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実践 ✕ 経験

に関する学び

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手順はどう大切？ デザイン思考では、手順をきちんと踏むことの重要性を実感しました。デザインプロセスを分解し、グループワークを通じて多様な意見に共感する体験が非常に印象的でした。共感とは、必ずしも自分がポジティブに捉えなければ伝わらないということに気づき、考え方自体を受け入れるための大切な要素だと感じました。 顧客行動の本質は？ また、顧客の行動に注目することで、本質的な課題の糸口を見出すことができると学びました。現象面だけに目を向けるのではなく、これまでの経験からくる先入観を捨て、顧客を深く理解しようとする姿勢が、デザイナーとしては非常に重要だと改めて感じました。 言語化で何が変わる？ 学びのコツとして、言語化、教訓化、自分化のプロセスがあることに気づきました。感じたことを言葉にすることで思考が整理され、ケースごとの客観的な分析を通じて新たな知見が得られると理解しています。従来は漠然と状況を把握し、過去の知見に頼っていた部分が、具体的な分析を行うことによってより豊かな学びへとつながると考えます。 WHYを掘り下げる？ 企業支援の場面では、クライアントに自ら選択できる情報や分析結果を提供するだけでなく、お客様の行動を観察することに加え、なぜそのような考えに至ったのかという「WHY」を繰り返し問いかける姿勢が求められると感じました。例えば、商品企画の段階では、技術視点だけでなく、お客様が何に困っているのか、なぜそのような状況になったのかを徹底的に掘り下げることで、議論や仮説にとどまらず、お客様の実情を実感していただくことが重要だと思います。 どう選択肢を広げる？ さらに、企業支援の現場で「WHY」を追求する思考を実践しながら、選択肢を広げるための説明ができるよう努めたいと考えています。自身でも、適切な質問を工夫して「WHY」を促進するだけでなく、自分のバイアスに気を留め、相手の意見に対しても好奇心を持って傾聴する姿勢を大切にしていきたいと思います。

共感アプローチはどう？ 高専教員として「山と道」の共感型アプローチを試みるなら、以下の点に注力できると感じました。まず、学生と同じ環境で課題に取り組み、実際にどの部分でつまずくのか体感することです。数学の実習において、自ら問題を解くことで理解しづらい概念や使いにくいツールを発見できます。また、企業との連携を通じ、実際の現場で求められるスキルを観察し、カリキュラムに反映することも有意義だと考えます。 学習旅路をどう観察？ さらに、入学から卒業までの学生の学習旅路を詳細に観察し、挫折しやすいポイントや学習意欲が高まる瞬間を記録することで、教育改善に役立てることができるでしょう。そして、教えた知識が実際の課題解決に使えるかを検証するため、実践問題を通して理解を深めることや、授業後のフィードバックをすぐに反映する仕組みを取り入れることも大切だと思います。 初見で問題はどう解く？ また、本校の数学授業に取り入れている習熟度別の授業を通し、学生目線で問題に初見で取り組む経験はとても効果的でした。自分自身が問題に取り組み、どの部分で混乱するかを記録することで、異なる解法の試行やつまずきやすいステップを明確にできました。さらに、各レベルの学生グループに実際に関わることで、基礎では計算ミスや概念理解の困難さ、応用では発想の転換が難しい点など、学生の理解度や阻害要因を具体的に把握できたと実感しています。 デザイン思考の本質は？ これまでの学びを整理すると、まず「山と道」の事例からは、デザイン思考の本質として以下の点が浮き彫りになりました。ユーザー体験の重要性、見た目だけでなく実用性を重視する機能美の追求、そして製作者自身が使用者となり体験を重ねる共感的アプローチです。これらの考え方は、高専教育、特に数学教育においても非常に参考になると感じました。教員が学生の視点で学習過程を体験し、各レベルに合わせた指導方法を模索することで、より効果的な教育が実現できると確信しました。

主観的思考に気づくためには？ 仕事もプライベートも、１日の９０％以上を主観的な思考に費やしていることに改めて気づかされた。クリティカルシンキングが身についている人は会話や資料作成の前に「自分の考えの偏り」を意識しているという話は印象的だった。私も会話を始めると客観性を忘れてしまう癖があるので、これを改善するには事前に自分への問いかけを繰り返し実践する必要があると感じた。 どんな問いかけを実践する？ 具体的には、会話や資料作成の際に「目的は何か」「目的を設定した根拠は何か」「その根拠は他の視点から見ても成立するのか」といった問いかけを実践してみようと思う。また、「思い付きや経験に基づいた思考」をコントロールするために、「一呼吸置く」「いまから話そうとする内容の目的・根拠・課題・論点を整理する」ことを強く意識したい。 クリティカルシンキングはどう活かす？ 現在、DX推進室としてPMOとしてプロジェクトに関わることが多いが、プロジェクトのジャンルが多岐にわたるため、自身の知見が足りないことも多い。プロジェクトメンバーは各々の専門性を持って発言するため、議論が発散してしまうことが多い。まとめ役としては、まさにクリティカルシンキングが求められている。 タスク整理には何が重要？ まずは「目的を正しく理解する」ことが重要だ。そして「目的を達成するために必要なタスクを整理する」「タスクの抜け漏れをなくす」「新たな判断基準を作る」などの場面でクリティカルシンキングを活用したい。 どのように多角的に考える？ 具体的な方法としては、目的を正しく理解するためにその背景や設定された根拠、課題を考えることが必須だ。目的を達成するために必要なタスクを整理する際には、根拠や課題と目的とのギャップを「３つの視」で考えることが役立つ。タスクが決定したら客観的に見て抜け漏れを防ぐため、そして新しい判断基準を設ける際にも、「３つの視」で多角的に考えることが重要だと感じている。

ポジショニングの新たな理解 ポジショニングについて、私はポジショニングマップを見たことはありましたが、価値の掛け合わせによって優位性が導き出されることを新たに整理しました。また、市場に顧客が存在し、認めてもらえるかという視点や調査も必要であり、ポジショニングは非常に難しい舵取りだと感じました。 ターゲット理解の難しさ ターゲットを理解する点についても、理論的にはわかっていても実践できていないことが多いと気づきました。例えば、商品に関して「にごり」などと表現されてもピンとこない場合があります。そのため、どうすれば適切に伝わるか、最適な手段を選ぶ必要があると理解しました。 自社ポジショニングの再考 次に、弊社のポジショニング（SES）の考察についてです。まず、業界内で自社がどういうポジショニングを取っているのかを考える必要があります。特に、営業担当者とのコミュニケーションが重要です。「顧客とのやり取り」を知らないので、営業担当者との対話を通じて顧客要望を聞き出したいと思います。また、自身の業務上のポジショニングについても考えるべきです。 社員間での理解とコミュニケーション 社員間で自社ポジショニングの理解と今後について話し合う場も必要です。現在の自社のポジショニングがSES（開発）✖️IT教育のような事業的特徴の掛け合わせであると認識していますが、その優位性と差別化が弱まっていると感じています。そのため、企業の現状と将来性を理解するためのコミュニケーションの場を設けることが重要です。 個人としての価値の評価 最後に、自分自身がどのような価値（できることや経験、スキル感）の掛け合わせができるのかを考える必要があります。もし企業としての差別化が難しい場合、一社員としてどのような価値提供ができるかを棚卸しし、優位性や差別化を出す方法を模索します。至らない場合は、「今後どういった価値の掛け合わせができればよいか」をイメージしてみることも有効です。

会話の難しさを実感？ ロールプレイは、AIとのワークとは異なり、生きた会話の中で実践する難しさを実感しました。査定から給料、生活、そして人生にまで影響を与えるため、言い方や伝え方の重要性を改めて認識しました。 変化の兆しは見えた？ 改めて「ありたい姿」を言葉にしてみたものの、大きな変化は感じられませんでした。今後も、学んだことを現状の方向性として活かしていきたいと思います。 新メンバーは順応する？ また、今月からチームに新メンバーが配属されました。この方は32歳で、既に社会人経験があるものの、当チームの職能は初めてです。まるでワークのモデルケースに出てくるシチュエーションのようで、早速学んだことを実践に移しています。 仕事の任せ方は？ 具体的には、仕事の任せ方として次のように伝えています。まず「私はこういう意図があり、この２つの仕事のどちらかをお願いしたい。どちらがいいか」と問い、選択肢を示します。次に「正解はないがロジックは必要なので、この要件を満たせば、後はあなたの発想で進めてもOK。後から修正も可能」と伝え、主体性を促します。さらに「ロジック作りに専門家の意見が必要なら、場の設定と企画説明は私が行いますので、自分でインタビューしてみては？」と具体的なサポートを提案。そして、報告方法については「私が報告するか、あなた自身が行うか選んで。もし上司に成果が横取りされたような気持ちになるならあなたに任せるが、いきなり皆の前での報告が不安であれば、私があなたの検討を前提に報告します」と柔軟な対応を示しています。こうしたシミュレーションで成功した方法を、そのまま実際の現場で活かすことができています。 配慮のバランスはどう？ 過度の配慮は、相手を成熟した大人として見ていないと捉えられることもあるかもしれません。リーダーシップやコミュニケーションにおいて、自己の問題と相手の問題をうまく切り分けるコツがあれば、ぜひ教えていただきたいと思います。

エンパワメントの原点は？ エンパワメントとは、組織の構成員が目標達成のために自律的に行動できるよう、勇気や自信を与えるリーダーシップ技術です。これは、権限移譲という構造的なアプローチと、支援やモチベーション向上という心理的なアプローチの両面から実践されます。 目標計画の極意は？ 目標設定および計画立案のプロセスでは、まず成功基準を明確にし、目標の意義に納得することが重要です。その上で、メンバーと十分に共有し、共感を得ることで目標が意味を持ちます。目標をもとに計画を立案する際は、丸抱えや丸投げを避け、6W1H（何を目的に、誰が、いつまでに、何を、誰に対して、どうやって、リスクと対策）の要素が揃っているか確認することが求められます。この際、エンパワメントの技術が大いに役立ちます。さらに、立案から実行、そして振り返りの各プロセスを繰り返すことが成功への鍵となります。 質問はどう磨く？ 質問力に関しては、まず自分自身が問題解決の全体像を把握し、部下の思考の特性を理解することが前提となります。論理の三角形構造を意識し、「なぜ？」「だからなに？」「他に考えるべき論点は？」といった問いを投げかけ、本人に自ら気づきを促す質問が効果的です。 自己成長のヒントは？ 私自身は、従来からエンパワメントを勇気や自信を与える関わり方として捉え、周囲をサポートできる人間を目指してきました。実際、業務を依頼する際には、権限移譲と必要なサポートを意識して実践しています。一方で、かつて部門の目標や個人のアサインメントに対して納得が得られず、身が入らなかった経験もありました。今後、部下に目標設定を促す際には「自分の言葉で発信させる」ことを心がけ、理解を深めてもらいたいと感じています。また、現在の上司の鋭い質問に日々挑む中で、自分の論理的思考が十分でないことを痛感しています。そのため、質問力を磨えるよう、まずは自分の思考の癖を改善していきたいと考えています。

自分に余裕はある？ エンパワメント型のリーダーシップを実践するためには、まず自分自身に余裕（時間や心の余裕）を持つことが基本です。その上で、相手のスキルや経験、さらには価値観や性格といった側面もしっかり理解し、やる気を引き出す工夫が必要です。 計画はどう見える？ 目標や計画を共有する際は、相手が「分からないのか」「出来ないのか」「やりたくないのか」といった状態を見極め、合理性だけでなく感情面にも配慮します。具体的に6W1Hなどを用いて目標や計画を明示し、遂行レベルや目標設定の難易度、不確実性や緊急度など、取り組みに向かない仕事の特性も認識するようにしましょう。 役割はどう変わる？ 4月の期替えに伴い、メンバーには昨年度より高いレベルの役割が求められるようになりました。これまでは一方的に役割やテーマを与えていましたが、今後は各自が目標を立て共有することで相互理解を図り、計画策定時の理解度や自立性、やる気を高めたいと考えています。計画を立てる際には、方向性を示しながら一緒に検討する時間を取り、支援されている実感を持ってもらえれば、こちらの伝えたいことだけでなく相手の不安要素も具体的に明らかになると感じています。 信頼関係はどう築く？ また、相手を深く知ることが何よりも重要です。1on1の時間を充実させ、まずは相手の想いをしっかりと聞くことから始めましょう。そして、相手のやりたいこととこちらの期待を持ち寄り、両者のギャップを埋める作業を行います。このギャップ解消を明確な目標として合意形成し、そこから出てくる取り組むテーマについては、メンバーから意見を募りながら、経験や状況に応じて計画の立案レベルを調整していきます。経験の浅いメンバーや不安が見受けられるメンバーには、こちらから複数の案を提示して選択してもらい、ある程度経験があり不安が少ないメンバーには方向性の検算を行って基本的に自主性に任せるといった使い分けを行っています。

戦略的な人の思考法とは？ 戦略的だと感じる人は、目の前のことをただ片付けるだけでなく、常に最終的な目標を考えています。その過程自体にも意味を見出し、冷静に状況を分析することで、限られた時間と資源を最大限に活用して最短・最速で対応する方法を見つけ出します。彼らは、ただ美しい計画を描くだけでなく、実際のビジネスに応用できる実践的な手法を持っています。 戦略的行動のメリットは？ 戦略的に行動することのメリットは、他の工程や部署をより広い視点と高い視座で理解し、行動できることです。これは信用や職場での評価を高め、昇進のチャンスを広げることにつながります。また、成功に近づくことで、ミスを減らし、スケジュールを確実に進行させることができます。さらに、失敗経験も次に活かすことができるのです。 戦略的に行動するためには、先を見据えてゴールを明確にし、何をやり何をやらないかを判断する能力が必要です。さらに、自分ならではの独自性を磨き、他と差別化することも大切です。 自分の成長に必要なスキルは？ 私自身、これらを学びながら、ブレずに実現可能なビジョンに基づいて計画的に行動できるようになりたいと考えています。そのためには、自分の視野を広げ、定量的な思考法や知識を増やしながら、周囲を導くカリスマ性を身につける必要があります。 「最速・最短」とは本当に必要か？ 特に重要なのは、結果から逆算して思考する力を強化し、スケジュールだけでなく戦略的な計画を立てることです。事業計画を立案する際には、関連部署との調整、売上予測や売上管理、メンバーの役割分担などを詳細に設定し、また各分析手法を使って有意義な行動に転換することで、プロジェクト全体の戦略的な推進が可能となります。 今回特に意識したいのは、「最速・最短」を心に留めながらも、自己犠牲を必要とする状況においては、それが本当に戦略的な必要性があるのかを常に考え、行動に反映させることを習慣化することです。

評価面談はどう捉える？ 今後直面する評価面談について、具体的なイメージを持つことができました。メンバーの成長を促すため、評価面談に臨む姿勢をより一層強く意識するようになりました。 フィードバックはどうする？ 効果的なフィードバックを行うためのポイントとして、まず「具体的な」事実に基づいて説明することが挙げられます。さらに、メンバーが感じる苦労に共感し、組織やリーダー側に環境把握やサポート不足があった場合は、しっかりと謝罪することが重要です。よかった点と改善が必要な点は、具体的な事例に基づいて指摘し、一緒に取り組む姿勢とフォローの意志を伝えることが求められます。また、メンバー自身に振り返りを促すために、状況や行動、気付きへと導く「良い質問」を投げかけることも大切だと感じました。 伝える目的は何？ 評価面談の本質は、「伝える目的」を達成することにあります。すなわち、メンバーのさらなる成長を促すために行う面談であり、そのためには面談の環境作りや自分自身の伝え方を工夫する必要があります。相手を動機づけ、成長を支援し、正確な評価を伝えて納得してもらう姿勢を重視し、メンバーの心情や立場に寄り添った対応を心がけることが重要です。 どう納得を引き出す？ また、評価面談においては、メンバーが評価に納得することで不満が軽減され、承認感が伝わるとともに成長の機会について話し合うことができます。衛生要因が十分に満たされると、動機付けもしやすくなるため、この点も意識して面談に取り組みたいと思います。 経験はどう活かす？ 今年度の活動評価面談では、今回学んだ事柄を意識して実践し、次年度の目標設定の場においても評価面談での経験を活かしながら、メンバーの成長を促すエンパワメントを図っていく所存です。面談に対して、これまでの自己の評価面談を振り返るとともに、納得と成長を引き出す重要な機会として位置づけ、今後の取り組みに活かしていきたいと感じました。

理論はどう活かす？ 今回学んださまざまな理論を通じて、モチベーションの向上方法について再確認することができました。業務の中で実践している手法は経験に基づくものですが、マズローの欲求の五段階説やハズバーグの動機付け・衛生理論といった理論的枠組みに沿って現状の要因がどの位置にあるのかを明確に把握することで、より高い効果が期待できると感じました。 まかせ方はどう？ また、実行段階での「まかせ方」については、干渉を最小限に抑える努力や、プロセスどおりに実施できているか、当初の想定通りの結果が出ているかを定期的にフォローする点が十分でなかったと認識しました。各地で業務を進める中、つい口を出してしまったり、細かなフォローが不足していたと実感しました。 フィードバックはどう？ さらに、効果的なフィードバックについても、情報伝達はできていたものの、相手が行動を立て直すための支援となるフィードバックが不十分であったと理解しました。 会話はどう見える？ 日常のコミュニケーションでは、相手の様子や言動にしっかりと注意を払い、変化に気付けるよう意識を高めたいと考えています。また、定期的な面談や業務の振り返りの機会を活用し、本人に気付きと学びを促すフィードバックを行うことで、より効果的なサポートを実現したいと思います。 動機づけはどう？ これらの取り組みを通じて、職員一人ひとりがモチベーションや仕事への動機づけを深く理解し、意欲的に働ける環境を整えることで、強い組織づくりに必要なエンパワーメント力を養っていきたいです。 未来はどうなる？ 今後は、面談や振り返りの際に理論をもとに傾向を分析し、各人が意欲的に取り組める業務の選定や依頼の方法を検討することも視野に入れています。状況や体調などの変化を踏まえ、まずは相手の理解を深める「聞き手」としての役割を大切にしながら、気付きと学びを促す機会や能動的な実験ができる環境づくりに努めます。

リーダーシップはどう変化？ リーダーシップのあり方が時代とともに変遷していく様子には、とても興味深いものを感じました。命令指示型とエンパワメント型では、上司の視野の広さが大きく異なると感じます。前者はあくまで上司自身の視点から部下を動かすのに対し、後者は各部下に合わせたアプローチが求められるため、より高い視座やスキル、人間力が不可欠になります。 理解と実践はどう違う？ 「わかる」と「できる」は決して同じではないという点も印象的でした。上司自身がやらされ感にとらわれず、また自分の考えが部下に正しく伝わっているかを過信しないよう、これまでの経験を改めて振り返る必要性を感じました。こうした気づきは、日々の行動を見直すきっかけとなりました。 新人とベテランはどう？ 業界や自社では、依然として命令管理型が主流ですが、社歴の浅い新入社員のマネジメントを見ると、エンパワメント型に近いスタイルが目立ちます。長く勤めるほど、日常的に新たなスタイルを取り入れるのは難しく、外部からの知見を意識的に取り入れる必要性があると実感しています。私自身は部下を持つ立場ではありませんが、チームメンバーや上司との対話の際に、自分の状況を積極的にシェアすること、タスクの目的を明確に確認すること、そして具体的な支援内容を言葉にして伝えることを実践しようと思います。これにより、リーダーシップに関する学びは、役職に関係なく非常に役立つと感じました。 信頼はどう築ける？ また、エンパワメントを実践する上では、双方向のコミュニケーションが欠かせないという点も重要です。しかし、日常業務におけるミスコミュニケーションはよく起こるため、互いの信頼関係がしっかりと築かれていなければ、スムーズな連携は難しいのも現実です。信頼関係の構築が難しい状況であっても、どうすればこれを克服できるのか、あるいは場合によっては命令管理型のアプローチが適しているのか、改めて考えさせられました。

講義でどんな気づきを得た？ 6週間の講義を通じて、マーケティングは単に顧客の課題解決に留まらず、製品のライフサイクル全体を見据えた長期的な戦略が重要であると深く理解することができました。当初は、STPやAIDMAといったフレームワークがそれぞれ独立したものに感じられていましたが、最終週に近づくにつれ、それらが一連のプロセスとして繋がっていることを実感しました。 製品戦略はどのように整理？ 自社の製品がPLCのどのフェーズに位置しているかを正確に把握し、その上でSTPを用いて「誰に、どのような価値を届けるか」を明確化する。そして、その戦略を4P（製品、価格、流通、販促）に落とし込み、特にプロモーションでは、顧客の認知から購買に至る心の動き（AIDMA）に沿ったアプローチを実践するという全体像を体系的に学びました。 業務でどんな応用が可能？ この学びは、現在携わっている介護サービスや若者向けのキャリアコンサルティング業務においても活かすことができます。介護の現場では、高齢者やそのご家族の本音や生活の段階を丁寧に観察し、各フェーズに合わせた最適なケアやコミュニケーション（4P）を実施します。一方、キャリアコンサルティングでは、ターゲットの若者を具体的にセグメント化し、彼らが自己の本音に気づき、行動に移す（AIDMA）ためのサポートに力を入れています。どちらの業務においても、一時的な対応に終わらず、顧客視点に立った独自の体験価値を提供することで、信頼関係の構築と質の高いサービスの実現を目指しています。 感謝の思いはどう伝わる？ 温かいご指導を賜った先生方、そして多くの気づきを共有してくれた仲間たちに心から感謝いたします。毎週の講義やディスカッションは、私にとって非常に貴重な学びの場となりました。ここで得た知識と経験を、今後の業務やキャリアにしっかりと活かしていきたいと思っています。6週間、本当にありがとうございました。