(35ページ目)

目標

に関する学び

---

全体像をどう掴む？ まず、全体像を明確にし、その上でMECEの観点から各要素を分けてみることが大切だと感じました。分析の際には、When、Who、Whatといった切り口を用いることで、気づかなかった本質や特徴が見えてくることが実感できます。たとえ分割したときに特徴があまり現れなくても、それ自体が一つの成功といえ、他の切り口での再分析に向けた前進となります。 数字から何が分かる？ 次に、プロダクト営業が主な業務となる中で、8期の販売実績を業界別、企業別、新規と既存、リードタイム、職種、引き合い額、受注額、受注率、失注額、失注率、商談からのリードタイム、プロダクト別という多角的な尺度で分析する意義を実感しています。こういった多角的なアプローチにより、見落としがちな側面や新たな効果的手法を発見することができるでしょう。 リソースはどう使う？ また、限られた人数でプロダクト販売に取り組む現状を踏まえ、業務分析によってどの部分にリソースを重点的に投下すべきか、あるいは外注した方が効果的かを数字に基づいて判断することが重要です。具体的には、販売実績の分析だけではなく、営業活動自体の業務分析を行い、目標達成のための仮説を立てる取り組みが求められます。 議論のポイントは？ 最後に、これらの分析や仮説は常にアップデートし、得られたインサイトをチーム内で議論する機会を積極的に創出することを意識しています。こうした取り組みが、今後の行動計画や業務効率の向上につながると信じています。

自己評価の段階は？ 面談の際は、最初に相手に自己評価を語っていただきます。たとえ自己評価とこちらの期待との間に大きなギャップがあった場合でも、まずこちら側に改善すべき点がなかったかを検討し、必要ならば素直に謝罪します。その上で、相手の感情に十分配慮しながら、評価の根拠を論理的に説明します。さらに、今後の改善策や取り組みを共に考え、前向きな思考へと導くよう努めます。このために、入念な準備が不可欠です。 面談手法の工夫は？ また、この面談手法は、各部署の部長やチーム長との対話でも活用されます。期首の目標設定面談では、相手への期待を明確にし、双方が納得できる形で目標を設定します。その際、たとえ長期間同じ組織に所属している場合でも、相手のキャリアアンカーや価値観に変化が生じている可能性に配慮することが重要です。 フィードバックはどう？ さらに、期中や期末の振り返り面談においては、まず相手に自己評価を述べてもらい、その後、相手の感情にしっかりと向き合いながら、適切なフィードバックを実施して評価を共有します。このプロセスは、面談相手のモチベーションを維持・向上させるために必要不可欠です。また、万が一支援体制に不備があった場合は、双方で検証し、改善に取り組むことも大切です。 戦略共有の理由は？ さらに、面談を行う際には、事前に戦略を立案し、同伴する幹部ともその戦略を共有しておくことが効果的です。これにより、関係者全員が一丸となって建設的な対話を進めることが可能となります。

なぜ思考が偏る？ 自分自身の思考に偏りがあることに気づけたのは、大きな発見でした。具体的な手法として、視点（どこから見るか）、視野（どこまで見るか）、視座（どの高さから見るか）の3つの視や、ロジックツリー、そしてMECEの考え方を用いることで、自分の考えの偏りを補完できることが分かりました。 病院の見方は変わる？ たとえば、「病院は誰にとってどんな場所か」というグループワークでは、普段は患者としてしか病院に関わらなかったため、病院で働く人や関連事業についての視点が欠けていました。他の参加者からの発表を通じて、複数の視点・視野・視座を取り入れる大切さを実感しました。 チーム戦略は正しく？ また、自らのチームの目標設定においても、この気づきは役立つと感じました。私のチームは各自が異なる事業に関わり、デザイナーとしての機能を軸に活動しています。各事業の戦略を自分の目標に落とし込み、またIT業界において求められるスキルを考慮する場面において、自分の偏りを補完する取り組みが十分でなかったと感じています。 どう戦略を立てる？ 今後は、まずデザイナーだけでなく、複数の職種から事業戦略を検討し、市況も取り入れながら目標を設定したいと考えています。他職種の視点を得るために関係者へのヒアリングを重ね、市況については経済新聞やヒアリングを通して情報を収集する予定です。こうした取り組みにより、情報を漏れなく重複もなく整理し、チームに必要とされる目標設定を実現していきたいと思います。

指示の基準を変える理由とは？ これまで私は「仕事の難易度」や「任せる人のスキル、経験」といった基準で指示を出していました。しかし、「環境要因」や「適合要件」という観点から再考することで、より深い理解が得られると感じています。また、マネジリアルグリッドという分析方法を知り、自分自身だけでなく、部下や同僚、上司の理解にも役立つと実感しました。リーダーシップとは直感に基づくものが多いと思っていましたが、基本的な理論を学ぶことで基礎力を高めることが重要だと考え直すことができました。 目標達成に向けた具体的なアプローチは？ 下半期が始まる中で、具体的な目標を立て、その取り組みの必要性を明確に説明することで、変革を推進する姿勢を示したいと考えています。その際、各目標達成に必要な「環境要因」と「適合要件」を検証し、条件適合理論に基づいたリーダーシップを使い分けていきたいです。また、営業部門として達成すべき目標が多いため、メンバーにリーダーとしての役割を配分する必要があります。今回学んだ理論を活かし、繰り返し説明することで自分自身のスキルとして身につけていきたいと考えています。 変革を実現するための方法とは？ 直近の下期方針説明会では、中長期ビジョンを示し、変革を促す取り組みを打ち出すつもりです。変革を実現するためには、指示型でゴールを設定し、具体的な活動を決定することが重要です。また、定期的な会議や1対1のミーティングを実施し、状況確認を行う中で、褒めることを実践していきます。

戦略的思考ってどう捉える？ 戦略的思考とは、適切なゴール（目的）を設定し、現状を把握し、ゴールまでの道のりをイメージし、可能な限り最短・最速でゴールへ到達するために考え実行することだと理解しました。 その手段は何なの？ このための手段として、物事を俯瞰して見る、選択と集中を行う、そして独自性（弱みや強み）を活かすことが挙げられます。 課題の捉え方は？ 与えられた課題に対しては、ゴールを明確にし現状を整理し、最短・最速で楽にゴールに到達するという視点で改めて取り組んでみたいと考えています。現在、ゴール（目標や目的）がぶれることが多いため、「戦略的思考」という考え方を取り入れ、ゴール設定に時間をかけてみたいと思います。 判断の軸はどこ？ また、選択と集中、独自性という概念を取り入れるにあたり、判断基準について自分自身で考えてみたいと考えています。 ゴール設定で納得？ ゴール設定においては、正しいゴール設定を行うために、以下の点を重視します： 1. 会社・部課・自分の目標と一致しているかを点検する。 2. 言語化して納得感が得られるか確認する。 現状はどう整理？ 現状の把握においては、今の問題点の整理を徹底的に行うことが必要です。最短ルートを意識するために、まず「なぜやるのか（Why）」を考え計画を立てるように心掛けることも重要です。 新たな手法は？ その他の手法については、本講座で学んでいく予定です。

何が最優先？ 問題解決の考え方では、まず最も重要な問題を特定することが大切です。「何が問題か？」という視点から始め、数値を比較して問題の所在にあたりをつけます。また、理想の計画と現状の未達成状況を把握し、そのギャップを埋める方法を検討します。数値の比較では、見る必要のない範囲を見極めて効率的に分析を進めることも重要です。 現状はどう捉える？ 現状把握の際には、問題をさらに深掘りするための切り口を考え、その仮説や優先順位をつけていきます。この過程では定性的な情報も取り入れることが重要です。特に、数値に頼りがちな初期の分析では、仮説の形成において定性的な情報を活用することが印象的でした。 分解して見える？ ロジックツリーの層別や変数の分解を用いて課題に取り組むと、目標達成のための具体的な施策が見えてきます。たとえば、採用施設数や売上の向上、コストカットといった課題に対処する際は、変数分解の考え方が役立ちます。また、メーカー推奨品の効果を確認する際には、計画と実績を数値で評価し、感覚的な良し悪しに頼らず客観的に判断することが求められます。 分析の工夫は？ 分析を進める際には、「見なくてもよい範囲・数字・切り口」を適切に除外することで、効果的な分析が可能になります。データの切り口についても、何が効果的か考え、必要であれば追加のデータ取得を検討します。また、チームメンバーとアイデアを共有し、他に異なる切り口の可能性がないかを確認することも重要なプロセスです。

顧客の声はどう活用する？ 顧客が自社商品をどう見ているのか、そして自社のアピールが過剰になっていないか、立ち止まって考えることが重要だと学びました。そのためには、アンケートなどを通じて顧客の声を集め、適切なPRやネーミングを確立することが必要です。特にある食品会社が製品のネーミングをリブランディングしたケースは、顧客の意見をうまく反映した好例です。 競合に惑わされない方法は？ しかし、初めは顧客に目を向けていても、ついつい競合他社を意識したPRになりがちです。このような罠に陥らないためにも、自社商品の特性を理解し、顧客や取引先が自社製品をどのように捉えているかを確認することが大切です。もし、自社が伝えたい魅力と顧客の認識にズレがある場合は、それを真摯に受け止め、分析することが求められます。他の成功事例に学び、顧客の声を迅速に反映するよう、関係各所と連携していくことが重要です。 マーケティング思考を鍛えるには？ このような取り組みを行うために、まずは自身のマーケティング的視点と思考力を鍛えることが求められます。例えば、ネットショッピングやスーパーでの買い物の際に、売れていない商品の印象とキャッチコピーの違いを考えることがトレーニングになるでしょう。 顧客の印象をどう改善する？ その上で、自社商品のアンケート結果から顧客のネガティブな印象を拾い上げ、その差を埋めていく努力を行います。このようにして、顧客から見て魅力的な製品にしていくことが目標です。

どうしてフィードバック成功？ 評価面談ロールプレイングでは、課長役を演じる貴重な機会を得ました。効果的なフィードバックを意識し、相手の心情に配慮したコミュニケーションができた点は大変有意義でした。動機づけや自己エンパワメントについて改めて考える機会ともなり、改善の意志を伝える大切さや、複数の視点から物事を見るクリティカルシンキングの必要性を実感しました。 何が学びを深めた？ グループ対話での「学びと成長」振り返りでは、パスゴール理論、エンパワメントや質問力、キャリアアンカーなど、さまざまなテーマが各参加者ごとに印象深く語られ、非常に興味深い意見交換が行われました。 どうやって理想追求？ また、ありたい姿を描きなおす過程では、理想とするリーダー像自体は大きく変わらなかったものの、その実現のための具体的な行動指針や方法論を学べたことが大変有意義でした。さらに、強化すべき知識やスキルの重要性を再認識し、習得に向けた計画に対するモチベーションが向上しました。 タスク分配は円滑？ 今後、ジュニアメンバーへのタスクの割り振りにおいては、パスゴール理論やエンパワメント実践のステップを意識し、業務実施後には動機づけを行いながら、成長のサポートを徹底していきたいと考えています。具体的には、目標設定や計画の策定、進捗の確認、そして振り返りの際には頑張った点をきちんと認め感謝することを基本としながら、改善点を明確に伝え、解決策を共に考えていくプロセスを実践していく予定です。

信頼して任せていますか？ 実行段階では、メンバーに任せる際に過干渉にならないよう気をつける必要があります。進捗状況の確認や細かいフォローに気を取られず、信頼し任せること、またメンバーが頼りにしやすい雰囲気づくりを心がけることが大切です。 予期せぬ事態はどう対処？ 予期しない事態が発生した場合は、まず事態を収めた上で、今後に向けた改善策を検討します。その際、リーダー自身の見落としについては率直に認め、個人を追及するのではなく、組織全体の構造的な問題に目を向けることが求められます。 フィードバックの意味は？ フィードバックについては、良い点と改善すべき点の両面を伝えることが基本です。特に改善点は曖昧になりがちなため、具体的な指摘をすることを心がけたいと思います。 振り返りのポイントは？ また、実行した結果をしっかりと振り返る責任があります。振り返りの際は、まず出来事や状況を客観的に見つめ、次に自分自身の考えや行動を問うようにします。その上で、得られた気づきや教訓を次に活かすための具体策を導き出すことが重要です。 モチベーションは高まる？ メンバーのモチベーション向上には、「尊重する」「目標設定をする」「フィードバックを行う」「信頼性を高める」といったポイントが効果的です。実際、私は「感謝や称賛をしてもらったとき」にモチベーションが上がると感じています。みなさんはどのように感じるか、ぜひ意見を聞かせていただければと思います。

リーダーの本質は？ リーダーとは、ただ組織の長や一番優れた人と決められた人ではなく、実際に誰かを導き、信頼を得た存在であると再認識しました。ついてくる人がいるということは、その人に信頼が寄せられている証だと感じます。また、リーダーシップは生まれ持った才能や素質だけでなく、日々の小さな行動の積み重ねによって誰でも発揮できるものだと思います。 継続の難しさは？ また、必要なことややるべきことは決して難しいものではありませんが、それを継続することの難しさを痛感しています。たとえ簡単なことであっても、目標や期日をしっかり守り、一つひとつの行動を積み重ねることで、信頼という結果へとつながるのだと実感しました。 明確な意識が必要？ 自分の役割や仕事に対して明確な目的意識を持ち、なんとなく流されず計画的に取り組むことが大切だと感じています。そして、どんなに小さな成果であっても、継続することで信頼は築かれ、信頼がまた次の行動への原動力になると考えます。さらに、コミュニケーションをおろそかにせず、メンバーとの信頼関係を大切にすることが、リーダーとしての在り方につながっていると思います。 成長をどう捉える？ 今回の学びを通じて、リーダーとしてどうあるべきか自問自答するだけでなく、同じ志を持った仲間との意見交換を通じて、より明確なリーダー像を描いていけると感じました。同じ研修を受けた仲間同士で、気軽にお互いを支え合える環境が整えば、さらに成長できると信じています。

目標設定の極意は？ まず、結論のイメージを明確に持ちながら取り組むことの大切さを実感しました。一度目標を定めることで、問題がどこにあるのかを細分化し、解決に向けた要素を順序立てて洗い出すことができると感じています。また、単に分析するだけでなく、考え得る原因を幅広く仮説として立て、実際に検証するプロセスが非常に有効だと考えています。 データ収集の工夫は？ 次に、データ収集の段階ではアウトプットとなる最終形を念頭に置き、必要なデータが不足している場合は柔軟に追加を行うことが重要だと思いました。集めたデータに対しては、有用な情報を引き出せるようどのように加工するかを常に考える姿勢が、最終的な成果に大きく寄与すると実感しています。 進捗管理の秘訣は？ また、プロジェクトの進捗管理においては、月次レポートの形式や要素を特定する際に、学んだ知識を活用しながら、問題点の洗い出しや原因分析を進めたいと考えています。プロジェクトごとに必要な情報を細分化し、検証することで、より的確な進捗管理が実現できると思います。さらに、可能性のある原因については一つに絞らず、複数の仮説を立てながら網羅的に検討することが効果的だと感じています。 加工方法はどう？ 最後に、データ加工に際しては、どのような方法が最適であるかを検討しながら進める必要があると学びました。これまでの学びを今後の実践に活かし、より実践的で効果的なプロジェクト管理に取り組んでいきたいと思います。

目標は見えてる？ 明確なゴール設定から始まり、現状とのギャップを分析し、そのギャップを埋めるための戦術―つまり、課題抽出とその解決策の策定―が重要であることを改めて認識しました。また、実行することとしないことをはっきりさせることも大切だと感じました。 戦略はどう進む？ さらに、自社のビジネス戦略をブラッシュアップするため、学んだフレームワークを活用して、ビジネスインパクトを強化するアイデアを生み出すとともに、これまであまり議論されてこなかった将来の機会やリスクについてのインプットを行いました。これにより、自身の担当領域における中長期戦略の立案が一層具体性を増すこととなりました。 手順は具体的？ 現在策定中の2025～2030年の人事戦略においては、以下の手順で戦略を完成させる予定です。まず、既に設定されたゴールをより明確に定義します。次に、そのゴールを達成するために必要な要素を具体的に列挙します。その中で、既に持っている強みと、今まだ不足している機会や弱みをファクトベースのデータ分析により整理します。そして、得られた情報からビジネスインパクトの大きい1～2の領域を選定し、それ以外のものは除外します。選んだ領域に関しては、その裏にある理由やギャップの本質的な課題を徹底的に分析し、解決策を策定します。 合意は取れてる？ 最終的には、上司や同僚に戦略ドラフトを提示して議論を重ね、合意形成を図ることで、実効性のある戦略の実現を目指します。