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理解

に関する学び

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財務諸表の理解が深まる瞬間とは？ 総合演習を通じて、実際の企業のP/L（損益計算書）やB/S（貸借対照表）を確認することで、事業構造と諸表の関係性を実感することができました。私は個人的に株式の運用を少し行っており、これまで気になる会社の決算説明資料を読む機会がありました。しかし、それらの多くはP/Lに関する内容が中心であり、B/Sをじっくり見ることはほとんどありませんでした。このことに気づいたのも今回の発見でした。また、特定企業のB/Sを初めて詳しく確認した結果、興味がさらに深まりました。 IT投資比率の適正とは？ 私の業務は情報システム・セキュリティ管理です。ここでは、IT投資コストがP/L上で一般に販売費・一般管理費として扱われるため、これに関連する投資コストが売上高に対してどの程度の割合を占めるかを把握し、売上高IT投資比率としてモニタリングしています。これにより、競合や業界平均と比較しつつ、適正なIT投資を導けるよう工夫していきたいと考えています。 クラウド活用企業の比較方法は？ 自社のIT投資コストについても、売上高IT投資比率を指標として経年でのモニタリングを行い、競合や業界平均などと比較することで、適正なIT投資判断に努めています。また、自社の情報システムはほとんどがクラウドで構成されているため、固定資産が少ないという特徴があります。この特徴を考慮した上で、適切な比較対象を選定していく必要があると感じています。

プロセス分解で何が見えた？ プロセス分解を通じて問題の原因を明らかにすることが非常に印象に残りました。実際には、ある程度理解しているつもりになってしまうことが多いため、この方法にはハッとさせられました。プロセスを分解し、フェーズ毎の定量データを比較することで、ボトルネックが見えることがわかりました。特に採用プロセスとの親和性が高いと感じました。 A/Bテストの限界を考える A/Bテストについて、一要素ずつ検証を行う方法が紹介されましたが、実際には一要素だけで結果が大きく変わることは少ないのではないかと疑問に感じました。 採用データの深掘りが重要 採用プロセスや学生の動向を分解し、どの段階で歩留まりが多いのか定量データを用いて検証していきたいと感じました。また、顧客の採用ホームページを作成した際、その後どのくらいの人がサイトを訪れ、クリックされているのか、実際に応募につながった人数（コンバージョン率）についても調査していきたいと思いました。 来年の採用戦略とは？ さらに、顧客企業の採用プロセスを分解し、プロセス毎の参加数、辞退数、新規流入数などのデータを検証することが必要だと感じました。ボトルネックの原因を考えた上で仮説を立て、学生の志向性や市場全体の動きと比較することが重要です。その上で、来年の採用に向けてどのような行動を起こす必要があるかを考え、すぐに軌道修正ができる場合は速やかに行動に移したいと思います。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングは、すべての知識の土台となる基礎OSのようなものであると理解しました。人は「考えやすい事」や「考えたい事」を考えてしまうという思考の偏りがあることを学びました。人の発想は本来「自由」であるにも関わらず、自らに自らで思考の制限をかけていることも実感しました。物事を分解することの重要性も強く感じました。 普段の仕事に潜む偏りは？ 自分自身の普段の仕事の進め方や物事の捉え方が、思った以上にバイアスがかかっていると気づきました。LIVE授業の最後の質問コーナーで、先生が意識されている「枠組みを考える」というお話が印象的でした。 また、他部署へのプレゼンテーションや説明、課題解決のためのヒアリング、資料作成、進捗報告、MTGの組み立て、営業計画策定、確認・把握、改善提案、業務フロー作成など、さまざまな業務の中で学びました。クリエイティブの制作や広告出稿計画の代替案の提案・改善案の提案も行いました。 どうやって確認を見直す？ 「勢い」や「スピード」にまかせきらないことが、自分の強みでもあり弱みでもあると気づきました。今一度「立ち止まる」こと、「分解」すること、「前提」や「慣習」を疑い「考える」ことを大切にしていきたいと思います。アウトプットを発信する前に、これまで以上に確認すること、確認する際は少し時間をおいてみたり、見方の角度を変えるような行動を取ることが重要だと感じました。

問題解決の基本は何？ 問題解決において、What（何が問題か）、Where（どこに問題があるか）、Why（なぜそうなのか）、How（どのような解決策を取るか）の順で進めることが基本であると学びました。また、仮説の構築において、自身の考えの幅を広げるためのフレームワークとして、3C分析や4P分析が有効であることを知りました。 仮説立案のポイントは？ 仮説を立てる際には、複数の仮説を立てることと仮説の網羅性が重要です。さらに、仮説には結論の仮説と問題解決の仮説があり、それぞれの問題に対して適切に使い分けることが大切だと理解しました。 フレームワークの活用法は？ 特に自身の仕事において、仮説を立てる際のフレームワークが大変有用だと感じました。これまでは人員不足といった問題に対して自身の思いつきのみに頼り、解決策を立てていましたが、今後は3C分析や4P分析といったフレームワークを活用し、より網羅性のある仮説を立てられるようにしたいです。 人員不足問題にどう対応する？ 具体的には、人員不足という問題に対して、どこに問題があり原因は何かを仮説を立てて探りたいと考えています。仮説を立てる際には3C分析を活用し、求職者側の視点、競合の動き、自社の問題（雇用条件、福利厚生など）から仮説を立ててみます。その結果、自社に問題があるとなれば、4P分析に進み、さらに深堀りして問題を特定し、具体的な対策を立てるようにしていきたいです。

社内調査はどう進める？ 私の場合、業務の特性から、利用者は社内の他部署にあたります。そのため、今回ご紹介いただいた調査手法が完全に適用できるわけではありませんが、インタビュー設計の考え方自体は今後活用できると感じています。例えば、毎年対面で行っている監査の最後に、各部署から意見や要望を聴取する時間を設けています。その際、安全保障輸出管理ルールや運用、研修に関する意見を伺うため、現状の課題を掘り起こす質問作りに、本手法の一部が役立つと考えています。 フィードバックの真意は？ これまでにも各部署からフィードバックをいただく機会はありましたが、いただいた意見をそのまま受け取るだけで、その背景や理由に至るまで深掘りできていなかったと感じています。一問一答形式のインタビューでは、十分な会話のキャッチボールが生まれず、オープンエンドな質問形式や、質問に対して質問で返す手法を取り入れる必要性に気づきました。 共感の鍵は何？ また、共感のフェーズでは、観察やインタビューを通して利用者が何を感じ、何を求めているのかを理解することが重要です。ユーザー視点で問題や課題の本質に迫るためには、調査側の十分な準備が欠かせません。利用者の潜在的なニーズをどこまで引き出せるかが、質問設計の鍵となり、単に表面的なフィードバックを求めるだけでは真の共感には至らないと思います。そのため、相手の立場に立ち、想像力と行動力を働かせることが大切だと実感しています。

マーケティングの本質は？ 今回の講座では、マーケティングの基本要素である「何を売るか」「誰に売るか」「どう魅せるか」を体系的に理解できました。単なる商品提供ではなく、顧客の潜在ニーズやペインポイントを掘り起こし、体験価値を創出するプロセスであることを再認識しました。行動観察、デプスインタビュー、STP分析などの手法を学び、差別化戦略やイノベーション普及の要件、さらには内部顧客視点の重要性にも気づくことができました。 バックオフィスの変革は？ また、自身のバックオフィス業務において、従来の補助作業から脱却し、営業店や社内を「顧客」として捉え、価値提供に取り組む必要性を実感しました。業務プロセスを「スピード×正確性」や「コスト削減×利便性」といった複数の軸で再設計し、数値や具体例を用いて価値を明確に伝えることが求められます。この取り組みにより、内部顧客の安心感や満足度が向上し、全社的な競争力強化にも寄与することが期待されます。 業務改善の策は？ 今後は、まず日々の業務終了後の振り返りや小規模なPDCAサイクルの実施に取り組み、データ分析を通じて業務効率やペインポイントを定量的に把握していきます。さらに、マーケティングの視点を取り入れたセグメンテーションやポジショニングの再検討、具体的な業務プロセスの改善策を検討し実行する予定です。同僚とのディスカッションやフィードバックも積極的に活用し、持続的な改善と成長を目指していきます。

視覚化で何を伝える？ 伝えたい内容を視覚化することの重要性を学びました。読み手に情報を探させず、分かりやすく伝えるためには、グラフのタイトルや数値の単位、文字のフォントや色の使い方など、細かい工夫が大切だと実感しています。一手間を惜しまない姿勢が、効果的な情報伝達につながると感じています。 資料作成はどう進む？ また、様々な資料作成において、相手にとって魅力的で理解しやすい資料を作るため、以下の点を意識するようになりました。まず、「本当に伝えたいことは何か」を明確にし、情報が順序良く簡潔に表現されているかどうかを常に考えています。さらに、情報を盛り込みすぎず、伝えるポイントを視覚的に強調することで、読み手にとってわかりやすい資料が完成すると思っています。 資料品質はどう評価？ 毎年テンプレートを用いて資料を作成していますが、資料の質を高めるために以下の観点でチェックと改善を重ねています。まず、文章面では主要なメッセージが心地よいフォントや色で表現され、必要に応じて表やグラフを用い視覚化を図るよう努めています。次に、グラフではタイトル、凡例、単位の表記が適切に設定されているか、また別のグラフ表現が可能かを検討しています。最後に、情報の整合性については、伝えたい内容が論理的かつ簡潔にまとめられているかどうかを確認しています。 このような取り組みを通じ、今後も相手に伝わる分かりやすい資料作成を心がけていきたいと考えています。

自社の強みとは何？ ヒット商品を生み出すためには、自社の強みを理解しそれを活かすことが大切です。全く異なる業種の商品を作ろうとするのは難しいため、競合に勝つためには自社の強みを活用した発想が求められます。 ニーズとウォンツは何が違う？ また、顧客の欲求には「ニーズ」と「ウォンツ」の2種類があります。ニーズは顧客自身が欲しいと認識している、もしくは解決したいペインポイントに対してお金を払うという欲求です。一方のウォンツは、顧客自身が何を欲しているかを明確に認識しておらず、しかし新しいプロダクトやサービスの可能性がそこに眠っていることがあります。 ウォンツ発見のヒントはどこに？ ウオンツを見つけ出すためには、カスタマージャーニーの研究が必要です。顧客が普段どのような生活をしているのか、どのようなペインポイントを抱えているのかを明らかにするために、生活密着型の調査や深掘りするインタビューが有効です。特にエンタメ業界では、視聴者がコンテンツを消費する理由に明確なニーズがあることは少なく、そのウォンツを探し当てることがヒットコンテンツを生み出す鍵となります。 視聴行動は何を示す？ そのためには、視聴のパフォーマンスデータや視聴者の選択行動データを観察し、それがカスタマージャーニーにどう結びつくのかを検証することが重要です。視聴者がどのような刺激に反応してコンテンツを選択しているのかを探ることが、次のステップとなるでしょう。

規模経済の本質は？ 規模の経済について、これまでは何となく理解していた部分がありましたが、変動費と固定費それぞれの要因や、その要因が置かれる状況によってどのように影響を受けるかが具体的に分かり、非常に気づかされました。また、規模の不経済が働く場合もあることを知ることで、自社の前提を把握し、規模拡大の是非や他の方法での利益改善の検討がしやすくなったと感じます。 範囲経済のメリットは？ 一方、範囲の経済は、ある事業の資源を別の事業で共有し有効活用することで、設備や人材、技術の共有を通じてコスト削減や効率化、収益の最大化を図るものです。多角化戦略や複数事業の展開において、コスト削減や効率化が実現できるかどうかが重要な判断ポイントとなりますが、共有できる資源が限られる領域で多角化を進めると、逆に非効率が生まれ、利益を圧迫するリスクもあると理解しました。 固定費対変動費の調整は？ 実際の業務においては、販売規模の縮小により固定費の割合が高まり、利益率が低下するという問題に直面しています。こういった状況では、固定費と変動費のバランスを再検討し、利益改善のための具体的な方法を検討する必要があると感じます。 戦略の選択はどう？ 事業戦略を立案する際には、どの領域に注力し、どの領域から撤退するかという判断を行うだけでなく、他事業との間で範囲の経済が働くかどうかという視点を踏まえて検討することが、今後の成功に繋がると実感しました。

最初の問いは何が肝心？ どのように問いを立てるかが、後の方向性を決定する点で非常に重要だと実感しました。特に、売上や利益といった会社の重要な数値を扱う際には、最初の設定ミスが大きな損失に繋がる可能性があります。そのため、これまで学んだ数値の分解方法や見せ方、捉え方を活かし、方向性の誤りを防ぐことが求められると感じました. データをどう見極める？ また、マーケティング施策においてデータや事実を根拠に現状を客観的に把握し、問題点を明確化できるようになることが大切だと考えています。時に、マーケティング調査や課題抽出が疎かになり、施策の実施自体が目的化してしまうことがあります。そこで、最終的な目的を明確に定め、PDCAサイクルをしっかりと回して結果に結び付ける施策を構築していきたいと思いました. 本質理解はどう深める？ これまで、業務上の問題に対しては一時しのぎの解決策に留まり、物事の本質にまで踏み込めていなかったと反省しています。映像教材で取り上げられた中途採用のケースは特に印象深く、自分にとっても大きな学びとなりました。課題が発生した際は、単に解決策を考えるのではなく、なぜその課題が生じたのか、イシューを正しく捉えることが重要だと痛感しました. 多角的な視点はどう活かす？ 今後は、常に「なぜ？」と問いかけ、安易な結論に飛びつかず、複数の視点から問題にアプローチする姿勢を実務においても維持していきたいと考えています.

共通理解はどう育む？ 業務を進める中で、同じ目標に向かって取り組んでいても、各人の考え方は様々です。しかし、フレームワークを活用して状況を網羅的に整理し、共通理解を生むステップを踏むことで、有効な進展が得られると感じました。PEST分析や3C分析、バリューチェーン分析、SWOT分析といったフレームワークについては理解していますが、実際の業務ではあまり活用されていませんでした。実務にこれらを取り入れ、さらに理解を深めていきたいと思います。 地域開発で何を分析？ 地域事業開発においては、市場ニーズを把握するためにPEST分析を、事業領域やターゲットを定めるために3Cやバリューチェーン分析を活用します。さらに、具体的な案件についてはSWOT分析を用いて自社や環境の整理を進めることができます。例えば、地域での脱炭素事業の開発は重要なテーマですが、国ごとに異なる事業環境を考慮するために、PEST分析を活用して整理が必要です。 案件選択はどう決める？ 以前の課題で、事業開発における大きな2つの軸は以下の通りでした。①「点から線、線から面へ、収益の塊を創出すること」②「次期中期計画に向けた2倍成長を実現するための投資実行」です。これらの軸に沿った案件は関係者の共感や納得を得やすいので、この軸に基づいて案件を選択することが重要です。その際、フレームワークを通じて投資実行のストーリーを客観的に描けるよう、整理していきたいと考えています。

企業資金の流れはどうなる？ 企業の貸借対照表を通して、企業がどのように資金を調達し、どのように投資して価値を生み出しているのか、その流れがしっかりと浮かび上がる点に強く印象づけられました。単に資金の有無を見るのではなく、どのように借り入れ、どの項目に使ったのかという一連の動きから、企業の戦略や成長の方向性を読み取れることが大きな学びでした。数字の裏に隠れた意図を考えることで、企業の本質により深く迫ることができると実感しました。 自社財務はどう捉える？ 今後は、まず自社の貸借対照表に注目し、一つひとつの項目を丁寧に読み解くことから始めます。自社がどのように資金を集め、どこに投資しているのか、その背景にある目的や意図を理解することが非常に重要だと感じています。日々の業務に追われがちな中でも、財務の流れに意識を向けることで、自社の強みや改善すべき点、さらには将来的な方向性を具体的に見出すヒントになると考えています。 実践で知識はどう活かす？ また、学んだ知識を実践に活かすためには、定期的に貸借対照表をチェックし、各項目ごとに詳細な分析を行うことが大切です。単に数字を理解するだけでなく、自分の言葉で説明できるように言語化し、その内容をチームや上司と共有することで、理解をさらに深められると考えています。こうした分析から得られた気づきを具体的な行動や改善策に結び付けることで、学びが業務にしっかりと活かされていくと期待しています。