位で個別に課題を抽出し解決策を検討するというよりも、各々の課題をコーディングし、小グループとしてまとめる手法に取り組みました。その結果、企業全体のインサイトがより明確になったと感じています。同じ課題であっても、観る角度や背景が異なるため、捉え方に違いが生じることを実感しました。 どう問いを工夫する？ また、ヒアリングやアンケートで得られたキーワードや文章をコーディングする際には、自身の考えや先入観を持ち込まないよう注意しています。適切な問いの立て方が非常に重要で、オープンクエッションを用い「WHY」を投げかけることで、目先の要求だけでなく、根底にある不自由さや真の要求を引き出すことが可能となります。問いを設定する前に、事前調査や自身の体験を通じた共感を得ることで、相手の立場に立った一歩踏み込んだ質問ができると感じました。 なぜ共感が大切？ 事前調査や経験による共感、そしてその共感に基づく一歩踏み込んだ問い、さらにヒアリングやアンケート調査で得た定性的な結果のコーディングを通して、課題とインサイトを明確化するプロセスは、相互に連携して作用しています。深い共感があれば、より深い問いが実現し、結果としてユーザーや生活者の深層心理を引き出し、課題とインサイトの発見へと結び付くと実感しています。

復習の重要性は？ 今週は、これまで学んできた内容の復習と反復トレーニングの重要性を再認識しました。ライブ授業で、初週の内容の記憶が薄れていることに気がつき、演習でも学んだことが十分に実践できていないと感じたため、これからの課題として、どのように自分に定着させるかを真剣に考えました。記憶が新鮮なうちに今回の学びを整理し、定期的に振り返ることで、内容の定着を図ろうと思います。 クリティカル思考の効果は？ 6週間にわたって学んだクリティカル・シンキングは、さまざまな場面で活かせると実感しています。たとえば、課題解決や意思決定の際には、「今、何を考えるべきか」や「もう一人の自分」を意識して、本質をとらえた責任のある判断を下したいと考えています。また、部下から相談を受けた際には、彼らの発言の背景となる本当の悩みを探り、問題の核心を特定することで、より寄り添ったアドバイスや問いかけを行いたいと思います。 問いが導く答えは？ さらに、事業計画の説明では、策定した答えだけでなく、その背景にある問いや議論のプロセスも一緒に伝えたいと感じています。日々の業務においては「問いから始める」「問いを残す」「問いを共有する」といった視点を常に意識しながらアウトプットを積み重ね、学びを定着させるために定期的な振り返りの機会を持とうと思います。また、学びを習慣化するため、毎週同じ時間を学習に充て、継続的なインプットとアウトプットを心がけていきます。

全体戦略をどう考える？ 戦略的思考とは、論理的なシナリオを構築することであると捉えています。まずは全体を俯瞰し、外部環境を広く観察する中で、市場、競合、顧客と自分自身を比較して、何を実現しようとしているのか、大きな流れを把握できました。その中で、どの領域に注力し、どのように差別化を図ることで最短・最速で目標に到達するかが明確になりました。一方、各種フレームワークを用いてシナリオを組み立てる際に、それぞれの整合性をとる必要があるため、習熟するまでには時間がかかると感じています。 自分の立ち位置は？ また、業界や企業を自分自身のものとして捉え、言語化することで、フレームワークを自分のツールにしていきたいと考えています。 新規企画の挑戦は？ 今回の学びの経験を活かし、医療・ヘルスケア領域での新規プロジェクト企画に挑戦したいと思います。エネルギー領域の技術調査では多くのデータが蓄積されている一方で、新たなプロジェクト領域については未知の部分が多く、先人の知見を参考にしながらフレームワークを活用し、抜け漏れのない計画を進める所存です。 実行計画はどう進む？ 具体的なスケジュールとしては、まず部下とフレームワークの知識を共有して調整を図り（～5月末）、その後6月上旬に新規プロジェクトの大枠となるシナリオを作成します。さらに、6月下旬には不足している情報をヒアリングや調査で補い、7月上旬までに事業計画書に反映させる予定です。

共通理解はどう育む？ 業務を進める中で、同じ目標に向かって取り組んでいても、各人の考え方は様々です。しかし、フレームワークを活用して状況を網羅的に整理し、共通理解を生むステップを踏むことで、有効な進展が得られると感じました。PEST分析や3C分析、バリューチェーン分析、SWOT分析といったフレームワークについては理解していますが、実際の業務ではあまり活用されていませんでした。実務にこれらを取り入れ、さらに理解を深めていきたいと思います。 地域開発で何を分析？ 地域事業開発においては、市場ニーズを把握するためにPEST分析を、事業領域やターゲットを定めるために3Cやバリューチェーン分析を活用します。さらに、具体的な案件についてはSWOT分析を用いて自社や環境の整理を進めることができます。例えば、地域での脱炭素事業の開発は重要なテーマですが、国ごとに異なる事業環境を考慮するために、PEST分析を活用して整理が必要です。 案件選択はどう決める？ 以前の課題で、事業開発における大きな2つの軸は以下の通りでした。①「点から線、線から面へ、収益の塊を創出すること」②「次期中期計画に向けた2倍成長を実現するための投資実行」です。これらの軸に沿った案件は関係者の共感や納得を得やすいので、この軸に基づいて案件を選択することが重要です。その際、フレームワークを通じて投資実行のストーリーを客観的に描けるよう、整理していきたいと考えています。

会計は何を明らかに？ 会計とは、事業活動の結果を財務3表―P/L、B/S、C/F―によって定量的に説明するものです。事業活動では、投資家や債権者からの資金調達を基に、所有資産の構築・使用・投資を行い、その結果としてお客様に価値を提供します。具体的には、P/Lでは売上からコストを差し引いた利益を、B/Sではどの資金源からどの用途に資金が使われたかを、C/Fでは一定期間のお金の流れを示しています。これらの表を理解することで、企業の事業活動がより鮮明に見えると感じました。 面談では何を伝える？ 私の仕事では、お客様との面談で試算表や決算書を用い、月次・年次の財務分析と財務評価を行います。その際、お客様の事業活動の成果を、定量的かつ分かりやすく伝えることを心がけています。面談を通して、お客様自身が会社の状況を正確に把握し、今後の方向性や対策を明確にできるよう、指針や指標を示せる力を身につけたいと思います。 数字で実態を把握？ また、お客様のP/LやB/Sから事業活動の様子をイメージし、実際に担当者に確認することで、実態と自分の理解の差を埋める努力をしています。加えて、私自身の日常生活においても家計簿を作成し、お金の流れを具体的に把握することを実践しています。 意見交換で広がる視野？ 毎週のグループワークには積極的に参加し、他の受講生の意見や考え方に触れることで、自分自身の知見をさらに広げていきたいと考えています。