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本 ✕ 背景

に関する学び

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目的はしっかり伝わる？ 今回の講座では、目的意識を明確にし、それをわかりやすく伝えることの重要性と具体的な手法を学びました。特にイシューの明確化が、資料作成や打ち合わせ、戦略検討など多くの業務の基本であると実感しました。この理解を忘れずに、今後の業務に取り組んでいきたいと思います。 受講前後でどう変わる？ 講座の内容は、まったく新しい発見というよりも、普段意識せずに用いていた考え方を改めて認識するものでした。受講前は、できるときもできないときもありましたが、講座を通じてなぜそうすべきか、どうするのが正しいのかを意識し、すぐに業務で試してみることが大切だと感じました。受講前後の変化を意識し、結果をもとに改善点があれば自分なりにアレンジすることで、学んだことを自分の力にできると感じます。 グループで何を学ぶ？ また、受講生同士のグループワークは、視野を広げる貴重な機会でした。同じ講義でも、受講生一人ひとりが異なる背景や考え方、目的を持っており、それが多様な気づきを生み出しました。毎週のグループワークでは、視野の外からの意見を多く得られ、考え方の幅を理解するための貴重な時間となりました。 仕事でどう活かす？ 学んだことはすべての業務に活かせると感じています。具体的には、来年度の事業計画やプロジェクト体制の枠組みをチーム内で議論している際に活用しています。プロジェクト自体の目的をイシューとして捉え、それを達成するためのチーム構成の軸は、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識して整理しています。この講座で学んだ内容をフルに活用し、有意義な議論を展開しています。 これからどう進める？ 今後は特にイシューを意識して、以下の点を実施したいと考えています。まず、ミーティング時には、冒頭でイシューを明確にして参加者に伝えることです。例えば、「この会の目的は来年度施策のレビューであり、会の終了時点で施策の修正点の洗い出し、修正タスクの担当者と期日の明確化を終わらせたい」といった具合です。リモート会議では、メモにイシューを記載して常に参加者が見られるようにし、終了時に改めて確認します。社内説明時にも、冒頭でイシューを伝え、資料にはエグゼクティブサマリを1枚加える手法を実践したいと思います。

定量分析の重要性は？ 目的を明確に持つことや分析が本質的に比較であることを改めて理解し、以下の観点で新たな気づきを得ました。まず、定量分析の重要性です。適切な比較を行うためには、目の前の事象やデータだけでなく、「Aがない場合」といった事象の背景も考慮に入れ、比較対象を慎重に選定する必要があります。また、仮説を立てることで分析の精度を上げることができると感じました。 アプリ戦略と仮説の関係 現在、私はアプリのプロダクトマネージャーとして、プロダクト企画や戦略立案を担当しています。また、自社事業でアプリやプロダクトを使って事業成長戦略を描くというミッションを追っています。市場データや競合比較、ユーザーの売上データ等を用いて仮説を立て、精度の高い分析を目指しています。この手法は仮説の精度を向上させるための手段となり得ると思います。 ユーザーのペインとは？ 分析が役立つと考えられる場面は以下の通りです。まず、ユーザーのペインがどのような数字に表れているかについてです。特に、弊社のヘルスケアアプリにおいて、ユーザー記録データの推移と一般的な健康データを比較し、特定のセグメントにおけるペインを特定できる可能性があります。また、国内外の市場比較から次世代市場の動きや外資企業の動向予測が可能になるとも考えています。 市場分析に必要なステップ 市場分析においては、目的の言語化が重要です。市場分析は主に「自社プロダクトの市場成長性と方向性決定のため」「自社事業成長戦略のポジショニング決定のため」の二つの観点を想定しています。目的ごとに仮説を立て、分析軸を決めることが必要です。具体的には分析目的をMECEで言語化し、優先順位を付けて最上位から着手します。何をどのように比較するか、仮説が本質的な目的から外れていないかを確認し、ゴールまでの計画を立てます。 データ分析で見える強みと弱み 自社プロダクトの分析には、「あるべき姿」と現状のギャップを言語化し、そのプロセスとしてデータ分析を活用します。市場ポジションの分析では、自社プロダクトの利用状況推移と同セグメントのアプリの一般的な状況を比較し、強みや弱みを特定します。また、ユーザーのペインを見つけるためにデータ分析を行い、アンケート結果やユーザーインタビュー結果を再評価し、インサイトを見出します。

戦略の全体像は？ WEEK1からWEEK5まで、また動画学習を通じて、戦略思考の全体像を学ぶことができました。特に、目標から逆算する考え方や、プラン作成時に実現可能性を徹底的に検討するプロセスを知り、過去の慣習にとらわれず本当に必要なものかを見極め、不要なものは排除する選択ができるようになっていきたいと感じました。 判断の見直しは？ これまで自分の職務に結びつけることを重視してきましたが、今回の学びで仕事以外の場面でも活用できると実感しました。日々の業務に加え、直感やこれまでの経験則に頼った判断を一度立ち止まって見直し、思いついた背景や考えの偏り、抜け漏れがないか確認する習慣を身に着ける重要性を強く感じています。 未来像はどう見る？ また、最後のライブ授業で「どういう人になり、どういった人生を送りたいのか」という問いに触れ、自身の職務に偏った考え方から脱却し、広い視点を持つ戦略思考が、組織や社会への貢献、さらには豊かな人生の実現につながることに気づくことができました。 情報活用の秘訣は？ さらに、現状分析における情報収集の重要性や、日頃からの情報アンテナの感度を高めておくことが不可欠だと感じています。プランを振り返る際には、現在の状況を正確に把握し、優先順位を決めることが今後の成長につながると考えています。また、自分自身のありたい姿を再検討し、組織から求められることや、自分が本当にやりたいことについて深く掘り下げていく意識が芽生えました。 情報収集の極意は？ プラン作成の段階では、必要な情報が何かを検討しながら情報収集を進めることが多く、特に業界全体や競合の動向など、幅広い情報に日頃から触れておくことが重要だと実感しています。情報を収集し、大きな流れを把握することで、必要な情報の選別や深堀りがスムーズになり、プランの精度が高まると考えています。 振り返りで何を掴む？ また、プランの振り返りの際には、環境の変化や過去に達成できたこと、反対にできなかったことなどを多面的に分析し、今やるべきこととやらないことを明確に判断していきたいと思います。年間計画の実行状況も振り返りながら、来年度以降の優先順位や興味のある仕事について改めて検討し、自分があるべき姿をブラッシュアップしていくことに意欲を感じています。

コスト低減の本質は？ 単にコスト削減を考えるとき、何かをやめることだけを考えがちでした。しかし、その中でコスト低減のメカニズムの本質を理解することができました。 規模の経済性はどう見る？ まず、規模の経済性についてです。これは生産規模を上げることで、一つ一つのコストを下げることを指します。ただし、ここには規模の不経済もあります。つまり、コミュニケーションや調整といった手間（見えないコスト）がかかることで、単位あたりのコストが増加することです。また、稼働率によってもコスト低減効果が発揮されます。特に、事業部全体という広い範囲で共有する固定費には効きやすいが、限られた店舗のみの場合には規模の経済性は出にくいということも分かりました。 習熟効果のポイントは？ 次に、習熟効果です。これは、量が増すほど1単位あたりのコストが減少する効果です。この背景にあるのが経験曲線です。習熟度が深まるとコストは低減されますが、一定のレベルを超えるとその曲線は緩やかになります。また、新しい技術や環境により代替されると、その効果がなくなることもあります。 範囲の経済性はどれほど？ 最後に、範囲の経済性についてです。これは、持っている資源を他の事業でも活用することで、単独で行うよりもコストを低減させる方法です。しかし、多角化やシナジーが容易に生み出せない場合には、不経済になることもあると考えられます。 業界での実践状況は？ 私の業界でも規模の経済性がすでに活用されていることを、今回の学びで整理することができました。一方、習熟効果や範囲の経済については、まだ漠然とした理解にとどまっています。これらを整理していくことで、自組織での戦略（優先度や取捨選択）に役立ち、その過程を他者に伝えることで周囲の理解度も向上すると感じました。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、まず規模の経済性が成り立っているかを自組織で整理し、その矛盾や違和感を解消していくことが大切です。また、範囲の経済性が成り立っているか、不経済な状況になり得ないか、自組織の計画について視点を変えて検証してみることも重要です。こうした取り組みを通じて、上位組織や他業界でも応用可能な思考を鍛えていきたいと思います。

共感と課題は何？ 今回の学びを通して、問題解決のプロセスにおいて「共感」「課題定義」「発想」「試作」「テスト」の各段階が重要であると実感しました。最初の共感の段階では、単に相手の声を聞くのではなく、その背景にある本当の課題を深堀りすることが必要だと感じました。続いて、課題定義では、表面的な問題にとらわれず、本質的に解決すべきポイントを明確にすることの大切さを学びました。 アイデアはどう生まれる？ 発想の段階では、固定観念にとらわれず自由な視点でアイデアを広げることが、新たな解決策を生み出す鍵であると印象に残りました。試作では、完璧を求めるのではなく、まず形にすることで実際の課題を発見しやすくなるという点が重要です。そして、テストを通じて想定と現実のズレを把握し、より実用的な形へと改善できると実感しました。これらの考え方は、バックパックの開発だけでなく、地域づくりやイベント企画にも応用できると感じています。 地域の課題は何？ 地域づくりに活かすためには、まず共感のステップを大切にし、住民の声を丁寧に拾い、その背景や本当に求められているものを深掘りすることが重要です。単なる意見収集に留まらず、本質的な課題が見えてくることで、地域の長期的な発展に必要なポイントを明確にできます。 イベント対策はどう？ さらに、具体的な事例として、イベントの参加者減少に直面した際は、単に告知方法の改善だけでなく、イベント自体の内容を見直すなど根本的な原因にアプローチする必要があると感じました。アイデア創出の段階では、地域の異なる世代や職種の人々を巻き込み、ブレインストーミングなどを活用して多様な視点から新たな取り組みの方向性を探ることが効果的です。 実践から何学ぶ？ その後、小規模な試作を実施し、住民の反応や参加率を観察しながらイベントや施策を改善していくのが望ましいです。最後に、テストを繰り返しながら、参加者のフィードバックを基に内容を調整し、持続可能な形にブラッシュアップしていくことが求められます。こうしたプロセスを継続的に振り返り、地域の変化に応じた柔軟な対応を心がけることで、住民が主体的に関われる仕組みを作り、地域づくりの可能性を広げていきたいと思います。

本業と全体はどう？ PLには売上総利益、営業利益、経常利益といった項目があり、営業利益は本業で得られる利益を示す一方で、企業全体の収益性の判断には限界があることが理解できました。経常利益を見ることで、初めて企業全体の儲けを把握できるという点も納得できました。 PLから何が分かる？ また、PL単体では細かい財務活動まで把握することは難しいものの、利益の出し方やコストが発生する時点、そして過去と比較して各割合がどのように変動しているかなど、全体的な売上・利益構造を大まかに捉えるための有用な指標であると感じました。たとえば、対照的なコンセプトを採用するカフェのPLを通して、弱みを他の部分の費用で補うという戦略があることを学びました。店舗が小さく、立地条件が厳しい場合、集客力を補うために広告宣伝費を多く割り当てる戦略が取られているという点は興味深かったです。ただし、PLだけではその背景にある出店経緯や戦略は把握できないため、併せて確認する必要があると感じました。 報告書はどう読む？ 自社の利益報告書を読む際は、月単位や年単位での推移を丁寧に把握し、売上や利益の構造に変化がないか、儲けが増加しているのか減少しているのか、要因を明確にすることが大切だと考えています。 各店舗を比べる？ さらに、業界の特性から、売上原価の比重が高い店舗と低い店舗が存在するため、各店舗の利益の出し方の違いを比較し、より効果的な利益向上策を模索する意欲が湧きました。自社内の各店舗のPLを詳細に比較することで、利益構造やコンセプトの違いが明確になり、そこから自社分析を経たうえで競合他社のPLも確認し、販管費や労務費、売上原価の占める割合の違いから、何を強みとして成長させ、どこに改善の余地があるかを検討することが求められると感じました。 改善提案は何？ こうした分析を通じて、売上に対する各費目の割合や変化を正確に把握し、改善活動を次期の部門方針に反映させるとともに、管理側と店舗それぞれが取り組むべき課題を明確にする必要があると実感しました。自身の責任範囲内で具体的な改善提案を上司に示し、統括する店舗が改善活動に向けた大きな予算を確保できるよう検討していきたいと考えています。

顧客の悩みは何？ 業務でサービス開発に取り組む中、ターゲットとなる顧客にインタビューを実施し、悩みや課題を洗い出しながら、そこから得られるインサイトや示唆を導き出しています。これまでは感覚的に共通項や心理を見出していたものの、以下の問いを設定して進めることで、思考が一層明確になると感じました。 ・顧客が感じている悩みは何か？ ・その背景にある思考や本能は何か？ ・この思考に至る組織的な制約条件（評価や文化など）は何か？ ・最終的に、根本課題や真因は何か？ AIはどう評価？ AIコーチングからは、顧客インタビューを通じて課題やインサイトを探るアプローチに対して高い評価が寄せられています。明確な問いかけを用いることで思考が深まった点は大いに評価できる一方、さらに具体的な顧客事例や背景を考察することで、理解がより深まる可能性が示されています。 解決策は何？ また、以下のような問いも提示されました。 ・インタビューで見つけた顧客の悩みの根本原因に対して、どのような解決策が考えられるか？ ・提示された「課題定義」の5つのポイントはどのように活用されているか？ このような追加の問いかけを通して、顧客理解をさらに深めるために、さまざまな視点でのアプローチを試みることが大切であると感じます. 今回、提示された4つの問いで思考を巡らせた結果、提供価値に直結する良い結論（真因）を導き出すことができました。ただし、試行は一度に留まっているため、今後はさらなる改善を図っていきたいと考えています。背景にある思考や本能、さらには組織的な制約条件を探ることが「共感」に繋がるのではないかと感じています。 分析方法は？ また、定量分析と定性分析についても再認識する機会となりました。課題定義フェーズでは定性分析を重視し、定量は仮説の立証に活用するという考え方です。「根本課題・真因」を考える際には、背景にある思考や本能、そしてそれに影響を与えた組織的な制約条件（評価や文化など）を深く掘り下げることが、インサイトの導出に繋がると感じます。言うは易く行うは難しいですが、意識的に構造化して思考を働かせ、今後も実践していきたいと考えています。

思考の偏りはなぜ？ 人の思考には偏りがあり、自由に発想できる状況下でも無意識に制約を設けてしまうことが多いと感じています。クリティカル・シンキングは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法であり、コミュニケーションや問題解決の基盤となると実感しています。 視点の整理って？ 例えば、物事を見る際には「視点」「視座」「視野」という3つの切り口を用い、MECE（漏れなくダブりなく）に整理することで、思考の偏りを防ぎ、全体像を的確に捉えることが可能です。日常の問題をこうした方法で整理すれば、論点の見落としや前提の違いに気づくことができ、他者と共有しやすい形にまとめられます。 業務改善の視点は？ また、業務フローの見直しの場面では、「現状に問題はない」という意見があっても、その背景や前提条件を丁寧に掘り下げることで、より効率的で本質的な改善策にたどり着けると感じています。自身の考えを伝える際にも、根拠や構造を意識して説明することで、伝わりやすさが格段に向上すると思います。 育成の多角的視点は？ チームメンバーの育成においても、単に答えを示すのではなく、問いかけや多角的な視点を提供することで、メンバー自身が主体的に考えを深められるよう努めたいと考えています。物事を鵜呑みにせず、構造的かつ多面的に捉える力を身につけることで、納得感のある判断や建設的なフィードバックが可能になるでしょう。 要素分解の大切さは？ 具体的には、思考を要素分解して整理する力をさらに強化する必要があると実感しています。自分が把握している範囲で要素を洗い出すことは得意ですが、偏りや盲点があるため、より幅広い観点からの検証が求められると感じています。そこで、分解する際の観点や情報の調べ方を習得することで、日々の実践力を向上させられると考えています。 生成AI活用の効果は？ 直近の取り組みとしては、生成AIを活用して要素の抜け漏れがないかをチェックする運用を取り入れる予定です。業務設計の初期段階では、まず自分が洗い出した要素をAIに入力し、出てきた情報を元に再検討することで、最終的に関係者に納得してもらえる形に整理していきたいと考えています。

正解追求はどう影響する？ 今週の学習を通じて、自分が「正解」を追い求めすぎる傾向にあることと、柔軟さに欠ける部分があることに気づきました。クリティカルシンキングというと、どうしても難しく感じがちですが、実は「視点」「視座」「視野」という３つの視を意識することが大切だと実感しました。特に視野を広げることが、クリティカルシンキングを身につける第一歩だと感じています。 演習で何が見えた？ 演習①「ドラッグストアにあるもの／ないもの」の問いでは、最初に「高級な食材」や「生き物」など、有形のものだけを思い浮かべていました。しかし、その後「友情」や「愛情」といった無形の要素にも当てはまることに気づき、自分の視野が狭かったことを実感しました。今後は、まず思いつく限り多くの要素を挙げ、それらを漏れなく、ダブりなく整理することで、より論理的に結論へと導く学習を進めていきたいと思います。 採用相談は何を示す？ また、採用課題のご相談を受けた際には、たとえば「80名採用するために求人掲載を希望」といった要望に対して、一度その背景にある企業の課題を丁寧に整理することが大切だと感じました。単に求職者を増やすだけでなく、「10名採用」という小規模な目標に対しては、既存スタッフの育成を通じて必要な採用人数を軽減するなど、さまざまなアプローチが考えられます。また、有料求人媒体の利用に加え、採用率の向上や企業理解を深めるための説明会の開催など、複数の手法を検討することが有効です。こうしたプロセスを通して、相談内容をそのまま受け入れるのではなく、本当に解決すべき課題を見極めることの重要性を学びました。今後はロジックツリーを活用し、課題を整理・分解しながら、より本質に迫る提案を行っていきたいと考えています。 積極発言の意味は？ 最後に、クリティカルシンキングを日常的に活用するためには、意識的に発言の機会を増やし、インプットとアウトプットを繰り返すことが重要だと実感しています。グループワークなど、他の受講生との意見交換の場を活かしながら、多様な考え方に触れる経験を重ね、今後は受動的な学習から一歩踏み出して、より積極的に議論に参加していきたいと思います。

エンパワメントをどう捉える？ エンパワメントとは、目標達成のため、組織の構成員が自律的に行動できるよう権限委譲や動機付け、サポートを行うリーダーシップ技術です。用語自体は初めて聞くとやや遠い存在に感じられるかもしれませんが、自分自身の業務やチーム運営に当てはめると、意外と身近な考え方であると理解できました。 命令型からの変化は？ また、従来の命令や管理に頼るリーダーシップスタイルから、エンパワメント型のリーダーシップが求められるようになっている背景には、変化が激しい社会情勢があると感じます。エンパワメント型では、目標を明示し、必要な支援を行うことで、メンバー自らが主体的に考え行動できる環境を整え、結果として高い意欲で業務に取り組んでもらえると考えられます。 どうサポートすべき？ 実行にあたっては、リーダー自身が余裕を持ち、メンバー一人ひとりの状況や性格、能力を理解することが大切です。柔らかな問いかけや観察を通じて本音を引き出し、メンバーが自らの目標に共感し、進むべき道を自分で見出せるようサポートしていくことが求められます。具体的には、メンバーが完遂できるよう、彼らの能力以上の少し難易度が上がった目標設定を行い、計画策定も本人に委ねることで、自身の成長意欲やコミットメントを引き出す方法が有効です。 目標共有はどう進める？ 現場で実施したいこととしては、まずメンバーが目標に共感できる状態を作り出し、主導権や当事者意識を醸成することが挙げられます。それと同時に、具体的な計画を立てるため、各メンバーの価値観や性格、能力、状況に基づいてコミュニケーションを深め、6W1Hなどを活用した計画策定を実践していきたいと考えています。 どんな成果を実感？ リーダーはあくまでサポート役であり、主役はメンバーであるという基本の考えを大切にしつつ、育成と成果の両面で成果を上げるためのアプローチを模索していく所存です。エンパワメントを実践され、メンバーが主体的に取り組んだ結果、どのような変化や成長を実現された方がいらっしゃれば、その具体的な事例や手法についてもお伺いしたいと思います。

練習環境は整っていますか？ トレーニングを続けることで、自然と楽な方向に流される自分を理解しました。そこで、自分が必ず反復練習する環境を整え、その状況に身を置くことが重要だと感じています。 分解の意義は何ですか？ また、分解することの意味を見直しました。分解自体が目的ではなく、物事を多角的に捉え、新たな気付きや発見を得ることが真の目的であると再認識しています。 問いから何が得られた？ 次に、「問いから始めること」の重要性を深く理解しました。問いを疑問文の形で始めることで考えるべき事柄が明確になります。また、問いを他者と共有することで、異なる視点を活用し、違和感や見落としを防ぐことができます。さらに、問いを可視化することで、議論や思考がぶれることなく、すぐに立ち戻れるようにしています。 方法の実践はどうですか？ これらの方法を、経営層へのレポートや提案資料の作成、チームメンバーとのミーティングなどで活用しています。問題に対する課題の特定や施策の立案の際にも役立っています。 思考は可視化できていますか？ 思考のプロセスとしては、問いを立てて可視化し、共有します。さらに第三者の確認を受けることで、ロジックツリーを使い切り口をMECEにするよう心がけています。 説明内容は伝わっていますか？ 相手への説明の際は、メッセージの主語を省略せずに意図が明確になるようにし、スライドも相手の興味や目線に合わせて順序立てて構成します。 報告は効果的ですか？ 経営層への報告では、相手の視点や興味を想像し、それを背景に文章を構成します。メンバーへのコミュニケーションでは、アイキャッチを使って受け取ってほしい内容を明確にし、ロジックツリーによってメッセージとその根拠を伝えます。 課題発見は進んでいますか？ 施策検討の場面では、表面的な問題に対して問いを立て、課題を特定します。また、視点を変えて問題を根本的に見直し、単なる対策だけでなく、抜本的な仕組みの変更なども検討します。この際、「問いを立てる、共有する、可視化する」の3つの基本を意識しています。

なぜ柱を立てる？ まず印象に残ったのは、「まず柱を立ててから理由を考える」という流れです。いきなり理由を並べるだけでは、何を伝えたいのかがぼやけてしまう恐れがあるため、最初に主張の軸となる柱を決め、その柱に具体的な理由や根拠を付け加えることで、伝えたいことが明確になりやすいと感じました。 情報整理はどうする？ 振り返ってみると、情報を整理するプロセスや、順序立てることの重要性がしっかりと理解できました。具体例を交えながら説明されていた点がとても分かりやすく、実際の状況に結びつけるとさらに実践に役立つと考えられます。 意識すべき柱は？ また、今後の報告やプレゼンテーションにおいて、伝えたい内容の柱を意識することは非常に有効です。伝える前に主張の軸を定め、説得力のある理由や具体例を準備することで、聞き手に理解してもらいやすくなるでしょう。さらに、日常生活の中でもピラミッド・ストラクチャーを応用することで、対話や意見交換の質を高めることができると実感しています。 対話のコツは？ 今回学んだ「柱を立てて、順序立てて伝える」という考え方は、対話の中で相手の気づきや判断軸を引き出すプロセスにも通じるものがあります。いきなり結論を提示するのではなく、まず問いかけの軸を複数立て、その上で理由や背景を整理しながら話を展開することで、相手との対話がより建設的なものになると感じました。 会議準備はどうする？ この考え方は、来週予定しているクライアントとの初回ミーティングの事前準備にも活かしていきたいと思います。例えば、あらかじめ問いかけの軸を2〜3本用意し、それに対応する具体例や観点を整理しておくことで、会話の中で相手から適切な答えを引き出しやすくなるはずです。さらには、提案資料の作成にも、冒頭に明確な主張（柱）を置き、その根拠や背景をわかりやすく並べる構成を取り入れてみようと考えています。 繰り返しの秘訣は？ これからも、思考の整理と対話設計の両面でこのスキルを意識し、繰り返し実践することで、自然に使いこなせるよう努めていきたいです。