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例 ✕ 方法

に関する学び

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全体の学びは何？ 本講座を通じて得た学びは、大きく2点あります。ひとつは「思考は技術で伸ばせる」ということで、もうひとつは「学んだ技術を意識して使わなければ、すぐに従来の思考習慣に戻ってしまう」という点です。 技術で思考はどう？ 前者については、クリティカルシンキングの基礎となる三つの視点や、具体と抽象を往復させる方法、そして第三者視点の重要性を体系的に学びました。また、情報を分解・加工して意味を組み立てる手法や、相手に伝わる文章の作成、可視化の技術も習得できました。これらの技術を活用する中で、自分の思考の幅や深みが広がっているのを実感する一方で、どこにイシュー（本質的な課題）を設定すべきかについては悩むことも多く、成長の過程での痛みも感じています。 実務時の課題は？ 一方、後者の学びとして、実務の忙しさに追われると、つい「とりあえず解決策を考える」という従来のモードに戻ってしまい、イシューを十分に検討せずに議論を進めたために失敗した経験があります。技術を自分の血肉にするためには、知識として持っているだけでなく、日々の業務の中で意識的に活用することが不可欠であると痛感しています。 記録の役割は何？ また、講座を通して、理解した内容、疑問に感じた点、演習の検討過程や実務との結びつきなど、一連の思考プロセスをその都度メモに残すことも効果的でした。メモ化することで、自分の思考を視覚的にチェックし、広げるための材料として活用できました。学習後、実務に落とし込む際も、後からメモを見返すことで記憶の引き出しがスムーズになり、学んだ時の熱量や違和感をそのまま保存できたため、思い出す内容の質も向上したと感じています。 今後の実践は？ 今後は、今回習得した技術をしっかりと自分のものにし、課題であった思考の瞬発力を高めるために、思考の視覚化を実践し続けたいと思います。実務においては、忙しさに流されて従来の思考に戻ってしまうこともあるため、イシューを立てる習慣をどのように維持していくか、具体的な工夫や実践例があれば知りたいです。

エンパワメントの本質は？ エンパワメント・リーダーシップは、メンバーに権限を委譲し、自律性を高めることで彼らの能力を最大限に引き出すスタイルです。このリーダーシップを実行するためには、いくつかのポイントがあります。 目標設定はどう決める？ まず、目標設定が重要です。メンバーには、その能力を少し上回る難易度の目標を設定し、それを達成するための計画は本人に任せます。必要であれば支援も提供します。良い目標を設定するためには、メンバーに適した仕事を余裕を持って依頼し、彼らの本音をよく知ることが求められます。これが結果として、メンバーのやる気やモチベーションを高めます。 対応方法はどうする？ さらに、依頼内容に応じた対応方法も重要となります。例えば、「分からないからできない」場合は丁寧に説明し、「分かったけどできない」場合には不安を解消するための対話を行います。「分かった、できるがやりたくない」場合には、メンバーがやりたくなるような仕事の渡し方を工夫します。重要なのは、合理的な説明よりも、相手の情緒的な気持ちを大切にすることです。 質問力で成長する？ また、メンバーの育成には質問力が重要であり、特にオープンクエスチョンの活用が鍵となります。これによって、メンバーの思考を深め、自律的な問題解決能力が引き出されます。 実践事例は何か？ エンパワメント・リーダーシップを活用するため、いくつか具体的な取り組みを行っています。一つは、定期的な1対1のミーティングで、オープンクエスチョンを活用してメンバーの思考を促し、進捗を確認しています。権限委譲では、プロジェクトやタスクをメンバーに委譲し、彼らの自律性を高めて成功体験を積ませています。また、メンバーの成果には具体的で建設的なフィードバックを提供し、ポジティブなフィードバックを通じてモチベーションを高めることを重要視しています。 これらの取り組みを通じて、メンバーが最大限に力を発揮できるよう支援し、組織のミッションを達成する強力なチームを築くことを目指しています。

グロービスの環境はすぐ馴染める？ 今週は、まずグロービスで学ぶ環境に慣れることを第一に取り組みました。仲間たちと切磋琢磨しながら、6週間でスキルアップしていくというイメージを持つことができ、非常に励みになりました。特に印象に残ったのは、周囲の仲間の中にすでにAIを業務で活用している方が多く、強く刺激を受けた点です。自分自身はまだ具体的な活用イメージが固まっていませんが、課題に全力で向き合う中で、自分の業務に落とし込める方法を見つけ出していきたいと考えています。 経験者との交流で何を学ぶ？ また、今後はコーディングなど高度なAI活用をしている方々とも積極的に交流し、具体的な事例や考え方を学びたいと思っています。グロービスの学び方にも大きなヒントがあり、従業員向けのオペレーション設計が非常に参考になりました。ブレイクアウトルームで細かく思考する時間を確保し、チャットでしっかりとアウトプットする仕組みは、参加者が主体的に学ぶ上でとても効果的です。この進め方は、今後自分が実施するオンライン研修にも十分応用できると感じました。 研修運営のコツは何だろう？ 私は現在、中小企業向けにAI導入支援を、研修や伴走支援の形で行っています。今回の学びを振り返ると、特に「研修・セミナー運営の進め方」に関して多くの気づきを得ました。グロービスの授業では、ブレイクアウトルームを活用して考える時間を意図的に設け、その内容をチャットでアウトプットする流れや、研修の最後に参加者がその場で行動宣言をする仕組みが取り入れられており、非常に効果的でした。これらの運営方法は、今後自分が手がけるオンライン研修でも、参加者の思考やアウトプットを促し、学びを実務に活かすために活用していきたいと考えています。 生成AIの未来はどう見える？ また、生成AIの具体的な活用方法について、もう少し詳しく共有する時間が欲しかったと感じています。ブレイクアウトルームの時間が足りなかった点は、今後の課題として改善していきたいと思います。6週間後にどれだけ成長できるか、とても楽しみです。

AIDAとAIDMAの区別は？ 「AIDA」と「AIDMA」の違いについて学んだ結果、これまで曖昧だった理解が整理されました。 AIDAの流れはどう？ AIDAモデルは、顧客が商品やサービスを購入するまでのプロセスを4つの段階で説明します。最初のAttention（注意）では、消費者が商品やサービスに興味を引かれる段階で、広告やプロモーションが効果的です。次にInterest（興味）で、消費者はさらに情報を求めます。Desire（欲求）の段階では、消費者の心に商品を手に入れたいという欲求が生まれ、最後にAction（行動）で、実際に購入に至ります。 AIDMAは何を重視？ AIDAとAIDMAの違いも明確になりました。AIDAは購買行動にフォーカスしていますが、AIDMAは購買前の心理プロセスと記憶を重視しています。AIDMAは消費者が購入に至るまでの詳細な心理プロセスを分析するために適用されます。 ダブルファネルとは？ また、「ダブルファネル」という概念についても学びました。これは、パーチェスファネルとインフルエンスファネルを組み合わせたもので、消費者の行動をより詳細に分析することができます。パーチェスファネルは、商品認知から購入までの過程を表し、インフルエンスファネルは購入後の情報発信までの過程を示します。この分析を通じて、顧客行動のボトルネックを特定することが可能です。 クリック率はどう見る？ デジタルマーケティングにおいては、クリック率やコンバージョン率の分析が非常に重要です。例えば、当社のWEBサービスのFAQメンテナンスでは、汎用性の高い回答を用意し、0件回答率とミスマッチの原因を分析しています。これにより、顧客満足度の向上を図ることができます。また、掛け合わせたデータを用いて、NPS（ネットプロモータースコア）の向上方法も模索しています。 実務にどう活かす？ これらの知識を実務に活かすことで、FAQの分析やマーケティング施策の改善に役立てていきたいと考えています。

どう仮説を練る？ 前職で教えられた問題解決の手法は、実践する機会が十分にありませんでした。仮説を立てる際、まずは現状把握が最も重要であることを再認識しています。一つの仮説に直感的にたどり着くことはありますが、そこに固執せず、ほかの可能性も考慮した複数の仮説を検討することが、根拠のある仮説を生み出すポイントだと感じています。 検証の切り口は？ 動画の一例で「仮説と検証を繰り返す」という考え方が大変印象に残りました。これまでにも同様の手法を試みたことはありましたが、せいぜい数回で終わってしまい、検証の繰り返しが十分ではありませんでした。そこで、自分自身の検証と例で示された検証方法との違い、たとえばアプローチの切り口などについて、改めて考えてみることにしました。 枠組みの意外性は？ フレームワークに基づいて検証する方法も、抜け漏れのない仮説を構築できる可能性を秘めています。フレームワークを利用することで、新たな発想や類推が生まれることが期待できる一方、自由な発想では偏りが生じやすく、適切な仮説検証が難しいと感じています。 時間がかかる理由は？ また、他の社員と比べて明らかに時間を要している業務があります。正直なところ、その業務が自分に合っていない、あるいは心理的に好ましくないという言い訳をしてしまっていました。しかし、他者との比較を通じて何が原因なのかを見極め、行動に入る前の準備段階に問題がないか、あるいは結論から逆算したアプローチができているかを、仮説の検証とシミュレーションで実際に検証しているところです。 取り組みは十分？ これらの対策は現在進行中です。現状を正確に把握し、問題点を見極めた上で、重要な局面で目指すべき状態や、そもそもやるべきことが実施できているかを確認しています。業務は忙しく時間的制約もありますが、抜け漏れがないか、逆算して工程を検証する取り組みを並行して行うことで、苦手な業務の改善につなげたいと考えています。もしうまくいかなかった場合は、さらなる仮説を立てて改善に取り組んでいくつもりです。

比較や仮説の意義に迫る? 本教材では、比較や仮説思考の重要性を改めて確認しました。大量のデータを扱う際、数字化しグラフなどで可視化することで、情報がより明確に把握できることが示されています。 代表値はどう選ぶ? 代表値として、単純平均、荷重平均、幾何平均、そして中央値が挙げられました。それぞれ、状況に応じた使い分けが必要です。たとえば、ばらつきが大きい場合や外れ値がある場合には中央値が適している一方、成長率などの変化割合を捉えるためには幾何平均が有効です。 標準偏差を理解する? また、データのばらつきを理解するためには、標準偏差が重要な指標となります。標準偏差は、平均値との差の二乗和の平均の平方根として計算され、数値が小さいと密集、大きいとばらつきがあることがわかります。正規分布の場合、平均値から標準偏差の2倍以内に約95%のデータが収まるという2SDルールも、実感としての起こりにくさの目安となります。 グラフの効果は何? まとめとして、代表値とばらつきを用いてデータの特性を把握し、グラフなどの可視化を利用すると、非常にわかりやすく情報を整理できることが強調されていました。具体例を用いた説明は非常に効果的で、内容が実践的に応用できる点も評価されます。 荷重平均の活用は? さらに、データ可視化の具体的な利点や、実際の場面で荷重平均をどのように活用するかについて、さらに考えを深める問いが提示されています。これにより、自らの分析手法を実践的に応用する視点が求められています。 実務でどう活かす? 最後に、実務への応用例として、メンバーの時間外労働の管理が取り上げられました。労働時間が所定の範囲内に収まるよう、グラフを用いて傾向を把握する方法や、外れ値がある場合に特定の商品のデータを除外して全体の傾向を見る手法が紹介されました。また、エクセルを活用して各メンバーの代表値やばらつきを算出し、分析の特性に応じた手法が使われているかを確認することで、より実践的なデータ分析支援に繋げる取り組みが示唆されています。

B/Sから見える経営の違いは？ B/Sから、資金の調達方法や運用方法によりビジネスモデルの違いが浮き彫りになることを学びました。例えば、無借金経営の場合、借入金や利息の支払いがないため一定の安心感はあるものの、十分な利益が上がらないと資金繰りが悪化し、次の成長戦略への投資が制限されるリスクがあると理解しました。（具体例として、広告宣伝費やメニュー開発費などが挙げられます。） 営業サイクルはどう理解？ また、営業サイクルについては、「仕入→製造→在庫→販売→回収」という一連の流れを再認識し、企業経営における基礎としての重要性を感じました。さらに、業種によって流動資産と固定資産の比率が異なるなど、企業ごとのビジネスモデルに基づく資産の配分の違いも理解できました。 B/Sの違いをどう捉える？ 総評として、B/Sを通じた資金調達と運用の違いの理解は非常に有益であり、無借金経営のメリットとデメリットを考慮する視点が印象的でした。また、異なる業種間でのB/Sの違いを具体的に考えることで、ビジネスモデルへの理解が一層深まったと感じています。 無借金経営のリスクは？ 今後は、無借金経営における成長戦略の制約をどのようにリスク緩和していくか、また、流動資産と固定資産の割合がビジネスにどのような影響を与えているかについて、さらに詳細な分析を進めたいと考えています。 新規事業計画をどう策定？ 新規事業戦略においては、コストや利益構造、資金調達方法について仮説を立て、しっかりとした事業計画を策定することが重要です。どこに資金を投入し、どこで費用を抑えるべきかを明確にし、場合によっては事業構造の見直しや撤退も検討する必要があります。 収益性向上の対策は？ まずは現状の把握を行い、その上でコストや利益構造の見直しを実施し、収益性の高いビジネスモデルの構築を目指します。具体的には、ステークホルダーとの業務分担や売上分配率の調整、社内のマンパワーと外注費のバランス、さらにはスキームや手数料の見直しを、今期中に実行する計画です。

分析とは何を指す？ 分析とは「比較」のことを指します。現状を詳細に比較したり、物事を比較することで、解像度の高い理解や把握が得られます。 グラフや数値の算出方法を理解 今回の学習を通じて、具体的な分析アプローチとしてグラフや数値の算出方法について理解しました。データを算出する際には、代表的な数値（代表値）とデータの散らばり（分布）に分け、それぞれに具体的な手法が用いられます。代表値の例としては、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値がありますが、特に幾何平均を用いた売り上げ予測の立て方が印象に残りました。また、分布の例としては2SDルールが紹介され、大枠の範囲を考慮した上で平均値を予想する方法が理解できました。 仕事における分析意識の向上をどう図る？ ①分析のアプローチに対する仕事の意識 「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」という基本的な考え方を念頭に置き、これらに漏れがないように資料を作成したり、発言するといった意識を持ち続けます。 ②分析のアプローチに対する業務の行動 現状では単純平均を用いて比較することが多いですが、今後は分布やグラフを用いることで新たな気づきを得られるように努めます。 アプローチ方法をどう定着させる？ ⓪分析全体の把握およびアプローチ方法の定着化 学習した「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」について、自分の言葉でまとめました。まずは用語や算出方法を含めて暗記し、アプローチ方法を定着させます。 SNS戦略での分析の改善策は？ ①SNS戦略での分析の実施 現状では数値を取って把握することが主体で、十分な分析ができていません。今後は、定義に基づいた分析を実施し、比較が必要な場合には代表値や分布を用いて進めます。 データ分析の評価をどう行う？ ②データ分析に関する評価 業務上、データから戦略や仮説を立てることが多いため、データに対して視点を持ったりアプローチを探したりすることで、新たな気づきを見つけ、それを共有します。

経済性の学びは何を示す？ 「規模の経済性」「習熟効果」「範囲の経済性」「ネットワーク経済性」「経費の経済性」について学びました。特に固定費の分散という考え方はあまり活用してこなかったため、強い印象を受けました。稼働率の向上が一単位あたりの固定費を下げることに繋がるという視点は、自社の現状把握に役立てたいと考えています。また、習熟効果には経験曲線の飽和があることから、イノベーションだけでなくテクノベートの追求も重要だと感じました。 [総評] 「規模の経済性」と「習熟効果」についての理解が明確で、固定費の分散を自社の現状把握に活かす姿勢が特に優れています。さらに、多種多様な事例に適用して知見を深めると良いでしょう。 さらなる思考の追求は？ [さらに思考を深める問い] - 自社の状況に応じて「規模の経済性」をどのように活用できるか考えてみてください。 - テクノベートとイノベーションの違いをさらに深堀りし、それらがどのように相互作用するのかを検討してみてください。 [最後に] 今後も学んだ概念を具体的なビジネスの場面に応用し、独自の視点を広げていってください。これからも頑張りましょう！ 範囲の経済性はどこに活かす？ 薬局の開局経験を、運営で共通点の多いクリニックの開設に活用したり、介護業界への参入に役立てている弊社では、範囲の経済性が効いている部分があることに気づきました。ノウハウも貴重な資産であり、広い範囲で活用することで人や技術を共有でき、会社全体の労働分配率を向上させることができると感じています。 薬局業界では、労務費を抑えることが利益を維持あるいは増加させる鍵だと考えています。業務効率と生産性を上げる手法を模索する中で、テクノベートが重要であるため、設備投資の可能性を検討しています。その際、投資回収の視点を持ち、余裕ができた部分の人材活用方法を具体的に考えることで、生産性の改善が期待できます。狭い範囲に固有の固定費に固執せず、会社全体で共有できる固定費を明確化することが重要です。

本質をどう捉える？ 何をすべきかを考える際、ただ大きな問題点を眺めていても本質が見えてこず、効果的な対策を打つことは難しいと改めて感じました。まずはイシューを分解し、必要なデータを収集して、取り組むべき課題を明確にすることが大切だと気づきました。また、「売上を上げる」という大きな目標に対して、「客単価を上げる」という対策だけでは具体性に欠けることも実感しました。実務では、客単価についてさらに細かく因数分解や要因解析を行い、何が障壁となっているのかを明らかにする必要があります。 客単価の上げ方は？ 今回のケースでは、「客単価を上げるためにはどうすべきか」という新たなイシューに対し、客単価を商品単価と購入数の組み合わせとして捉え、お客様の購買傾向を分析することが効果的だと考えました。これにより、商品単価を見直すのか、あるいは購入数を増やす方法を探るのか、具体的な対応策が浮かび上がります。 他課題にも通じる？ この考え方は、ほとんどの課題に応用できる重要なアプローチだと思います。たとえば、プロジェクト投資計画が予算を超える場合、仕様を見直して単価を下げるか、規模を縮小して数量を減らすなど、さまざまな対策が検討できます。投資計画をしっかり精査すれば、余分なコストを削減し、関係者全員が納得した上で本来の目的を達成することが可能です。 本当の原因は何？ また、製造工程において、ある工程で不具合が発生した際、一見その工程に原因があると思いがちですが、実際は前段階に問題が潜んでいる場合もあります。さらに詳細な要因解析を進めると、例えば特定の作業者が特定の商品を扱うときにだけ不具合が起こるなど、原因が絞り込まれることがあります。こうしたプロセスにおいて、表面的な対策ではなく、根本的な原因を突き止め、その部分に対して的確な改善策を実施することが肝心です。 次なる一歩は？ 今後もさまざまな課題に直面する中で、できるだけ課題を因数分解し、要因解析することで、実際に効果が感じられる対策を立案していきたいと考えています。

授業の成果は見えてる？ ライブ授業では、知識がまだ十分に定着していないと実感しました。初めの週の振り返りを通してその点を再認識するとともに、ある事例のワークでは切り口を見つけるのに非常に時間がかかりました。初めて取り組む内容だったため、ビジネスの現場において同じケースはほぼ存在しないという考えに至ったのは、良い学びだったと感じています。 分解手法の実践は？ 分解の手法については、日々の業務や気になるニュースに対して実践を重ね、より定着を狙っていくつもりです。また、今回の事例は身近な体験であったこともあり、理解の助けになりました。しかし、施策のまとめにあたっては、情報の整理や抽象化する力の不足を痛感し、今後の課題として捉えています。 業務での応用はどう？ 業務へのあてはめでは、まず月次実績の振り返りに分解の手法を活用しようと考えています。会議やミーティングでは、目的やゴールを再確認し、論点を明確にすることで、各参加者の立場を意識しながら進められるよう努めます。授業での学びを活かし、どのイシューに対するアクションプランなのかを意識して取り組みたいと思います。 学びの定着を実感？ 学びを定着させるため、振り返りと実践を習慣化する行動計画も立てています。まず、記憶が断片的になっている点や整理しきれていない事項について、初めの週からの学びを再実施し、ノートをまとめ直します。さらに、日々の意識向上のためにスケジューラーのリマインダー設定も見直します。 実践の成果は見える？ 実践面では、日々の業績確認の習慣として、売上の全体だけでなくカテゴリー別やブランド別に分解して確認する方法を導入し、月次実績にも応用していきます。会議の際は、日時が決定次第予定に反映し、目的やゴール、論点などをメモ欄に記載して意識を高めるとともに、ロジックツリーを用いて思考の整理や分析力の向上にも努めます。さらに、発信する内容および依頼された内容も、最初の目的とそのプロセスを常に意識しながら取り組む所存です。

問題解決にステップで挑む理由は？ 問題について「ステップで考える」という当たり前のことができていないことに気づけました。自分の場合、ヒューリスティックに考える癖があり、アルゴリズム的に考えるのが苦手です。文中の「ステップで考える」とは、自分にとって苦手なアルゴリズム的な手法を指しますが、その手法としてロジックツリーの有用性を学べたことが大きな収穫でした。 ロジックツリーの具体的活用法とは？ また、ロジックツリーの知識はありましたが、具体的な活用方法を改めて学べたことも大きいです。営業として売上分析をする際にMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識していましたが、パレート分析に頼ることが多く、満足のいく結果を得られないことが多々ありました。今後はロジックツリーも活用してみたいと考えています。 今回学んだ「ステップで考える」方法やロジックツリーを用いて問題を分析し客観視させることで、問題意識の共有と具体策の議論が行えると期待しています。 社員教育の脆弱性をどう改善する？ 私は所属する事業部で社員教育の脆弱性を強く感じています。問題提起を上席者や同僚に行っても、具体的な解決策の議論まで進めないことが多くありました。振り返ると、私の提案がMECEになっておらず、同意は得られても他者を巻き込むことができなかったと感じています。まずは自分の問題意識をロジックツリーに落とし込む作業を業務の合間に行おうと思います。 社員教育の必要性をどう確立する？ 具体的には、社員教育の必要性についてロジックツリーを展開しようと思います。まずは「社内」「社外」という切り口で悪影響を及ぼす具体例のツリーを作成します。次に「研修制度」と「自主的な学び」という切り口で現状を示します。最後に、これらを強化・促進するための案を示し、上席者だけでなく同僚へも問題提起しようと考えています。 さらに、他の提案や営業政策などにもロジックツリーを活用してみるつもりです。