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顧客 ✕ 戦略

に関する学び

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戦略における「捨てる」とは？ 今週は、戦略における「捨てる」ことについて学びました。実践課題を通じて、ROIを用いて優先順位を決定する判断軸が存在することを理解し、自分の1時間あたりの利益を意識して仕事に取り組むべきだと感じました。また、顧客の会社や市場の成長度合い、当社への貢献度など、さまざまな判断基準があることも改めて学びました。 「捨てる」ことで何が変わる？ 「捨てる」ための意識として、いくつかのポイントを強調したいと思います。まず、捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。また、昔からの惰性で行動しないことや、専門的なことは専門家に任せることも重要です。これらの意識を持つことで、効果的な戦略を立てることができるでしょう。 トレードオフをどう決断する？ 戦略を立てていく中で、トレードオフが発生する場合があります。その際、何を「捨てる」か決断し、意思決定を行うことが必要です。私は営業部署に所属しているため、案件対応を進める際に、これらの判断基準を念頭に置いて工数を決めていきたいと思います。判断が難しい場合は、上司と相談しながら、判断の根拠となる材料（ROIや顧客の貢献度）をもとに決定していきます。 プロジェクトでの「捨てる」選択 現在携わっている新規プロジェクトでは、トレードオフが生じていないか分析中です。トレードオフ状態にある場合は、プロジェクトメンバーと共に何を「捨てる」かを決め、意思統一を図っていきます。業務においては、重要な判断基準をデータとして手元にまとめておくことが有用です。新しいプロジェクトを進める際にも、必要に応じて「捨てる」選択を行い、方向性をメンバーと共に決定していくことを意識するようにします。

戦略思考はどう感じた？ 今週は都合によりグループワークに参加できなかったのが残念でしたが、本講座を通じて戦略的思考の重要性と、その実践が仕事やプライベートの両面で効果を発揮することを学びました。講座を進める中で、これまで上司の言葉や行動に見えていなかった背景が理解できたのも、大きな収穫でした。特にグループワークでは、異なる業界の事例に触れながら、参加者の意見やアドバイスを聞くことで、理解をさらに深める機会となりました。 受け身からどう脱却？ 学んだことを実践するにはまだスキルが不足していると感じていますが、常に一歩踏み込んで考え、できるだけ自分の言葉で説明する習慣を身につけたいと思います。また、自身の業務について振り返った際、自発的な取り組みだけでなく、やるべき業務や決まった方針に対しても無意識に受け身になっていたことを反省し、今後は自分の思いを込めたゴール設定と実現に向けた道筋作りに注力していきたいと考えています。 競争力はどう分析？ さらに、業務を進める中で、他社に追いつくことに重きを置いていた部分があったと気づきました。今後は、自社ならではの優位性や競争力をしっかりと分析し、優先順位を明確にすることで、より効果的な取り組みを進めていく所存です。 次に向けた一歩は？ 今年度の振り返りでは、戦略やゴール設定、課題に対する打ち手が十分に効果を発揮していたかを検証し、次年度に向けた課題と取組みの方向性を明確にする予定です。フレームワークを用いた分析や、競争力・優位性の観点での優先的な項目の整理、さらには顧客への新たな価値提供を目指した目標設定に取り組むとともに、学んだ知識をメンバーと共有していきたいと考えています。

デザイン思考をどう活かす？ デザイン思考には、共感、課題設定、発想、試作、テストのステップがあり、これを非線形に繰り返すことが重要だと学びました。この思考をビジネスに活かすためには、顧客やユーザーの行動を観察し、彼らの体験価値を最大化することが大切です。最近学んだカスタマージャーニーでも、ペルソナを細かく設定することが、サービスやプロダクト、戦略を考える上で重要だとされており、これがデザイン思考と通じると感じました。 学びを深めるステップは？ 学びにおいて大切なこととして、1.言語化、2.教訓化、3.自分化が挙げられ、これが特に印象に残りました。私は考えを言葉にするのが苦手なので、まず書いてみて、次に発言し、さらに伝わりやすくするステップを踏んでいければ良いと思っています。 システム開発の目的を再確認 現在、私は営業系のシステムを開発・管理・運用する部署に所属しており、社内の営業部門がメインの顧客です。これまで、ITやシステムに慣れていないユーザーをターゲットに、使いやすさを重視した設計を行ってきました。しかし、講義を通じて、システム開発の本来の目的は効率化や売上向上を図ることにあると考え直しました。ターゲット設定を見直し、本来の目的達成のための設計をもっと重視すべきかもしれないと感じました。 顧客理解に基づく設計とは？ システム開発においては、インターフェイスの使いやすさに過度に拘らず、データの意味を可視化し、顧客理解や戦略策定を実現するための設計に焦点を当てる必要があります。既存のシステムについても、ユーザー目線でその利用価値を最大化できるかを考え、ユーザーからのフィードバックを積極的に取り入れる姿勢が大切です。

戦略フレームはどう？ 名前だけは知っていたものの、これまでの業務に戦略のフレームワークをうまく活用できていませんでした。今回改めてその概要を理解することで、特にクライアントの会社に対してもっとフレームワークを活用したいと考えるようになりました。 3CやSWOTって何？ まず、3C分析についてですが、成長市場で早期参入することは、競合がまだ強くない段階でシェアを獲得できるため有利です。そして、SWOT分析においては、脅威を機会に転じる発想も重要です。たとえば、規制は一見不利に見えることがありますが、実際には新しい成長チャンスをもたらす可能性があります。さらに、バリューチェーン分析では、付加価値の源泉を強化し、競合との差別化を図ることが重要です。 環境をどう整理する？ まずは3C分析から始め、自社や他社、そして顧客に取り巻く環境を言語化しようと考えました。また、クライアントの業務をバリューチェーン分析に当てはめてどこに最もコストがかかっているかを明確にし、それを提案に活かしたいと思っています。これらの分析をまとめ、他の人ともシェアすることでさまざまな視点を取り入れ、精度を高めたいと考えています。最終的には、各分析内容をNotionに保存し、いつでも閲覧できるようにします。 共有はどう進める？ 具体的には、新規事業の会議を進める際に、ホワイトボードなどを使って3C分析の図を描くなど、視覚的に共有しながら会議を進める予定です。また、業務が始まる前の30分を使って、学んだフレームワークを紙に書き出しながら整理する習慣をつけます。頭の中で言語化できないことに関しては、他の人にもヒアリングをして解像度を高めていきます。

自己紹介で何を感じた？ 「自己紹介」のエクササイズで、相手の自己紹介を聞いた際に自分の気持ちを意識するように指示されたことが印象に残っています。確かにこれは、商品やサービスを提供された際に顧客がどう受け止めるかという心の動きと全く同じです。個々のニーズにもよるでしょうが、私は経歴などの客観的なデータよりも、相手の話し方や温度感、表情に引き込まれる傾向があります。一方で、自分では自己紹介を比較的上手くできたと感じていましたが、実は何の根拠もなくそう思っていたことに気付き、フィードバックが重要であることを悟りました。相手がどのように受け止めたのかを把握することは、マーケティングの基本かもしれません。 コンテンツ反応を読み解く？ 自分の仕事に当てはめて考えると、提供したエンタメコンテンツがどのように受け止められているのか、その視聴時間数や視聴態度としてのフィードバックを読み解く視点が重要だと感じました。視点によって、浮き彫りになるフィードバックもあれば、埋もれてしまうものもあるでしょう。何を基準に解釈するかは感性も関わるので、感性の磨き方も学びたいと思います。 データで戦略を立てる？ 新しい職種へのチャレンジとして、まずはデータの全体像を把握することが必要です。調査方法や測定手法、マトリックスを理解し、何を成功とするのか、その基準を把握することに加え、なぜそれが成功とされるのかを考えます。また、過去の事例において、仮説と結果の差分はどの程度だったのかを知り、戦略を立てる際にどのようにデータを活用するのかを学びます。データがサポートしない新しいことにチャレンジする際は、どのように戦略を立てるのかを考えることが必要です。

企業の費用配分の違いに気づく 企業の費用配分や資産投資の方法が異なることに気付きました。その基準は業態や企業のコンセプトによって異なるため、改めて認識を深めました。例えば、IT関連企業のZOOMとNetflixを比較すると、両者は固定資産の比率がANAとは異なり低いと認識しています。ZOOMは営業や管理に多くの費用をかけるPush型の業態を展開していますが、Netflixは顧客が見たいコンテンツを開発するPull型の業態を展開しており、それがB/Sに大きく影響していると感じました。 他社のB/SとP/Lをどう活用する？ 自社や他社（自業界・他業界）のB/SやP/Lを見て、その企業のコンセプトについて企業概要や決算報告書を参照し、類似例があるかどうかを確認したいと考えています。特に、自業界においては企業の規模（グローバル企業、国内メイン大手、中規模、外資系バイオベンチャーなど）によってどのような特徴があるかを自ら調べるつもりです。このためには各社の会社概要や決算報告書、本国を含むパイプラインリストを参照することが重要だと思いました。 具体的な方法で何を目指す？ そこで、具体的に以下のような方法を実施しようと考えています。 1. 各社のB/Sと事業報告書を見て、研究開発に力を入れているのか、販売管理に力を入れているのかをパイプラインの数やステージによって確認する。 2. 各社のP/Lと事業報告書を見て、パイプラインフェーズとP/Lとの関係性を確認したい。特に、臨床試験の成功や失敗後、それらがどのように推移するのかを見ていく。 これらを通して企業の特性や戦略を理解し、今後の業務に活かしていきたいと考えています。

差別化で何が変わる？ 差別化を図ることで優位性を保ち、持続することが成功に繋がります。 本質は何だろう？ まず、差別化とは何かを考えると、顧客にとって価値があることが基本です。それに加えて、他社が模倣できないこと、また模倣にはリソースがかかること、そして持続可能で長期的に優位性を維持できることが重要です。戦わずして勝つ理想の状態を作り上げるためには、これらのポイントを押さえる必要があります。 価値は確かか？ 注意点として、まず顧客にとって価値があるか否かを考える必要があります。自社のリソース中心に考えると、できることだけに注目してしまいます。そこで、顧客にプラスになっているか、ニーズに応えているかを常に意識することが大切です。また、業界内だけで考えず、異業種の取り組みでも自社に取り込める部分があることに注目し、差別化に繋げることが可能です。 どんな課題がある？ 最近のMTの状況から、Oがひどい状態であると再認識しました。前回学んだフレームワークを活用し、自社の分析に課題を感じました。ポーターの基本戦略やVRIO分析を用いて、自部署の現状を把握し、解決すべき課題を設計するために活用したいと考えています。 利益はどう捉える？ 時期的に多くの打ち手を考える必要があるので、ターゲットにとっての利益を前提とすることを意識し、迷子にならないように作業用シートに記載する癖をつけています。 情報収集は正確？ また、日経新聞の読み方を変えてみました。ただ情報を把握するのではなく、記事に記載されている企業のクライアントにどのような影響があるかを一日一社考えることで、より深い理解を得ようとしています。

なぜ複数の仮説が大切？ 仮説を立てる際の重要なポイントはいくつかあります。まず、確からしい仮説がある場合でも、それに固執せず、複数の仮説を立てることが大切です。また、異なる観点から仮説を立てることで、見落としを防ぎます。特にフレームワークを活用することによって、網羅的に仮説を立てることが可能です。例として、3Cや4Pのような方法がありますが、分類に自信がなくても、広い視点で考えることが目的ですので心配ありません。 データ収集で何を探す？ データ収集においては、比較対象を意図的に選び、反論を排除するための情報まで集めるようにしましょう。仮説を簡単に切り捨てないことがポイントです。 どうして視点を広げる？ 売上が低迷している商品のリニューアルや新商品のコンセプト評価が思わしくない場合、特に3Cの観点から原因仮説や戦略仮説を立てることがあります。その際、視点が狭くならないよう、予測可能な答えをいったん頭から離し、第三者の視点で仮説を立ててみることが重要です。また、「顧客」と「競合」といった視点での分類に迷うことがありますが、分類自体に注力する必要はありません。仮説を排除した際の理由をデータで示す必要があるので、安易に仮説を切り捨てないようにしましょう。 フォーマットで何を改善？ 仮説立てのフォーマットには、仮説を切り捨てた理由を記載する項目を設けることが有用です。また、「製品」に関しては、3Cだけでなく、「パッケージ」「味」「価格」なども考慮に入れたフォーマットに変えるのが良いでしょう。フレームワークを活用しても、一人では限界があるため、他部署の方々の協力を得ることも効果的です。

イシューの本質は？ イシューを明確にすることの重要性について学びました。まず、思いついた解決策を実行する前に、課題の核心を押さえるイシューを明確にすることが必要です。誤ったイシューの捉え方は、課題解決の方向性を大きく逸脱させる可能性があります。適切なイシューの見つけ方として、次のプロセスを実行することが推奨されます。 目的と現状は？ まずは、何を達成したいのかという目的をはっきりさせることです。また、関連するデータや情報を集めて現状を把握し、関与する人のニーズや期待を理解することが重要です。さらに、現状を多角的に分析し、具体的な問題を明らかにすることが求められます。 戦略のギャップは？ 次年度の戦略立案や施策検討では、目標と現状のギャップを認識し、その原因を探るために十分な情報収集を行います。これまでの施策を見直し、改善点を見極め、メンバーと共通のイシューを持ちながら検討を進めることが重要です。 セミナー効果は？ また、プロモーションを目的としたWEBセミナーを開催し、その効果を検証します。具体的には、申込人数や参加動機、顧客属性の分析を通じて、セミナーの目的と結果が一致しているかを確認します。さらに、事後営業の戦略を考え、効果を数値で評価します。 問いの共有は？ 業務においては、問いから始め、問いを残し、問を共有するというアプローチも重要です。特にプロジェクト進行中においては、最初に設定した問いから外れることを防ぎ、メンバーと目線を合わせる工夫が求められます。そのために、年度初めに評価指標を設定し、過程を記録して振り返り可能な状態を構築することを考えています。

顧客のペインポイントをどう探る？ 顧客の「ペインポイント」が新規事業やビジネスの種になることを実感しました。また、ペインポイントを探るためのフレームワークや手法が存在することを初めて知りました。自分自身が顧客になり得るという視点を持つことも、ニーズやウォンツ、ペインポイントを探し出す仮説の一部になり得ると感じました。顧客へのフィールド調査は重要ですが、仮説をもって取り組むことで、より効果的かつ効率的に進められるのではないかと思います。一方で、バイアスが困難を引き起こすことがある点も注意しなければなりません。 IT企業の将来展望は？ 私の会社はシステム開発を手掛けるIT企業で、主にB2Bをビジネスとしていますが、将来的にはB2Cの視点も求められるのではないかと感じます。大型システム開発が減少し、SaaS形式のサービスが主流となる中で、既存のビジネスに固執することは衰退を意味します。お客様の業務において、まだ気づかれていない課題や問題、不便さを見つけ出し、それに対するサービス提供を行う能力が必要です。経営企画として事業戦略を策定する際には、マーケティングの観点を取り入れていきたいと考えています。 マーケティングの現場重視の取り組みは？ マーケティングはフレームワークや手法が発展した領域ですが、お客様のニーズやウォンツは現場にあると考えています。会議室やオフィスでの議論だけでなく、実際の現場を確認する意識でマーケティングに取り組みたいです。顧客訪問ができない場合は、現場担当者との密なコミュニケーションも効果的ではないかと考えます。定期的に現場のニーズを収集できる仕組みを考えていきたいと思います。

差別化戦略の基本プロセスは？ 今週の学習では、差別化の戦略を立案するための基本的なプロセスと、分析に必要なフレームワークを学びました。しかし、深いPEST分析を一昼夜で行うことは難しく、日頃からマクロな動向を把握することの重要性を再認識しました。また、SWOTなどで市場と競合分析を行う際も、マクロな視点で考えなければ実効性のある戦略は立案できないと感じました。自社の資源は社内にいると客観的に把握しづらいため、VRIO分析を使えば抜け漏れなく検討できると思います。 マクロ視点が重要な理由とは？ 通常、現場レベルでは目の前の競合やお客様の声しか見えていないことが多く、有効的な議論をすることは意外と難しいと感じます。混沌とした環境の中で有効な差別化戦略を立案するためにも、マーケティング担当者として分析能力を磨きたいと考えています。そのためには、フレームワークを使った抜け漏れのない市場分析やシナリオプランニングのスキルを学び、実務に落とし込む必要があります。また、日頃からマクロな視点で市場を分析し、自社製品の強みを的確に把握しておくことが大切です。現場の営業員が顧客に差別化を意識した営業活動ができるよう、マーケティング資料を提供したいと考えています。 代替品への対策はどうする？ 最近、日本市場に強力な代替品が現れ、大学病院を中心に普及が広がっています。9月にこの状況を本国に伝え、対策としての差別化戦略を提案する予定です。8月は提案準備のため、PEST、SWOT、VRIO分析に必要な情報を収集し始めます。提案の際には、代替品への対策を行わなかった場合のシナリオも本国に提示したいと考えています。

VRIOフレームワークの意義とは？ VRIOフレームワークにおけるValueとRarityは、ターゲット顧客にとって意味があるか、競合との差別化につながるかに関わる。Imitabilityは施策による差別化が持続するかを考える上で有効であり、Organizationは持続可能な差別化を組織全体で実行できるかどうかの視点である。 顧客ターゲティングの手順は？ Step 1. 顧客セグメンテーションに基づくターゲット顧客の特定。 Step 2. ターゲット顧客に対して競合を意識した施策がなされているかの確認。 Step 3. 実現可能性や持続可能性を意識した施策であるかどうかの評価。 業界での差別化戦略の現状は？ 自身の業界では、ポーターの3つの基本戦略に基づき、自社は製品軸での集中戦略を採用していると認識した。ただし、ターゲット顧客はかなり広範であり、差別化集中の戦略を採用している。Step 1のセグメンテーションは実施済だが、Step 2の競合調査が不十分である。今後、追加調査を行い、競合との差別化とその持続性を維持するプランを策定したい。 医療分野での新商品企画にどう取り組む？ 転職先での新たな業務として、医療分野や計測機器分野での新商品の企画を担当する。顧客セグメンテーションや市場規模に基づく優先順位は設定したが、Step 2の競合動向調査や技術トレンドの把握が不十分である。これが喫緊の課題であり、8月に調査を実施する予定。その後、施策案のブレストをチーム内で行い、Step 3の実現可能性や持続可能性を意識した施策の優先順位付けを9月に実施する予定である。