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明確 ✕ 目標

に関する学び

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なぜ比較が必要？ 分析の本質は比較にあるという考え方を、このコースを通じて実感しました。さまざまなデータを客観的に捉えることで、意味のある仮説を立て、問題解決に導くことができると学びました。 どの過程を重視？ また、データ分析における問題解決のプロセスを、what、where、why、howといった各フェーズごとに練習できた点も印象的でした。それぞれのステップを意識することで、闇雲にデータを扱うのではなく、明確な方向性を持った意思決定がしやすいと感じました。 どうやって加工する？ さらに、代表値の算出やグラフ化といった各種加工方法にも挑戦しました。多くの知見を得られたものの、引き続き練習を重ね、よりスムーズに扱えるようになりたいと考えています。 どう変わる職場？ 職場においては、事業戦略の立案を担う立場であるため、事業計画や財務諸表といったデータを迅速に読み取り、上司やチームと共に議論できるようになることが目標です。その結果、仕事の幅が広がり、事業戦略に大きく貢献できると確信しています。 なぜ幅広い視点？ そのためにも、さまざまなデータの切り口を洗い出し、仮説思考をさらに研ぎ澄ます必要があると感じました。業界に限定せず、幅広い知識や興味を持つことで、実践的なスキルが向上することを実感しています。

どう優先順位を決める？ 優先順位の付け方について、日頃から意識はしているものの、実行には至っていないと実感しました。その原因は、感覚的な対応に頼っていたことだと思います。具体的な数値を用いて、定量的に判断できる場合には数値で明確化し、そうでない場合でも様々な観点からどこに注力すべきかを書き出して判断しようと考えました。 社内広報の効果は？ 特に社内広報の実施において、この考え方が役立つと感じています。全ての要望を受け入れるのではなく、自部門の目標に沿っているかを大前提として考え、その情報を求める社員がどのくらいいるのか、公開することでどのような価値が生まれるのかを明確にしながら実施を検討したいと思っています。一方で、メンバーに自発的に取り組ませる仕事を提供することも重要です。受け取る社員の価値と自部門のメンバーの成長を考慮して、実施の判断を行いたいと考えています。 実施基準はどう決める？ 社外だけではなく社内広報に関しても、実施判断のための基準を設けたいと思っています。現在は実施を前提とした記事テンプレートを用意していますが、実際に実施するかどうかの判断は明確にされておらず、都度非論理的に判断してしまっています。実施基準を明確にすることで、メンバーも「なぜこの仕事を捨てるのか」を感情論ではなく理解できるようになると思います。

戦略を構造化する重要性とは？ 戦略と戦術を構造化して考えることが重要です。特に、長期的な視点を持ち、明確な目的を含めて戦略を立案することが求められます。その上で、社員とその戦略を共有し、全員が同じ方向に進むように巻き込み、モチベーションを高めることが必須です。戦略は単に立案するだけでなく、それを社員にどのように伝えるかが重要であり、一緒に進んでいける環境づくりが必要です。 経営戦略の実行に必要な要素は？ 今後、自分の業務において経営戦略を立案し、実行していく必要があります。戦略思考を身につけることで、現在のやり方の中で維持すべき部分と、変革すべき部分を見分け、2030年までの中長期ビジョンを立案・実行していきます。この際、戦略思考に基づいて決定を行うことで、周囲を巻き込み、一緒に目標を達成できるようにしたいと考えています。 論理的思考と俯瞰的視点をどう身につける？ 身につけるべき事項として、論理的思考、長期的および俯瞰的な視点が挙げられます。また、社員とのビジョンの共有やモチベーションの向上方法も重要です。経営層が社員に意識を持たせることは想像以上に難しく、経営層が伝えているつもりでも、実際には伝わっていないことが多いと感じています。このため、戦略を立案し、皆と共に進むことを考えなければなりません。

デザイン思考は何が目的？ デザイン思考とは、目標達成のための有効なツールの一つです。どのようなツールが存在し、どのように活用できるかを並べながら、目標に向かう具体的な手順やステップを考え、実行していくプロセスです。 課題発見はどう行う？ まず、問題がどこに存在するのかを見える化し、自分の思い描くものではなく、相手が求める価値をしっかりとデザインし、提案することが大切です。問題から生み出されるニーズにフォーカスすることで、デザイン思考を用いて到達点の明確化と、その実現に向けた小さなステップを計画することが可能となります。 全体像は見えてる？ また、目の前の小さなステップや個人のやりたいことに固執せず、全体像を俯瞰した視点で取り組む姿勢が求められます。大局を見失わず、一歩一歩着実に進んでいくことが、目標達成への近道となります。 ニーズ調査の意義は？ さらに、丁寧なニーズ調査を行うことで、利用者や市民の実際のニーズを具体的に把握し、そのニーズに合った到達点を思い描くことができます。 協働モデルはどう？ たとえば、関係者と共に新たな地域交通モデルの構築に取り組む場合、まずは関係する各方面の現状やニーズを共有し、どの方向を目指すべきか、全員でモデル像を具体的に描いていくことが重要となります。

比較の重要性って何？ 分析の本質は比較にあり、効果を測定するためには、「Aがある場合」と「Aがない場合」を比較することが重要です。ただ「Aがある場合」だけを見ても、その効果を正確に測定することはできません。そのため、分析の目的に沿った適切な比較対象を選定し、分析したい要素以外の条件を整えることが必要です。この考え方を「Apple to Apple」と呼びます。 施策効果の見極め方は？ 販促施策の効果を分析する際には、イベントやDM、SNSなどさまざまな方法がありますが、以前はアクションがあった顧客の反響のみを分析していました。今後は施策を行っていない期間の販売実績とも比較し、何をもって目標達成とするかを明確にして企画を立案します。データ分析を行う際には、まず分析の目的やゴールを明らかにし、どの情報を比較すればよいかを検討してから分析を進めなければなりません。 条件整理のポイントは？ 「Apple to Apple」の原則に従い、分析対象以外の条件が揃っているかを確認することが重要です。施策を進める際には、データを蓄積するためにさまざまな条件を整えられるように企画します。また、エリア別の顧客属性分析を行う際に、どの比較対象が適切であるかについては、部署に持ち帰って相談し、より明確にすることが推奨されます。

理想と現状はどう違う？ 何か問題が生じると、つい目の前の課題にとらわれがちですが、理想の状態と現状を比較することこそが、本当の問題や課題を明確にするために重要だと感じました。これまで漠然と考えていたことが、言葉として整理され、しっかりと理解できるようになったのが印象的です。 整理解決の手法は？ また、整理された問題に対しては、ロジックツリーやMECEの手法を用いることで、より正確かつ詳細に課題を捉え、その解決策へとつなげる重要性を実感しました。単に現状を把握するだけでなく、目指すべき姿に向けた具体的なアプローチを考えるプロセスが、問題解決において効果的であると確信しています。 評価をどう転換する？ さらに、現状の評価についても、単にマイナスな状況を改善するのか、あるいはプラスに転換するのかという視点を持つことで、解決策がネガティブな側面だけでなく、ポジティブな側面にも働きかける可能性があることに気付きました。例えば、売上が順調に伸びている現状であっても、どの要因がその結果を生み出しているのか、数字だけでは説明がつかない部分があると感じました。こうした状況では、現状から目標に至るまでの具体的なアプローチを詳細に分析することにより、現在の売上についても明確な説明が可能になるのではないかと考えています。

学習前の心構えは？ まず、学習に入る前に心構えをしっかり持つ時間が取れたことが非常に有意義でした。データ分析の授業でも触れられていた「目的地」の重要性に気づかされ、目的を定めずに学習を進めると、行き当たりばったりになってしまい、自分が本来得たい知識が得られないという現実を改めて実感しました。 分析手段の真意は？ また、データ分析は単なる分析そのものが目的ではなく、目的を実現するための手段であり、その手段を用いて仮説を立てることが本質であるという点も認識できました。目的意識を明確に持って初めて、必要なデータの抽出やその後の分析が効果的に行えるのだと理解しました。 売上報告にどう活かす？ この学びを、毎月作成している売上の月次レポートに活かしていきたいと考えています。売上報告では、現状の振り返りを通じて得られる情報を整理し発信しています。月ごとに売上は変動し、好調な時もあれば不調な時もあるため、どの要素に着目すべきかを明確にし、良い状態を維持するための具体的な目的を掲げる必要性を感じました。 具体的には、全体の売上維持や増加という大目標に対して、注目すべき項目を検討し、その項目に関連するデータを抽出します。そして、期間中のデータを元に仮説を立て、その仮説をチームに提示するというプロセスを実践していく予定です。

戦略の再定義はどう？ 普段、漠然と使用していた「戦略」という言葉を改めて定義し直し、「ゴールを明確化すること」の重要性を再認識しました。演習問題では「ゴールが明確でない」と感じましたが、実際の業務では「手段」に目が行きがちだと気付きました。「ゴール」についても、自分が考える「目標・ゴール」ではなく、組織全体としての「ゴール」を考える必要がありますが、異なる価値観を持つ人々の集合体である組織において、その「ゴール」を設定する難しさを感じています。今後、この点についてさらに学んでいきたいと思います。 企画業務で何を見抜く？ 企画業務においては、企画の実現に向けた戦略的なアクションが必要です。人事部としての目指すゴールと事業本部の目指すゴールが初めから一致することは少ないです。そのため、傾聴して相手のニーズを分析し、必要に応じて人事部から提案することで、最終的に共通の「ゴール」を設定し、実現に向けた手段を検討していく必要があります。 論理と共通解は何？ 自分の考えを論理的にまとめるだけでなく、周囲の人々の状況や考えを認識し、共通する結論、つまり目指すゴールや解決策を見出していくことが求められます。本講座のグループワークでも、自分の意見を押し通すのではなく、グループとしての最適解を導き出せるよう努力しました。

効果的な目標設定の大切さ ゴールや戦略が明確でなければ、どれだけ時間と労力を費やしても、成果は得られません。行動を起こすことの重要性が強調されることが多いですが、同時にその行動の方向性が正しく設定されていなければ、実りはありません。たとえば、ビジネス英会話を目標にするなら、大学受験の英文法を学ぶよりも、ビジネスシーンで使用されるフレーズを覚える方が目標に近づくでしょう。行動を起こす前にゴールを設定し、そこから逆算してアクションを明確にすることを意識すべきです。そして、ただ考えるだけでなく、紙に書き出して言語化する習慣をつけることが大切だと感じます。 営業戦略で重要な判断は？ 営業企画として、どこに販促支援の重点を置けば売上の最大化が図れるのかを明確にすることが求められます。現状の顧客属性、市場規模、成約までのタイムスパンなどを総合的に考慮し、限られたリソースをどこに配分するかを判断します。 逆算思考で情報整理を！ 逆算思考でゴールに必要な情報をもれなく洗い出す習慣を身につけることが重要です。そのために必要な情報を常に紙に書き出し、言語化して整理できるようにしておくことが大切です。また、第3者からのフィードバックを定期的に受け取る機会を確保し、あらゆる意見をもらえるように人選に工夫を加えることも必要です。

戦略構築で見落としは？ 戦略を構築する際に、フレームワークを活用することで見落としを減らせると感じています。代表的なフレームワークとして、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析などがあります。分析が終わった後は、「整合」を重視して戦略を立てることが重要です。全社的に考えることが求められ、一部門のみで整合がとれているだけでは必ずしも良い戦略とは言えないことがあります。また、短期的に成果を上げても、中期的には見直しが必要な場合もあるため、短期的施策として実施期間を設定したり、見直しの指標を設けたりすることが大切です。 会社状況をどう整理？ これまで、自分で会社全体の状況を整理する機会がなかったため、まずは3CとSWOT分析から始めてみたいと考えています。その際、各部門ごとに発表される戦略や目標に関する資料を活用し、それを元に自分なりに1つの資料としてまとめて分析します。この全体像の中から、自分のチームとして何ができるかを考える予定です。 チーム貢献、どう考える？ 会社全体および各部門の戦略を分析し、自分のチームがどのように貢献できるかを考えています。再来週には社員全体で今期の中間報告会が予定されているため、それまでに分析を完了し、チームとして事業に貢献できる部分を明確にしたいと考えています。

キャリアアンカーとは何か？ キャリアアンカーが自分の中にもあり、周りの人々それぞれに異なる形で存在することを前提とする意識が必要だと感じました。そして、キャリアを自分でデザインするという発想を常に持ち続けることが大切だと思いました。 仕事の見直しはどう進める？ 次に、仕事の棚卸しや環境変化の見直し、そして仕事そのものの見直しを定期的に行っていくことが重要です。四半期ごとに仕事を振り返り、キャリアサバイバルの考え方で担当業務を整理することが効果的です。 また、自分自身だけでなく、部下のキャリアアンカーをうまく引き出し、そのキャリアに必要な仕事を割り振ることも考えなければなりません。自身のキャリアステートメントを明確化することも一つの目標です。 キャリアサバイバルの実践法は？ もうすぐ現職場に着任して３ヶ月が経つので、月末には仕事の棚卸しを行い、言語化してみようと思います。さらに、自身の目標管理シートをただの作業と捉えず、キャリアサバイバルの考え方で書き出し、キャリアに対するステートメントとして明確にしていくことが重要だと感じます。 部下へのキャリアアンカーの共有 部下にもキャリアアンカーを意識させるため、四半期ごとに1対1で面談を行い、その考え方を共有し、実践していきたいと思います。

戦略的な問いは？ 講義中、「戦略的な人とはどのような人物か」「戦略的とは何か」という問いに触れ、誰もが大小さまざまな戦略的行動を取っていると実感しました。しかし、自分自身が十分に戦略的に動けていないと感じる背景について考えた結果、主に二点あると気付きました。 戦略が足りない理由は？ まず、不確定な事柄を明確にするための思考が十分に身についておらず、「自分には難しい」と考えたり、俯瞰的に全体を捉える時間が足りなかったりすることが挙げられます。次に、独自性を意識して行動するという観点が不足していると感じました。これらの点を研修期間中に克服し、意識して身につけていきたいと思います。 活かし方を考える？ この学びは、今後以下の二つの場面で活かしたいと考えています。 数値目標はどうする？ 一つ目は、組織の数値目標や状態目標達成に向けたアクションプラン作成です。目標は設定しているものの、さまざまな角度からのアプローチがある一方で、具体的な行動計画に落とし込めていません。直近の経験と直感に頼ったアクション決定の癖を是正し、より精緻なプランを構築していきたいです。 提案はどのように？ 二つ目は、顧客への案件提案の際です。自社ならではの独自性を真剣に追求し、提案内容に反映させることが今後の課題です。