(7ページ目)

効果 ✕ 設定

に関する学び

---

過干渉を避けるには？ まず、実行段階においては、過干渉にならないことが重要です。想定した結果や成果物がしっかりとできているかを確認し、個人を責めたり犯人探しをするのではなく、構造的な問題を把握するために振り返りを行います。忙しいという理由で振り返りを省略するのはもったいなく、うまくいった点についても「なぜうまくいったのか」を検証することが大切です。 なぜ動機は異なる？ また、個々人のモチベーションは異なります。マズローの欲求5段階説や、ある理論、さらに衛生理論など、さまざまな理論を踏まえながら動機付けについて考えることができます。ただし、どの理論にも完全に当てはまるわけではない点に注意しなければなりません。 どうして信頼を築く？ 日常の業務の中では、尊重、目標設定、フィードバック、そして信頼関係の構築が欠かせません。たとえば、チャットで「質問よろしいでしょうか？」といった連絡があった場合、まずは「連絡ありがとう」や「質問ありがとう」と返すことで、相手への尊重と信頼関係の構築が実践できると感じています。 どうやって動機把握？ また、進捗や成果が思わしくないメンバーについては、それぞれの動機付けの要因を考え、日頃からのコミュニケーションを大切にする必要があります。一方、優秀で自立しているメンバーであっても、モチベーションを見極め、課題がないかやさらなる成長のための視点でコミュニケーションを密に取ることが求められます。 どうして振り返り習慣？ こうした取り組みを効果的に進めるため、まずは自分自身の中で、週単位、月単位、あるいはプロジェクト単位での振り返りを習慣化することが望まれます。さらに、週に一度、数十分程度でもフィードバックや振り返りの場を設けることで、目標修正の必要性を確認し、尊重や信頼の構築に繋げることができると考えています。その際、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのか、またその理由について、メンバー自身の言葉で考える機会を設け、傾聴の姿勢をもって意見を引き出すことが重要です。

エンパワメントって何？ エンパワメントについて学んだことは、組織の目標達成のために、メンバー自身が自律的に行動できる力を育む技術であるという点です。押しつけや単なる指示ではなく、育成の観点からメンバーを支援することで、彼ら自身の成長につながり、結果として組織全体のレベルアップにも寄与すると感じました。また、各メンバーのレベルアップに繋がる業務内容の設定や、効果的なコミュニケーションの重要性についても改めて学び、組織の成長にはメンバー個々の成長が不可欠であると実感しました。 目標はどう意味づけ？ 目標設定に関しては、目標達成後にどのようなレベルに到達しているか、また達成によってどのような状態が実現できるかを明示することが重要だと感じました。以前は単に組織の課題に対する数値目標を示すだけでしたが、目標の意義や、本人にとってのメリットを具体的に示すことで、やる気や意欲を引き出す効果があると考えています。 よい目標の作り方は？ また、よい目標を設定するためには「意義」「具体性」「定量性」「挑戦」という4つの軸を意識する必要があります。これにより、目標に込められた意義が明確になり、本人のやる気や成長へとつながる目標設定ができるようになると期待しています。 組織強化の方法は？ 今後は、目標とその意義を明確にすることで、強い組織づくりを目指していきたいと考えています。現在は所属する部署を中心に取り組んでいますが、将来的には部全体へと視野を広げ、関わりの少ないメンバーも対象としていくことで、全体の課題解決や組織力の向上に貢献できると信じています。マネージャーとしてだけではなく、リーダーとしてチームをけん引する視点を大切にしていきたいと思います。 面談で何を確認？ 今年度の目標設定はすでに終了していますが、改めて組織メンバーとの個別面談を通じ、各自の目標について丁寧に説明し直す予定です。特に、「意義」と「挑戦」に重点を置くことで、各メンバー自身の成長を促し、組織全体の向上につながるよう努めていきたいと考えています。

目標をどう共有すべきか？ リーダーシップの実践ステップとして、最初に目標を明確にすることが特に重要であることを理解しました。まずは、自分自身がその目標の意義に納得できているかを問い直すことが大切です。そのためにも、年初や四半期ごとの全体会議で発表される事業全体の目標を、自分事として真剣に受け止める姿勢を持ちたいと思います。 目標が明確になった後は、メンバーにそれを共有することが必要です。共有することで初めて目標は意義を持ちます。この共有の過程では、エンパワーメントを活用してメンバーの共感を引き出すことが重要です。メンバーを理解し、目標達成と彼らの能力や意欲を結びつける会話を心がけ、目標設定に彼らが参加する機会を設けることが、彼らのコミットメントにつながります。 日常業務でのリーダーシップ？ 現在私は、関係者の協力を得る場面が多くあります。これを機に、小規模な日常業務にもリーダーシップの実践を取り入れてみたいと思います。 例えば、半期に一度の社外ニュースレターの作成を今年から担当しています。記事の選定や文言チェックについて関係者の協力を得られず苦労していると前任者から聞いています。私自身はデジタル推進派ですが、紙のニュースレターを送る意義を改めて問い直し、その意義を関係者と共有しようと思います。紙媒体は様々な層に記事を届けるために重要な媒体であり、メッセージをターゲットに効果的に届けるためには紙の利便性があることを認識しました。 エンパワーメントの効果とは？ さらに、関係者を動かすためにエンパワーメントの活用を進めていくつもりです。記事の選定では、事業者目線と読者目線の両方を配慮し、選定理由に説得力を持たせます。文言チェックは面倒で先延ばしされやすい作業ですが、文言チェックが遅れると記事送付の遅れにつながるため、その意義を共有し、関係者の状況を理解し合いながら、感情に訴えるコミュニケーションも取り入れていきます。特に関係者が直接関与した活動を記事にする際は、その貢献が多くの人に知られることを強調します。

問題へのアプローチは？ 問題解決は、解決策を先に考えるのではなく、問題の明確化から始まり、問題箇所の特定、原因の分析、そして解決策の立案というステップを経て進めることが重要です。問題の明確化は、現状と理想とのギャップから始まります。問題箇所の特定や原因分析、解決策の立案は、ロジックツリーなどを活用して可視化し、丁寧に整理することで、順調に進めることができると考えられます。 手順の確認は？ 問題解決のプロセスでは、まず問題を明確にし、その後、問題箇所を特定し、原因を分析し、解決策を立案します。この順番に従うことが基本ですが、次のステップに進んでうまくいかなければ、前のステップに戻ることや、ある程度方向性が見えたら解決策を試して原因を再度探るといった柔軟な方法もあります。 現実と理想は？ 現状と理想のギャップから問題を明確化する際には、二つの形態があります。一つは、正常な状態から低下している現状を正しい状態に戻すための問題解決です。もう一つは、現状が正常であるにもかかわらず、理想に到達するために取り組むべき問題解決です。 ロジックツリーは？ 問題の特定、原因の分析、解決策の立案の各ステップでは、ロジックツリーを活用することで、問題を要素に分け、どこに問題があるか特定します。最初に設定した問題を中心に、要素をツリー状に分けることで、MECE（もれなくダブりなく）の原則に従い、効率的に問題を抽出し、原因を把握し、解決に寄与することができます。 計画と実績は？ 業績計画と実績の差異を分析する際には、計画（理想）と実績（現状）の違いを明確にすることが重要です。これまでは問題を明確にした段階で対策を考えていましたが、ロジックツリーを用いて構造化することで、問題箇所の特定や深い原因分析が可能となり、より効果的な解決策を実施できます。10月の業績に関するレビューが11月中旬に予定されているため、この方法を活用して問題箇所を特定し、原因を分析し、効果的な解決策を講じたいと考えています。

学びを通して得られた経済性の理解 ビジネスのメカニズムとして、様々な経済性について学びました。コスト低減策については、これまで100か0かという極端な判断をしがちでしたが、適切なスケールメリットを見つけることができるようになりたいと感じました。 SNSマーケティングの重要性とは？ ネットワークの経済性も現代のビジネスには不可欠だと痛感しました。SNSを利用したマーケティングや広報活動は、企業がToCビジネスを展開する上で非常に有効です。特に、私のようなOver40のビジネスマンにとって、この方面への感度が今後のビジネスに重要だと危機感を覚えました。 人的資本と範囲の経済性 私の会社ではITサービス事業を行っており、「規模の経済性」はあまり当てはまりませんが、「範囲の経済性」については人的資本の活用が重要です。新たな業務やプロジェクトに人材を充てる「化学反応」という表現が社内でよく使われますが、うまくいかないケースもあります。組織編制では能力や経験以外にも、外向性などの要素を考慮することで人的シナジーを高める必要があると感じました。 習熟効果とイノベーションの必要性 自社の事業は習熟効果の曲線で見ると中盤に差し掛かっていると感じます。固定費や人件費が上昇する一方で、サービスの価格は据え置きもしくはディスカウント状態です。これにより、将来的にイノベーションが必要だと危機感を覚えました。 適切な価格設定への試算方法 自社事業について、必要な収益を試算したいと考えています。人件費や共通コストを正確にプライシングに反映させることで、適切な価格設定を見極めたいと思います。 継続的な学びの重要性 自身の業務や思考方法も常にアップデートを心がけています。日頃から学びの時間を取り入れ、講座終了後も復習を行いたいと思います。また、定期的に動画学習を取り組むことで、「知識のインプット」➡「自分の考えをアウトプット」➡「業務への置き換え」というサイクルを継続していきたいです。

差別化の意味は？ 差別化の目的は「顧客に選ばれること」であり、競合他社との違いを強調することは単なる手段に過ぎないと理解しました。このため、同業界のみならず他の業界からも幅広い視点で差別化を検討する必要があります。そして、考える施策が顧客にとって望ましいかどうかも重要であり、自社にとって効果的な差別化施策を見出すことの難しさを痛感しました。 顧客視点はどう？ 今回の学習では、自社の製品やサービスの分析だけでなく、自分自身が顧客として製品・サービスを選ぶ際にも差別化を意識することが肝要であると感じました。 採用でどう差別化？ 人事業務の中で特に差別化を考えやすいのは採用の場面です。例えば、給与を競合他社よりも高く設定するというコストリーダーシップ戦略には限界があるため、他社との差別化を図る必要があります。そこで、福利厚生や社風、働く環境といった金銭以外の要素を訴求し、応募者に自社の魅力を伝えることが有効です。そのため、まずは自社へ応募してくる人々がどのような企業と競争しているのかを調査し、企業選択における重要な要素を人材エージェントから収集・分析します。さらに、自社のSWOT分析と組み合わせて訴求ポイントを明確に整理します。 組織開発の秘訣は？ 私の主な業務である組織・人材開発については、自社分析というよりも、世の中にある関連サービスの差別化ポイントを見極め、自社の強みを伸ばし弱みを克服するために最適なサービスを選ぶことが重要だと感じました。自社の課題を解決するために適したサービスを見極めるには、各会社が提供するサービスの訴求ポイント（低価格、独自機能、細やかな対応など）を徹底的に分析する必要があります。 施策選びはどう？ 組織・人材開発の施策を企画する際には、まず自社のSWOT分析を行い、課題としてネックになっている要素（コスト、種類、使い勝手など）を抽出します。その後、各社のサービスがそれぞれの要素に対してどのような提供内容を持っているかを整理し、比較検討します。

仮説構築の秘訣は？ 仮説を構築し、データを活用して問題解決を進めるためには、いくつかのステップが重要です。まず、問題の発生箇所を明確にすることが必要です。具体的には、問題の所在を深掘りするために、原因仮説を立て、検証のためのデータを集めます。仮説を効果的に立てるためには、フレームワークの活用が有用です。 4Pのポイントは？ マーケティングの視点では、4Pフレームワークを使って事業展開を整理することができます。製品、価格、場所、プロモーションの各要素が顧客のニーズや適正かどうかを評価します。適切なデータを集める方法としては、既存データの活用やアンケート、インタビューが挙げられます。各手法の長所と短所を理解して、目的に応じた選択が求められます。 多角的検証は？ 仮説を立てる際には複数の仮説を用意し、異なる視点から網羅的に検討することが大切です。仮説の検証に際しては、比較の指標を意識的に選択することが必要です。具体的には、データを収集・分析し、仮説に説得力を持たせるためには、反論を排除する情報まで検討することが重要です。 意義はどこに？ 仮説設定の意義としては、検証マインドや問題意識の向上、迅速な対応が可能となる点が挙げられます。こうしたプロセスを経ることで、自分の業務に対する関心を高めることにつながります。 販促の効果は？ 販促企画の効果検証や販売目標達成の実績を見る際には、売り上げが伸び悩んでいる商材を特定し、どの要素に問題があったのかを4Pを用いて検証することが求められます。これを元に具体的な施策の効果を評価し、次の糧とすることが重要です。 実績比較はどう？ 販売実績を基に、商品ごとの実績を昨年と比較し、価格変動の影響や来客数の動向、プロモーションの効果を定量的に評価すべきです。それにより、次年度の方針を検討することが可能となります。このように、精緻な分析を通じて課題を明確にし、解決策を打ち立てるための指針とすることが重要です。

どうやって問題を整理？ 問題解決の第一歩は「何が問題ないのか」を具体的に整理することです。この際、関係者間で「あるべき姿」と「現状」に対する共通認識を持つことが重要です。基本的な流れは、①「何が問題か？」②「どこに問題があるか」③「なぜ、問題が起きているか」④「どうするか」ですが、必ずしもこの順序に縛られる必要はなく、各ステップを行き来することが求められます。 ロジックツリーは有効？ ロジックツリーの活用により、全体像を意識しやすくなります。MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の考え方に基づいて、意味のある方法で問題を分けることが肝要です。 売上回復の道は？ 売上が低迷している商品のリニューアルを考える際には、売上を回復させる目標を新規購入者の獲得なのか、離脱者の呼び戻しなのかによってターゲットやパッケージの方向性が変わってきます。関係者間で売上回復の基準を共通認識として持っていることが必要です。提案を説得力あるものにするためには、MECEを活用して効果的な方向性や代替案を提示します。 市場分析は足りる？ プロダクトアウトの新商品の方向性を検討する場合には、市場分析が不足している段階で商品化が決定されたケースもあります。例えば、コンセプト調査を行ったものの生活者の反応が芳しくない場合、ロジックツリーを通じて問題の仮説を立て、検証し、解決策を模索します。 選択肢は適切？ アンケート調査では、選択肢設定にMECEを用いることで効果的な結果を得ることが可能です。 プロセスの流れは？ 商品化作業に取り組む際のプロセスは以下の通りです。まず、問題の共通認識を揃えるためにデータ収集を行い、関係者間で問題認識を共有します。次に、チームでロジックツリーを用いて網羅的に「Where」「Why」「How」の案を出し、それに基づいて方向性の第一候補と代替案に絞り込みます。その後、経営陣にこれを共有します。

問題解決のステップとは？ 問題解決の4つのステップの「Where」は、問題の所在の仮説を立てることであり、「Why」に繋がっていく。今回はその「Where」について学んだ。 仮説の立て方とは？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答えもしくは、分かっていないことに関する仮の答えである。重要なポイントは、複数の仮説を立てることと、それらの仮説同士にある程度の網羅性を持たせることである。また、仮説を検証するためのデータを評価する際には、何を比較の指標とするか、意図的に何を見るかを考えることが求められる。そのため、数字を計算する手間を惜しんではならない。 検証マインドをどう育む？ 仮説を考えることで、検証マインドの向上と説得力が高まり、関連することを調べることによって意思決定の精度も高まる。結果としてステークホルダーに対する説得力が向上し、問題解決のスピードもアップできる。アンケートなどを活用して情報を総動員し、考えることが重要である。また、「3C」や「4P」などのフレームワークを活用することも効果的である。 データ分析の重要性とは？ データ収集においては、都合の良いデータだけを集めるのではなく、可能性を排除するために真剣にデータと向き合い、何と比較しての分析かを明確にする必要がある。会議資料や上長への報告を見返すと、実績や結果については真剣にデータを集めているが、データを元にした仮説設定や計算はほとんど実施されていない状況であった。結果だけを羅列するのではなく、それを根拠に仮説を立てるための計算や比較を行い、他の説を排除する仮説を設定することで、施策の根拠とし納得感を得られるようにする。 明日への準備は万全か？ 明日が月初なので出てくる数字を元に、結果に対する複数の仮説を立て、その仮説に対する根拠を数字で計算・調査した上で問題解決の手段を考える。アンケートやヒアリングを日々実施しているが、分析に役立つアンケートとなっているか見直しも必要だ。

数値分析の極意は？ 数値分析では、プロセスごとに「率」にして検討することが有効です。A/Bテストは、同期間にランダムにユーザーを振り分け、その結果を比較する方法で、比較ポイントを絞ることが大切です。AIDAやAMTUL、AISASなど、プロセス設定に利用できるフレームワークは多様に存在します。また、ダブルファネルという概念もあります。これは、購買までのファネルと、購買後に他社に影響を与えるファネルが存在し、1人の顧客がその後の影響力で10にも100にもなる現代的な考え方です。 広告制約の壁は何？ 私の業界では広告制約があり、顧客の声が届きにくいという問題があります。そのため、詳細な購買プロセスが追いにくく、単純なファネル分析は難しそうですが、未病分野の自費購入をターゲットとした市場には活用できる可能性があると考えています。営業部のプロセスにファネル分析を使用すれば、製品を少しでもよいと思ってもらえた後、どこがボトルネックになって採用決定に至らないのかを見極めることが可能です。AMTULが購買意思決定までのプロセスに最も近いと感じ、これを用いて考えています。採用までに多くのステークホルダーが関与し時間がかかるため、AIDAのような単純な興味や欲求だけでは購買に結びつかず、AMTULのように試用のプロセスが必須となるからです。 効果数値はどう変わる？ プロセスとウォーターフォールチャートを掛け合わせた活用も試みています。プロセス段階に分けてグラフ化するのは初めてですが、採用後にカテゴリ別の売上内訳を見る際に使用します。ただし、プロセスが独自になりがちなため、段階設定には注意が必要です。さらに、ダブルファネルの考え方を応用し、購入施設からのエリア波及効果を数値で測る挑戦をしています。具体的には、1施設で売上が上がると、同医療圏内の売上や件数がどの程度上がるか、大施設の採用が小施設へどれほど影響を与えたかの数値化に取り組んでいます。

イシュー整理の重要性 イシューについて整理しました。 まず、いきなり考え始めるのではなく、目的を明確にすることが重要です。問いや課題に対しては、その本質や解決の道筋を考え、可能な解決策をいくつかカテゴライズします。そして、本質に対しての裏付けや根拠を数値を用いて行うことが必要です。 プロジェクト管理への応用は？ 私はSIerでプロジェクトマネージャーをしています。そこで、この方法をプロジェクト管理やチームの問題解決の場面で活用したいと考えています。新製品開発やソフトウェアプロジェクト、業務改善プロジェクトなどで、リスクや課題を効果的に管理し、進捗を安定させるために用いるつもりです。 イシューの特定と優先順位付けとは？ イシューの特定と優先順位付けについては、プロジェクト開始時に潜在的な問題やリスクを洗い出し、イシューとして登録します。各イシューについては、影響度と緊急度に基づき優先順位を設定し、重要な問題から対処していきます。 進捗管理のシステムは？ 次に、イシュー管理のプロセス設計です。イシューの進捗を継続的に監視するために、専用のツールやシステムを使用します。また、各イシューには責任者を明確にし、対応策を実行する担当者を決定します。 効果的なコミュニケーション方法は？ コミュニケーションと報告の部分では、プロジェクトの進行に合わせて定期的にイシューのステータスをレビューし、必要な対策を講じます。そして、進捗状況や解決策について関係者に適切に報告し、情報共有を行います。 問題解決後の改善策は？ 最後に、問題解決のプロセス改善です。イシューの解決後には、対応策の効果やプロセスを評価し、フィードバックを収集して改善点を明らかにします。さらに、解決したイシューの事例を文書化し、将来的なプロジェクトで活用できるようにします。 これらの方法を通じて、プロジェクト管理がより効果的に行えるようになると期待しています。

捨てる意味は何？ 一番印象に残ったのは、捨てることで顧客のメリットが向上する可能性があるという点でした。なぜなら、これまでは捨てるという行為を、新しい価値を創造するために人や時間を作ることや、コストダウンを目的としたものと捉えていたため、顧客のメリットが上がるという発想はあまりありませんでした。この点から、自分たちの核となるサービスを充実させるために、あくまでお客様のためではなく自分たちのために行っていることがないのかという視点で戦略を再考し、これに活用したいと考えています。また、選択・捨てるときには、定量的な判断基準が必要であり、それによってより客観的な判断ができると感じました。そして、結果を振り返り、さらに必要なアクションをとるためにも、この基準が重要であることを強く認識しました。 対応中止の判断は？ 私たちは営業社員向けのコールセンターを運営し、「問合せ対応」と「手続きの受付対応」をサービスの柱としています。これまでは営業社員の満足度を意識して両方を提供していましたが、本当に顧客が望んでいるものを定義し、ROIを考慮した上で「手続きの受付対応」の中止を検討しています。判断基準として、手続き一件当たりの生産性や、顧客の想定通りに手続きが正しく行われるリスク、電話受付以外の代替手段の有無を検討項目としています。 問合せ対応の優先は？ さらに、問合せについても待たせることが多いため、つながりやすさを重視して優先順位を設定します。判断基準としては、コンタクトリーズンごとの問合せ量の割合と、営業活動における優先順位の有無を考慮していきます。まずは、優先順位を考える上で基準となる項目を洗い出します。具体的には、サービスの対象者が期待していること、手続き一件当たりのコスト、一回の電話で解決する割合、問合せの応答時間、後処理の時間などです。これらの基準項目を「効果」と「頻度」のマトリクスとして分析し、捨てるべきことを明確にしていきます。