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自分 ✕ 目標

に関する学び

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自分の価値観は？ 仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージを明らかにする手法として、「キャリアアンカー」や「キャリア・サバイバル」という考え方があります。リーダーシップを発揮するためには、自分のキャリアに向き合うことが非常に重要です。リーダー自身がキャリアに真剣に向き合うことで、自然とリーダーシップが発揮しやすくなるからです。 内面はどう見る？ 具体的に言えば、自分の内面に向き合うことで、自分がどのような仕事をしたいのか、どのように成長したいのかが明確になります。これによって、フォロワーはそのリーダーについていきたいと思うようになり、サポートを得やすくなります。 目標設定は何？ 普段は、仕事の中身や進行中の事案から目標を設定し、こうしたい、こう進むべきだと考えてきました。プロジェクト内でリーダーシップを発揮する際も、人の役割や責任に基づいて対応し、その場に応じた解決策を講じてきました。しかし、今回の学びを通じて、自分の仕事に対する価値観や欲望、セルフイメージがリーダーシップに反映されているか、フォロワーが自分についてきたいと思っているかを考える必要があると思いました。 キャリアに向き合う？ 自分がこれまでキャリアに十分に向き合ってきたとは言えないので、まず自身のキャリアアンカーが何であるかを考え、職務と役割の戦略的プランニング（キャリア・サバイバル）を検討したいと思います。その結果として、リーダーシップを発揮するための発想や行動力を身につけたいと考えています。 キャリア診断はどう？ 早速、自分の仕事に対する価値観や欲求を理解するために、まず8つのキャリア・アンカーに対する自己診断を行い、次に会社のキャリアアドバイザーの助言を活用して、どのキャリア・アンカーが自分に適しているのかを判断したいと思います。

行動促進の本質は？ マネジメントの本質は、組織のメンバーに目標達成へ向けた行動を促すことであり、かつその行動と目的は切り離して考えるべきだと再認識しました。これまで、モニタリングや業務配分、他部門との調整などに重点を置いていましたが、リーダーシップは生まれつきの素質ではなく、取るべき行動に着目し、状況や部下の特性に応じて効果的な行動を選ぶ必要があると感じています。 部下への配慮は？ これまで「部下の志向」に注目し、組織の状況、目標の種類、部下の特性や成長過程について検討してきました。しかし、パス・ゴール理論における「パス」を十分に提供できていたか疑問に思い、以下の行動計画を立てることにしました。 状況と目標は？ まず、①「組織の状況」「達成すべき目標」および「部下の特性」を再度分析します。頭の中だけでなく、事実を記録して可視化し、あらゆる方向性（特に正反対の観点も含む）から検討します。同時に、パス・ゴール理論における4つのリーダーシップ（指示型、支援型、参加型、達成志向型）の中から、現時点で最も有効なものを見極めるとともに、以前の組織事例に頼りすぎなかったかを反省します。 リーダーシップ型は？ 次に、②リーダーシップの型は一つに固定されるものではないと考え、状況に応じた使い分けができるよう、自分を律するスキルを磨くことに努めます。従来の癖が出やすい部分があるため、柔軟に対応する姿勢を身につけたいと考えています。 信頼の距離感は？ さらに、組織の環境要因の捉え方や判断方法、部下の適正要因を把握するための参考書籍などについても検討しており、過去に受けた指導を通じて部下との距離感が変化した経験も踏まえています。皆さんは、適切なリーダーシップを発揮するために、どのような距離感を意識されていますか？

フィードバック成功の秘訣は？ 今回、部下へのフィードバックのロールプレイングでリーダー役を担当しました。限られた情報の中で伝える難しさを実感し、まずは承認と相手に多く話してもらうことを意識しました。その結果、進め方についてお褒めの言葉をいただき、少し手ごたえを感じることができました。しかし、実際のフィードバックの場面では、相手の自己評価と私の評価にずれが生じることが多く、途中で問いかけや確認を行い、互いの認識を合わせる必要があると感じました。 進捗管理はどうする？ チームメンバーに対しては、目標設定が完了した段階にあるため、今後は定期的な進捗チェックと必要な支援に重点を置こうと考えています。各自のモチベーションの違いにも配慮しながら、進捗確認の際には相手を承認する姿勢を大切にし、相手の話に十分耳を傾けることで、適切な支援ができるよう努めます。 どんな問いかけが良い？ フィードバックの際は、できたことやできなかったことを一方的に伝えるのではなく、相手が多く発言できるような問いかけを工夫し、改善点も自分の口から語ってもらえるように導いていきたいと思います。こうした取り組みには、日頃からのコミュニケーションや自己開示、心理的安全性の確保、そして支援体制についての振り返りが不可欠です。 目標面談の意義は？ また、具体的な取り組みとしては、２カ月に１回程度の目標面談を実施し、目標達成度を把握するとともに、必要な支援を確認します。経験の浅いメンバーに対しては、指示型のアプローチで進め方を指導し、普段からのコミュニケーションを心掛け、相手が安心できるような余裕ある態度を保つことを目指します。さらに、自分自身の目標達成度も定期的に管理し、振り返りの時間を確保することで、より効果的な支援を提供していきたいと考えています。

エンパワメントの意味とは？ エンパワメントとは、部下に権限を委譲し、自ら目標を達成できるようにする仕組みです。そのため、目標を具体的に設定し、実現に向けた計画を立てることが重要だと感じています。 信頼の不足はなぜ？ 以前、丸抱えや丸投げの対応をしてしまった経験があり、部下への信頼や育成の視点が不足していたと反省しています。今後は、部下がコンフォートゾーンを抜け出し、ストレッチゾーンに挑戦できるよう、彼ら自身がわくわくする目標設定を目指したいと思います。そのためにも、相手が抱える課題や「やってみたい」と感じることを丁寧に聞くことが必要です。また、自分自身に余裕を持ち、部下一人ひとりの仕事のタイプを見極めながら付き合っていきたいと考えています。 面談目標はどうする？ 目標設定面談の際は、本人の課題感や希望と会社の方向性をリンクさせ、部下自身が実行できる計画を作成する予定です。特に経験の長い方はコンフォートゾーン内で目標設定をしがちなので、適切なレベルの目標を設定できるよう、わからないのかできないのか、またはやりたくないのかをじっくりと聞きながら支援していきます。その際、こちらも辛抱強く受け止める姿勢が求められます。 自発性引き出せる？ また、面談や普段のコミュニケーションにおいて、部下が自ら目標に向かいたくなるようなアプローチを心がけます。次回の面談に備えて、事前に聞きたい内容や引き出したい項目を整理し、部下の課題や改善したい点、「やってみたいこと」と会社の目標をリンクさせた適切なレベル感の目標を設定する計画です。具体的には、6W1Hを意識した計画づくりを行い、指示するのではなく達成のために自ら考えさせるような仕組みづくりを進め、月に一度は目標達成状況を確認する機会を設ける予定です。

目標設定のポイントとは？ 「目標設定への本人の参加を促す問いかけ」については、組織の課題に対して自分の持ち場でできることを考えるよう問い続けることが重要です。特に、日頃の問題意識やアイデアを積極的に引き出すことが求められます。これまで無意識に行えていたこともあるが、今後はより意識的に問いかけを行い、自主性を高めたいと考えています。 ストレッチ・ゾーンの活用法？ 「相応しいレベルの挑戦」については、コンフォート・ゾーン、ストレッチ・ゾーン、パニック・ゾーンの理解が鍵となります。部下の能力や意欲に応じて、ストレッチ・ゾーンの目標を設定することで効果が最大化されることに注目しています。リーダーとしての声かけが影響するため、各ゾーンの見極めと本人の意欲を考慮することが大切です。 どんな問いかけが必要か？ 部下AとBに対しては、問いかけを意識し、特に日頃の問題意識やアイデアの掘り下げに注力したいと考えています。私自身が意見を先に言ってしまわないように、傾聴の姿勢を強化し、双方向のコミュニケーションを促進することを心掛けます。その効果として、課題発見力と自主性の向上が期待できます。 6W2Hの具体的な活用は？ 具体的な目標設定には、講義で学んだ「6W2H」（目的、人物、期限、内容、受け手、方法、リスクと対策、コスト）を活用します。これにより、目標達成に向けた道筋を具体的に描き出し、「できる」イメージを持つことが可能となります。本人に考えさせつつ、一人にはせずに一緒に考えることで、より効果的な目標設定を目指します。 日常で目標につなげるには？ 最後に、問いかけの際は傾聴の意識を高め、日常的な場面で気づいた際に声かけを行うことで、より自然なコミュニケーションと目標設定につなげたいと考えています。

データで信頼築ける？ データが少ない状況では、医者の診断も検討はずれになりがちです。そのため、血液検査や各種データの収集、統計や原則に基づいた仮説の設定、そして一定期間の経過観察と検証を重ねることが求められます。こうした一連のプロセスは、日常生活の延長線上にある行為とも言え、直感に頼るのではなく、データを根拠とした理論的な意思決定に楽しさとやりがいを感じています。 どう伝えるのが良い？ 日本の人口のごく一部がクリスチャンであり、その中でも特定の宗教団体に所属する会員はさらに限られています。残りの多くの人々に対して、回復された福音をどのように伝えるかという大きな課題に取り組んでいます。SNSやインターネット、テレビ、新聞、雑誌、口コミ、広告トラック、アドバルーンなど、さまざまなメディアを駆使し、目標達成の手法を模索中です。 伝わりにくいのは？ もし、ひとりの会員が教会のことを知らない多数の人々に対して、漏れなく情報を伝えられたなら、その印象は全体に広がるでしょう。しかし、伝達だけではなく、クリック率やコンバージョン率といった指標を通じて、実際に人々の生活に喜びをもたらす変化を実現するまでには、段階的にその数が絞られていくのも事実です。それでも、たとえひとりのためであっても、自分のデータ分析が役に立つのなら、人生を賭ける覚悟で取り組むべきだと感じています。この講座と出会い、周囲から良い影響を受けられていることに感謝しています。 成果の極意は何？ 毎週、成果を最大化するためのアイデアを考える時間を意識的に持ちたいと思います。インスピレーションが降りることを期待しながら、今週はABテストを実施してみようと考えています。データと真摯に向き合いながら、突破口を見つけ、進むべき道を探し続けたいです。

リーダーシップのスタイルは？ 今週は、リーダーシップ論に関する重要なポイントを2つ学びました。 まず1つ目は、リーダーシップの行動スタイルを分類する「マネジリアル・グリッド」理論です。この理論では、リーダーシップの評価を「人間への関心」と「業績への関心」という2つの軸で行います。最も理想的なリーダーは、この2つを同時に重視することで最高の成果を引き出すとされています。自分自身のスタイルを振り返ると、私はこの2つの軸の中間に位置しているように感じます。人間にも業績にも一定の関心がありますが、どちらも中途半端になっているかもしれません。このことから、今後はメンバーと業務への意識をより一層高めていこうと考えています。 部下支援に有効な理論は？ 2つ目は、部下の目標達成を支援するための「パス・ゴール理論」です。この理論では、リーダーが効果的な支援を行うための4つのアプローチを考える際、「環境要因」と「適合要因」を考慮することが重要だとしています。ただ相手や業務の一方だけを見て行動するのではなく、両方を組み合わせて支援方法を変えていくことが効果的だとわかりました。この新しい視点を基に、相手と任せる業務の特性を理解した上で、リーダーシップを発揮していくことを心がけるつもりです。 新年度に向けた取り組みは？ 新年度が2月から始まるため、このタイミングでメンバー一人ひとりと対話し、彼らのスキルや得意分野、モチベーションの源泉などを再確認する時間を取りたいと考えています。その後、適切な業務を割り当てつつ、ゴールや方向性を共有し、各メンバーに応じた支援を行う予定です。メンバーのスキルアップを目指すとともに、私自身のリーダーとしてのスキルも向上させ、より適切な行動ができるように経験を積んでいきたいと思います。

イシューの特定はなぜ重要？ 課題に対する「イシュー（本質的な問い）」を特定し、具体的にした上で課題解決に向けたアクションを考えることが大切だと学びました。イシューが定まっていないと、自分自身も周囲も何をどのように対応すべきかが分からなくなります。また、問いの特定は組織全体で共有されているべきであり、過去には否定や修正を恐れて報連相を避けていたことを反省しています。 解決策をどう導く？ 適切なイシューが定まった時には、解決策（仮説）を検討し、ゴールまでの道筋が自然と見えてくると感じました。この経験から、イシューや目的の設定を意識しないまま目標や手段を決めていた過去の自分に気づき、反省しています。 関係者とはどう連携する？ ありたい姿を目指すためには、イシューを関係者全員で認識し合った上で具体的な対応策を考える必要があります。イシューの設定には自分の仮説も必要ですが、相手の経緯や実態を確認しながら進めないと、実施可能なレベルから乖離する恐れがあります。相手の期待や希望が主観的な要素を含む場合は、客観的な内容に戻す意識も重要です。 課題解決のためのゴール設定 課題解決には、スタート時に明確なゴール（目的・目標）が設定・共有されていることが必要です。途中で手段の変更が必要となる場面もありますが、目的・目標がしっかり定まっていれば、臨機応変に最善のものへと変更できます。 納得の資料作成とは？ 自己満足のためではなく、組織のための課題解決を意識するよう心がけます。また、相手を説得するためではなく、相手が納得してくれる資料を作成することが大切だと感じました。思考や内容をまとめるには、関連情報を調査して内容を整理し、紙にラフな図面を描いてからまとめることが効果的だと実感しました。

業務実行の責任は？ 業務を実行する際は、まずメンバーに自ら執行する責任を持たせ、当初想定した結果や計画通りに進んでいるか、定期的に確認する機会を設けることが大切です。リーダーは状況が変化した場合や有事の時に必要に応じてサポートするように努めます。 異常時の対応は？ 不測の事態が発生した場合は、最初に事態を速やかに収束させ、その後、原因を追及する際には犯人捜しに陥らず、改善すべき構造に注目して対策を講じるようにしてください。 改善と振り返りは？ また、今後の改善につなげるためには、忙しい日々の中でも必ず振り返りの時間を設けることが重要です。振り返りでは、できなかった点だけでなく、できた点にも着目し、本人の言葉を交えながら具体的な事実に基づいたフィードバックを実施します。評価基準を明確にし、良かった点をしっかり伝えた上で、改善策を具体的な行動に落とし込み、リーダー自身も実行と振り返りの両面に責任を持つことが求められます。 人のやる気はどう？ 一方、従業員のモチベーションは時期や状況により変動するため、金銭的な面だけではなく、個々のモチベーションの要因を理解し、適切なインセンティブを与えることが重要です。マズローの欲求5段階説やその他の理論を参考に、モチベーション向上には動機づけ要因と衛生要因の両面からアプローチする必要があります。 信頼関係構築は？ 日々の業務においては、尊重、目標設定、フィードバック、信頼関係の構築といった動機付けの方法を常に心がけ、メンバーがどのようなモチベーションで働いているかを意識しながら柔軟な対応を行います。不測の事態に直面した際は、まず迅速に状況を収束させ、必ず振り返りとフィードバックの時間を確保する習慣を身につけるよう努めていきましょう。

マーケティングの基本とは？ Day.1のマーケティング講座では、「マーケティングとは自分の良さを伝え、相手に魅力を感じてもらうことである」という根本的な考え方を学びました。これに基づき、顧客起点で考え、顧客を魅力的に感じてもらう方法や簡易フレームについて、週を追って学ぶことができました。 何を体験から学んだ？ ★体験やディスカッションから学んだ共通内容 顧客起点で常に考え、顧客をしっかりと捉え続けることが重要です。これは顧客を理解し、魅力を伝え、購入してもらうことに繋がります。そのための仕組みと入り口として、STP（6R）、4P、イノベーションの普及理論などを活用して実践していくことが必要だとわかりました。 SNS発信の具体的計画は？ 私はSNSの発信を担当し、他チームのECサイトサポートも行っています。自社のアカウントにおいて、顧客視点で正しい顧客を捉えた戦略を立てたいと考えています。具体的には以下の点を進めたいです。 1. 顧客のサイコグラフィックやデモグラフィックを把握する（STP）。 2. 正しい顧客を捉え、自社のポジションを確認する（STP）。 3. 魅力や継続利用を促す製品や策を用意する（4P、イノベーションの普及理論）。 4. それらが計測できているかを確認する。 5. 4P継続のギャップに対して顧客がどう感じているかを測る手段を用意する。 行動計画をどう進める？ 行動計画としては、まず期限を設定して実行します。11月までに戦略フレームを完成させて実践することが目標です。そして、一人でできないため、メンバーに対して簡易的なフレームを活用し、ベクトルを合わせた活動を推進します。チーム内でもフレームを使って正しい顧客へのアプローチを習慣化したいと考えています。

PDCA振り返りは何？ これまで、メンバーとの業務の振り返りミーティングはPDCAのためのものと考えていましたが、それがメンバーのモチベーションを上げる効果もあることを学びました。振り返ってみれば、上司からのフィードバックは改善点も含めて嬉しいものであり、次回への意欲にもつながっていたことを実感しました。 目標設定はどうする？ モチベーションを高めるには、尊重、目標設定、フィードバック、信頼感の醸成という4つのステップが重要とされています。この中で、尊重と信頼感の醸成はある程度できていると感じていますが、目標設定とフィードバックはもっと意図的に行うべきだと考えています。 衛生と動機の違いは？ また、衛生要因と動機付け要因を別々に考えていなかったことにも気付きました。衛生要因は不満を解消するものであり、動機付け要因は満足度を上げるものです。この視点を持つことで、どんなに動機付け要因を強化しようとしても衛生要因が満たされていなければ限界があるということを理解しました。 振り返りの伝え方は？ 振り返りミーティングについては、自分だけでなくミドルマネージャーにも「モチベーション向上のため振り返りが重要である」という観点をしっかり伝え、重要性を認識してもらいたいです。また、メンバーとの1on1では、衛生要因と動機付け要因についても分けて質問し、現状を把握するように努めます。 1on1で現状は何？ 11月中にはメンバーとの1on1で衛生要因と動機付け要因を分けてモチベーションの現状をヒアリングし、その結果を関わるマネージャー陣とも共有する予定です。この結果を踏まえ、考え方についてもしっかりと意見をすり合わせるミーティングを設定し、適切なインセンティブを考えていくつもりです。

実践の戦略目は何？ 今週は、「戦略における選択（捨てる）」の実践を学びました。戦略的アプローチにおいては、投資対効果を意識し、自分が何に取り組むべきか、また企業全体の成果につながる行動とは何かを見極めることが重要だと再認識しました。そのため、効果が低い取り組みにはあえて「やらない」「捨てる」という選択も必要であり、常に優先順位を考えた意思決定が求められると感じました。 リソースはどう？ また、限られたリソースの中で、私自身や企業全体が人材・時間・資金などの経営資源をどこにどれだけ投入すべきかを常に意識し、選択と集中を徹底する必要があることを実感しました。 部門の目標は？ 私が所属する戦略部門は、全社の大きな成果を目指す目標設定と、その達成のための具体策を考える役割を担っています。この取り組みを広く浸透させるためには、自分一人で進めるのではなく、各現場のリーダーを巻き込み、組織全体で動く体制を整えることが不可欠だと考えています。 役割の区別は？ これまで私は、自らが動くことに注力しすぎ、「自分でやるべきこと」と「現場に任せるべきこと」の区別が曖昧でした。今後は、全体最適の視点から自分の役割を見直し、トレードオフの考えを取り入れてバランスよく進めていきたいと思います。 判断基準は何？ さらに、やるべきこととやらないことの選別については、定量的で客観的な判断基準を設けることで、より効果的なリソース配分と戦略実行につなげる努力が必要だと感じています。 経験の共有は？ グループワークに参加される皆様からは、各業界におけるトレードオフの判断や、それに基づく意思決定の事例をお聞きし、私自身の考えの幅を広げるヒントを得られればと期待しています。