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自分

に関する学び

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どんな問いを見つける？ どのような問いを立てるかが、その後の課題設定や解決策の方向性を決定づけるため、非常に重要なポイントと感じています。問いの立て方ひとつで、取り組むべき課題や解決方法が大きく変わることを実感しています。 本質の問いは何？ また、本質を捉えた問いとは、なんとなく考え始めるのではなく、常に問いを意識し、組織全体で共有されるべきものです。かつては「問い」がうまく立てられないと感じていましたが、どの問いも「不正解」であるわけではなく、より最適な問いを見つけるプロセスの一環であると理解するようになりました。人は無意識のうちに考えを進め、問いの本質を見失いがちである点にも気づきました。 仕事ではどう問いかける？ 実際の仕事では、抽象的な目標が示される中で自分の課題ややるべきこと、解決方法を見つける過程で、まずは課題の整理、原因分析、そして「なぜなぜ」のアプローチを実践するようになりました。こうしたプロセスを通じて、解決策や具体的な打ち手が見えてくると感じています。 問いにじっくり向き合う？ 問いに向き合う際は、すぐに「これだ！」という結論に飛びつくのではなく、じっくりと時間をかけて向き合うことが大切だと実感しています。また、問いかけ形式で具体的に考えることや、グラフや視覚化、表の加工といった手法を用いて、根拠をしっかりと押さえながら解決策を見出すよう努めています。 評価で問いは正しい？ たとえば、人事考課の時期に自己評価や上司からの評価を考える際、期初の目標設定の段階で正しい問いがすでに組み込まれていることに気づきました。この経験から、正しい問いの設定が評価にも大きく影響するという点を再確認しています。

デザイン思考をどう活かす？ デザイン思考には、共感、課題設定、発想、試作、テストのステップがあり、これを非線形に繰り返すことが重要だと学びました。この思考をビジネスに活かすためには、顧客やユーザーの行動を観察し、彼らの体験価値を最大化することが大切です。最近学んだカスタマージャーニーでも、ペルソナを細かく設定することが、サービスやプロダクト、戦略を考える上で重要だとされており、これがデザイン思考と通じると感じました。 学びを深めるステップは？ 学びにおいて大切なこととして、1.言語化、2.教訓化、3.自分化が挙げられ、これが特に印象に残りました。私は考えを言葉にするのが苦手なので、まず書いてみて、次に発言し、さらに伝わりやすくするステップを踏んでいければ良いと思っています。 システム開発の目的を再確認 現在、私は営業系のシステムを開発・管理・運用する部署に所属しており、社内の営業部門がメインの顧客です。これまで、ITやシステムに慣れていないユーザーをターゲットに、使いやすさを重視した設計を行ってきました。しかし、講義を通じて、システム開発の本来の目的は効率化や売上向上を図ることにあると考え直しました。ターゲット設定を見直し、本来の目的達成のための設計をもっと重視すべきかもしれないと感じました。 顧客理解に基づく設計とは？ システム開発においては、インターフェイスの使いやすさに過度に拘らず、データの意味を可視化し、顧客理解や戦略策定を実現するための設計に焦点を当てる必要があります。既存のシステムについても、ユーザー目線でその利用価値を最大化できるかを考え、ユーザーからのフィードバックを積極的に取り入れる姿勢が大切です。

業務改善の道筋は？ 所属チームの業務改善が現在の大きな課題です。私たちのチームは、グループ会社にドキュメント関連の業務をサービスとして提供しており、改善テーマとしては働き方、シェア拡大、新サービスの開発に取り組んでいます。働き方に関しては、人手不足が叫ばれる中で、必要以上の業務に取り組むメンバーも見受けられ、なぜその業務を行うのか疑問を持っても改善が進まないため、共感を得ることが求められていると感じています。また、シェア拡大に関しては、現行業務の認知度はあるものの、ドキュメントサービスの具体的な利用方法が十分に理解されていない印象です。さらに、新サービスは付加価値を高めてステージアップさせる必要があるため、それに沿った開発が求められています。各課題についてより深く考え、実践の場として活用できると感じています。 働き方の疑問点は？ 働き方の課題としては、過去の慣習に引っ張られて「なぜこれをしているのか」という疑問を持たずにいること、必要以上の責任に縛られていること、そして誰も助けてくれないという思い込みがあることが挙げられます。こうした状況は、業務全体を俯瞰して見る視点が不足していることが原因のように思います. 課題発見の秘密は？ まずは自分自身で課題に気づくことが必要です。マーケティングの調査結果などからも課題は浮かび上がるでしょう。実際にその課題の場に身を置くことで、背景を理解し、何が必要かが次第に明確になっていきます。そして、その必要性をどのように商品化するかは、試行錯誤を通じてしか見えてこないものです。その一つのアプローチとして、ヒアリングを活用し、相手の話にしっかりと耳を傾けることが大切だと感じています.

財務三表の意味は？ アカウンティングについての学びでは、財務三表は単なるデータの集合ではなく、それを用いて企業の業績を説明するためのツールであることを理解しました。これにより、以前は苦手と感じていた財務面について、シンプルに捉えられるようになりました。私の中には、財務三表を完璧に理解しなければならないという先入観がありましたが、実際にはその構造を理解することで、未解決の問題は調べて対応できるという考えに変わりました。また、アカウンティングは専門家だけが扱うものだと思っていましたが、さまざまな立場の人が財務状況を説明し、理解できるための汎用性のあるものという印象に変わりました。 月次報告の意義は？ 月次報告については、報告者の視点や議論の適正さを考慮し、違和感があれば具体的な確認を心がけています。月次報告と年間目標の関連性を意識しつつ、現状をアカウンティングの言葉で説明できるように努めています。また、自社の財務三表の特徴を把握することで、企業体質の理解にも役立てています。１年単位に留まらず、さらに３年、５年単位で会社業績を追いかけられるようになりたいと思っています。 分析の視点は？ さらに、月次報告に対しては、事業における価値提供の方法や資産活用結果という観点から、財務として意義のある分析や説明がなされているのかを常に疑問として持つ視点も大切です。財務三表やその元になるデータへの見方や解釈は、立場によって変わることを理解し、他者の意見や背景を積極的に探るよう心がけています。中長期的な財務目標に到達するための準備や課題についても、アカウンティングの視点で検討し、自社及び他社の決算報告書を読み、自分なりの解釈を築いていきたいです。

リーダーシップをどう鍛える？ リーダーシップは生まれ持ったものではなく、自身で開発できるものだと感じました。リーダーには指示型、参加型、支援型、達成志向型の4つのタイプがあり、環境やメンバーに応じて使い分けることが重要です。この機会に自分自身のリーダーシップの傾向を理解することで、状況を因数分解し、適切に使い分けられるよう努力したいと考えています。これまで何となく行っていたことが、体系的に理解できたことで、今後は実践を重ねながら反省と改善を繰り返し、精度を高めていくつもりです。 どのリーダーを選ぶ？ 私の所属する組織のメンバーは自立志向が高いため、指示するだけでなく、メンバーの経験値も考慮しながら参加型や支援型で対応したいと考えています。これにより、メンバーのリーダーシップを育成し、モチベーションの向上につなげたいです。しかし、新しいプロジェクトが進行中であることやメンバーの体調不良による組織体力の低下も踏まえ、時には指示型で対応する場面も想定されます。いずれにせよ、環境と部下の特性を踏まえ、柔軟にリーダーシップを変化させていくことが求められます。 企画でどう対応すべき？ 例えば、新しい企画を検討する際には指示型をメインにしつつ企画が軌道に乗ってきたら参加型や支援型のリーダーシップも取り入れたいと考えています。また、締め切りに余裕がある場合には、参加型でメンバーに積極的に進めてもらい、進捗状況によって指示型に切り替えるなど、臨機応変に対応することが求められます。 どう仕事を振り分ける？ 仕事が変わるタイミングでは、案件の性質やメンバーの習熟度を確認し、仕事の割り振り方や自分の関わり方を調整していきたいと考えています。

問題解決プロセスの重要性 物事の問題を解決する際には、プロセスに分けて考えることが重要です。問題解決のプロセスとして、「What→Where→Why→How」の順序で考えることで、思考を整理して進めることができます。 ギャップをどう具体化する？ まず、Whatについては、あるべき姿と現状とのギャップを具体化し、定量的に明確化することが求められます。次に、Where、Why、Howについては、ロジックツリーを用いて目的に合わせた分析を行います。ここで重要なのは、ロジックツリーがMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）である必要があるものの、必ずしもMECEでなければならないわけではなく、目的に応じて臨機応変に使うことが求められます。 事業部の課題分析法とは？ 事業部の課題については、まず現状を分解し、どこが問題でどこが成功しているのかを見極め、その中で原因を深掘りして検討します。また、プロジェクト（PRJ）の進行においては、ゴールと現実を明確にすることで全体の認識を統一し、進行を円滑にすることが重要です。 進行管理と数値化の意義 進行管理業務では、プロジェクトの目標設定及び現状を改めて数値化し、現在の問題が本当に問題であるかを再認識します。会議の進行においても、相手の目的や論点をロジックツリーを使って分解し、論点に基づいた議論を進めることが求められます。 学びのアウトプットをどう活かす？ 最後に、アウトプットとして自分が学んだことを整理し、自分の言葉で言語化することで周りに共有し、「What→Where→Why→How」の思考を習慣化することが大切です。

顧客理解を深める方法は？ ターゲットとなる顧客の設定について、従来の捉え方は表面的で単純な販売先としての関係性にとどまっていた。しかし、事業によって顧客が利益を得られるような関係性を築くことで、分析の視点も変わってくるのではないだろうか。 視野を広げた競合分析の重要性 競合については必ずしも同業者だけに限らない。自社の業界内だけでなく、広い視野で競合を見つけることが重要であり、それにより事業展開の領域も広がるだろう。 実現可能性のある差別化とは？ 差別化には「実現可能性」と「持続可能性」が必要である。施策を検討する際、その場での案を採用しがちだが、より深く考えることが重要だと感じた。この姿勢は自社のチーム内にも浸透させたい。 VRIO分析で価値を再発見する VRIO分析はぜひやってみたい。中期経営計画策定時に新しい収益の柱として新規参入する業界について設定したが、事業計画を練る際にも特にValue（価値）とRarity（他で実施されていないか）は明確に設定すべきだ。従来は新商品開発などで似たような案が多かったが、事業の本当の価値を見つけ、差別化施策を展開したいと考えている。ストーリーに依存せず、分析と思考を積み重ねた上で結論を導き出す取り組みを進めたい。 新規事業計画のための分析ツールは？ 社内の新規事業計画提出の際には、まず現事業をVRIO分析で見つめ直す計画だ。フレームワークは実践することで習熟度が上がる。身の回りの業務でも3CやSWOT分析を活用して分析スキルを向上させ、自分の中の引き出しを増やしていきたい。行った作業後にはフレームワークのポイントが抑えられているか振り返り確認を行うことが重要である。

なぜ分析は重要？ 分析とは、単にデータを分類し比較するだけでなく、目的に沿った深い理解を得る手法です。基本となる4つのステップ―目的の明確化、仮説の立案、データ収集、結論付け―を踏むことで、より有意義な結果を導き出すことができます。 比較対象はどう決定？ 分析を行う際は、比較対象の選定が重要です。分析したい要素以外の条件を揃えるとともに、目的に合った比較対象を選ぶことで、情報が正確かつ具体的に浮かび上がります。 受動から能動へは？ これまで、航空会社での営業活動において、社内の分析チームから共有されたデータやコメントを受動的に読み取っていました。しかし今後は、共有された情報に頼るだけでなく、自ら積極的に情報を集め、複数の視点から状況を把握できるよう努めたいと考えています。 予約状況はどう見る？ 例えば、週間予約動向の分析では、毎週発表されるどの便・クラスの予約状況が一定の割合で埋まっているというデータを参照するだけでなく、先週との比較や他社の状況との違いを検討し、より広い視野で状況を評価していきたいと思っています。 売上分析の切り口は？ また、売上実績の分析においては、単に他社や昨年度同月との比較にとどまらず、国籍、性別、年齢別のデータも取り入れ、顧客のニーズをより深く探る視点を持ちたいと考えています。 仮説設定はどうする？ このような分析を行う際には、まず「何を知りたいのか」という目的を明確にし、データを眺める前に自分なりの仮説を立てることが大切です。数値をただ確認するのではなく、自身の考えを持ってさらに深堀りし、既存のコメントに影響されすぎず、自らの視点でデータを解釈する姿勢が求められています。

状況はどう見える？ 演習のように、客観的に状況を見れば、何が上手くいっていないか判断できることがあります。しかし、自分のこととなると、冷静に状況を判断して行動するのは難しいと感じました。クリティカルシンキングで自分を批判する思考が重要で、これはリーダーシップの学びとも繋がります。例えば、「相手が目標を理解した」と思い込まず、「どうして理解したと思うのか？」と自問することで、認識のズレが減り、確認する「問い」が生まれます。これにより、お互いに理解し合いながら業務を進めることが可能になると感じました。 振り返りのタイミングは？ また、定期的に目標を設定し、行動を確認し、振り返る機会を持つことが重要です。その際、自分自身の目標の基準が明確かどうか、委任していることが相手にとってちょうどよいストレッチとなっているかを確認しながら、日々調整することができると思いました。忙しいと振り返りを後回しにしがちなので、スケジュールの段階で振り返りを設定しておくことが大切だと考えます。明確で共感を得た目標、大胆な行動、そして緻密な振り返りを行うことで、ポジティブな循環が生まれると感じました。 達成基準はどう見る？ 昨日、ちょうど目標設定が終わり、成功の基準を設けて目標を設定することができました。次に、その基準達成に向けて具体的な手段をアウトプットしながら、短期的な振り返りを迅速に行い、個人の振り返りの際には自身の行動を内省し、言語化できるようにサポートしていこうと思います。 対話で成長できる？ さらに、自分自身でもこれを実践し、上司との対話を通じて成長につなげる効果的な対話ができるよう、自分のことも意識して言語化しつつ行動していきます。

仮説の意味は何？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答えを意味します。仮説を立てる意義としては、検証マインドを高め説得力を増すこと、関心や問題意識をより明確にすること、物事の進行スピードを早めること、そして行動の精度を向上させることが挙げられます。 複数仮説の意義は？ また、仮説を考える際には、複数の仮説を同時に立てて決め打ちしないこと、そしてその仮説同士が異なる切り口で網羅的に考えられていることが重要です。さらに、フレームワークを活用することで、自分の思考の幅を広げ、複数の視点から仮説を検証する機会が得られます。この点では、各仮説の正しさそのものよりも、いくつかの異なる切り口を持つことが非常に大切です。 検証方法はどう？ 仮説の検証方法としては、既存のデータを活用して確認する方法や、新たにデータを収集して比較検証する方法があります。比較のためのデータ収集においては、都合の良い情報だけに偏らないよう注意する必要があります。 営業での仮説は？ また、仮説は営業の現場においても有用に活用できます。例えば、売上の進捗をマネジメントする上で、現状の売上に対して問題はどこにあるのか、原因は何か、そしてどのように解決すべきかといった点を明確にするために、問題解決の仮説は大いに役立ちます。こうした仮説をもとに施策を考え、実行し、その結果をデータをもとに定期的に分析することで、施策の軌道修正を行い、着実な成果を導くことが可能になります。 フレームワーク活用は？ 最後に、従来は活用機会が少なかったフレームワーク、たとえば3C分析や4P分析を実際にどのように業務に取り入れているのか、その事例についても知見を得たいと考えています。

キャリア・アンカーとは何か？ 過去に学ぶ機会があり、メンバーに対して自分が8つのキャリア・アンカーのどれに当てはまると思うかを尋ねたことがあります。結果、自分も含めて、1つだけ当てはまるという感じではありませんでしたが、どれにも当てはまらないというわけでもありませんでした。今回の学びでは、自己チェックとインタビューのステップを学んだため、再度チャレンジしてみたいと思います。 キャリア・サバイバルの現状とは？ キャリアの分析ではなく仕事の分析です。仕事の棚卸、環境変化の認識、仕事の見直しをどう組み込むか、内側から自分を眺め自分の仕事を貫く価値観を振り返ること、そして今後の方向性を考えることが求められます。これが、いま正にキャリアに悩んでいる自分自身の状況と重なります。 キャリアの悩みから新たな学びへ キャリアに関する悩みは誰しもが抱えるものであり、転職しても新たな悩みが出てくるというメッセージには救われました。私の現状はまさにサバイバルの期間です。 自分の内面と向き合う時間の大切さ 積極的に自分の力を養う期間であると捉え、辛い中でも生き抜き学びの期間であると、できる限り前向きに考えていきたいです。まずは自分の内面に向き合い、自分のキャリア・アンカーは何か、どうありたいのか、自分は何者かを認識するところから始めたいと思います。 日々の目の前の仕事に忙殺されないように、まずは落ち着く時間と余裕を持ち、自分の内面に向き合う時間を作ります。メンバーがキャリアに向き合っている私を見て、部下がサポートしたいと思ってくれるような、部下が仕事を好きになり、部下自身もキャリアを考えられるような環境を作りたいと考えています。

動機づけの秘訣は？ ハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、達成感や承認、責任感、目標設定などが動機づけ要因として働く一方、就労環境や労働条件、業務のストレス、また非正規社員としての孤立感などが衛生要因として影響することが示されています。リーダーとしては、メンバーを観察し対話を重ねることで、仕事に対する満足感を高める行動が求められます。 メンバーの心はどう開く？ モチベーションを向上させるためには、メンバーを尊重し、明確な目標設定を行い、適切なフィードバックを提供するとともに、信頼関係を築くことが重要です。人のモチベーションを完全に理解するのは難しいですが、その背景に思いを馳せ、理解しようと努める姿勢が大切だと感じています。 フィードバックの効果は？ また、フィードバックの役割は、メンバーの成長を促す上で重要だと考えています。各自が仕事に対する自己評価を具体的に伝え、評価基準を明確にすること、そして良かった点と改善点の両面に着目しながらアクションプランを作成することに注力しています。さらに、コルブの経験学習モデルに基づき、具体的な経験を振り返り、内省的に観察し、抽象的に概念化して、次に能動的な実験を行うというサイクルでフィードバックを進めていくことを意識しています。 1対1対話のコツは？ 毎週の１対１のミーティングでは、業務での経験から得た良かった点や改善点について話を聞き、なぜそのように感じたのか、次にどのように取り組みたいのかを明確に言葉にしてもらうよう心がけています。自分が話す時間を控え、メンバーが自らの考えを言語化し深める時間を増やすことで、より実りあるコミュニケーションを実現していきたいと考えています。