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業務 ✕ 効率

に関する学び

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マネジメントとリーダーシップの違いとは？ マネジメントとリーダーシップには明確な違いがあります。マネジメントは、定められたルールに基づいて効率的に組織を運営する機能を指します。一方、リーダーシップは不確実な状況においてルールを作り、変革を推し進める役割を担います。どちらの機能も求められる場面は多くあります。 私のリーダーシップスタイル 私自身を振り返ると、主に業務への関心を軸としたタスク志向型で行動することが多いと感じています。現在の仕事では、プロジェクトリーダーとしての役割と組織リーダーとしての役割を担っています。 プロジェクトリーダーとしての挑戦 プロジェクトのリーダーとしては、タスク志向型に偏りがちです。必要な役割分担を明確にし、厳しいスケジュール管理を行いながら人を巻き込んでプロジェクトを進行しています。しかし、少しずつ参加型の手法を取り入れ、メンバーを盛り上げる取り組みも意識したいと感じています。 組織のリーダーシップスタイル 組織のリーダーとしては、職員が働きやすい環境を整備することが主な役割です。スーパーマン型になりたいと思いつつも、どうしても個々のタスクに目が行ってしまうことを反省しています。経験豊富な5人の部下のリーダーたちがいるので、彼らと共に参加型の行動へとシフトし、タスク達成型のトーンを少し和らげていきたいと思っています。

直感的な解決策とは何か？ 自分の経験に基づく直感的な解決策だけに頼っていたところ、改めてその考えが本質を捉える上で一種の障害となっていることを痛感しました。多様な考え方や状況が存在する中で、意見を尊重しつつ、共通認識を持ってもらうためには、その本質を見つけ出し、議論の軸を定めることの重要性を感じています。 若手育成に必要なステップは？ また、経験が浅い若手が多い職場では、目標と期限を設定するだけでは行動に移せないことが多いことに気づきました。これまではリーダーとして方針を決め、一方的にトップダウンで指示を出していましたが、具体的な話法やツール、直接的な指導を通じて部下が迷いなく行動できるように準備を整えること、そして個々の課題や考えについて対話し合意を得ることが大切だと感じています。 会議の改善策は何か？ さらに、会議の場でのみ進捗管理と指導を行っていたため、発言しにくい環境を作り出し、できていないことに対するストレスも生んでいました。これを改善するために、次の三つの対策を講じることにしました。 1. これまで確保できていなかった部下との定期的な対話の時間を設ける。 2. 部下の課題的な行動を聞き入れ、受け入れて褒める。 3. 次回の対話までの到達点を共有する。 このような取り組みを通じて、職場の環境改善と業務の効率化を図っていきたいと思っています。

データ分析の重要性は？ 「データ分析は意思決定の手段であり、意思決定を効率的に実現するための重要な用途である」と改めて認識しました。特に「整理」し、「比較対象を具体的に」することの重要性を学びました。ものごとを「具体的に」し、「はっきりさせる」ことで、より良い意思決定に役立てることができます。このプロセスを通じて、各要素の性質や構造を細かい点まで明確にすることが肝要です。 目的を持って分析を始めるには？ 基本は「目的をもって分析をする」ことです。データから得られる知見があるため、目的を明確にせずデータを加工し始めてしまうことがありましたが、この点は意識して改善していきたいと思います。 BPRを進める秘訣とは？ また、BPR（業務プロセス再構築）を進めるには、関係各所のコンセンサスが重要です。関係者が納得し、了承を得られるような説明が重要であり、定量的なデータから重要要素を可視化し、客観的な根拠を元に合意形成までのプロセスを改善することが求められます。 新たな視点を持つために必要なことは？ 学んだ内容をもとに実務で実践し、どのような分析・資料が効果的であるかを把握し、習得していきたいと思います。また、自分自身の考え方の癖や偏りを矯正し、柔軟な視点を持てるようにするために、グループディスカッションを通して多くの視点や考え方を吸収していきたいです。

良い問いをどう立てる？ 的確な回答をするには、良い問いを立てられるかが重要です。問題点を明確にし、解決方法を見つけていくことはシンプルですが、日々の仕事の中で意外とできていないことが分かりました。具体例として、ある企業の事例がありました。この企業では売上減少の原因を客数の減少と捉え、まず顧客数の回復を目指しました。そして、顧客の信頼を取り戻す施策を打ち、顧客数が戻ったところで、顧客あたりの単価を戻すための施策を実施しました。このように、段階的に順序立てて問題を解決していくことが重要だと学びました。 問題認識のズレを防ぐには？ また、日々の業務や会議で上手く嚙み合わない原因が「問題認識」のズレにあることが分かりました。同じ議題について考えているのにもかかわらず、問題点を共有できていないために論点がズレ、話がそれて結論が出ない会議が多々あります。問題点の共有化が重要で、その意識を持ち続けることが大切だと感じました。 解決すべき問題の特定法 あらゆる場面において、何が今解決すべき問題なのかを問いを立ててから考え始めることが重要です。漠然と考え始めてしまうことが多いので、考え始める前に問いを明確にし、出た答えがその問いに合っているのかを確認することが必要です。会議でもチームと問題意識を共有し、論点がズレていないか確認しながら進めていくことが求められます。

問題の本質をどう見極める？ 問題や課題に対応する際、すぐに対応策を安直に打ち出すのではなく、まずはその問題や課題がどのようなもので、なぜ、どこで発生しているのかを考える必要があると学びました。これを実現するために、MECEの考え方を用いてロジックツリーで問題や課題を細分化し、対応策を複数検討し、状況に応じて採用する対応策を決定することが合理的な判断となることがわかりました。 IT活用で解決策を見つけるには？ また、ITの活用によって業務効率化を検討する際には、「業務効率化」という漠然とした課題を、ロジックツリーで細分化することで解決の手がかりを得ることができます。具体的には、どこで、なぜ、どのような問題が発生しているのかを特定し、その問題を解消できるITを導入することによって、費用対効果を意識した問題解決が可能となることを理解しました。この学びは、現実の問題解決に活かせるものだと考えています。 部署の問題をどう改善する？ 現在、所属する部署では残業時間が非常に多く、人員も多いという問題があります。この部署でどの作業が一番多く時間を要しているのかを、ロジックツリーで特定しました。その結果、出荷日や納期変更が頻発している作業が問題であると判明しました。したがって、この部分に有効なITの導入や、業務プロセス自体の見直しを提案したいと考えています。

ゴール達成への基本戦略は？ 以下2点について学びました。 1. 到達したいゴールに向けてマイルストーンを設定し、その時々でイシューを考え、それに対する打ち手を取る必要がある。 2. データをさまざまな角度から分析し、イシューを特定する必要がある。 業務としては製薬会社の生産部門におけるトラブル解決を担当しております。この知識を業務にどう活かせるか、以下の具体例が思い浮かびました。 トラブル解決に必要な視点とは？ まず、年間目標や個々の業務における課題解決においては、到達したいゴールに向けてマイルストーンを設定し、それぞれのタイミングでイシューを特定し、具体的な対策を検討することが必要です。 次に、生産部門におけるトラブルの原因究明とその解決策の立案については、様々な角度からデータを分析し、イシューを特定することが重要です。これにより、より的確な原因分析と解決策の提案が可能になります。 メンバー育成に活かせるアプローチは？ 最後に、部門におけるメンバーのキャリア開発と育成についても、前述の2つの原則を適用することができます。メンバーの成長に向けた目標を設定し、その達成のための具体的なイシューと打ち手を考えます。 以上のように、学んだ知識を活用して業務を進めていくことで、課題解決能力の向上や部門の効率化が期待できると考えます。

頭の使い方、間違ってる？ 印象に残ったことが二つあります。一つ目は、マイホーム購入者の検討演習を通じて、自分の「頭の使い方」が効率的でなく、偏りも防げていないことを痛感したことです。ただ思いつくままに関連事項を拾い上げていたため、時間がかかり、抜け漏れも生じていました。これまでこうした頭の使い方をしていたことが、仕事のうまくいかない理由だったのかもしれません。この講座を通して、正しい「頭の使い方」を身につけたいと思います。 三つの視、理解してる？ 二つ目は、「三つの視」で考えることです。これまで特に意識していなかったため、企画の提案や上司への報告で抜け漏れを指摘されてきたのだと実感しました。このフレームを利用し、建設的な議論や意見ができるようになりたいと思います。 レポート視点、足りる？ お客様に経営レポートを報告する際には、三つの視を利用し、お客様視点、投資家視点、他社の類似事例について具体的に価値ある情報を提供できるように心がけたいと思います。 視座整理、できてる？ まずは、視座・視点・視野で考える習慣をつけるために、スプレッドシートにフレームワークの表を作成しようと思います。自分の業務に合わせた視座・視点・視野を具体的な言葉に落とし込み、伝えるストーリーも考えながら、お客様に経営レポートを報告してみようと思います。

自発性を引き出す目標設定は？ 目標設定のプロセスにおいては、相手から自発的に意見を引き出し、自ら目標を設定する流れを構築することが重要です。これにより、目標設定のプロセスへこれまで以上に積極的に参加してもらうことを目指します。 効率的な目標設定の流れとは？ 現状の目標設定の流れは次の通りです。まず、上席で骨格を作成し、全体で確認会を実施します。その後、各担当が目標の詳細を作成し、個別面談を行います。このプロセスでは、特に確認会と個別面談において、相手からの意見をしっかり引き出し、彼らの興味を引いてプロセスに参加させることが求められます。さらに、自身に余裕を持ち、自分のペースを管理することも重要です。 プロジェクト見直しから始めるべきか？ この動きは半期に一度のものであるため、まずは進行中のプロジェクトの見直しから始めます。そして、指示型のプロジェクトについては、今後の目標設定を再構築するために、具体的な対応策として以下のステップを設定します。 具体的な対応策とは？ まず、全体像を再度整理して担当スタッフに共有します。次に、担当スタッフとして彼らの考えや課題を引き出し、共に今後の道筋を立てることが目標です。そして、2月5日の会合に余裕を持って臨めるよう、2月4日までに月次業務やその他の業務に目処をつけておくことが必要です。

手段にとらわれないゴール設定は？ ゴール設定の重要性は理解しているものの、気がつけば手段の巧拙に目を奪われてしまうことがあると再認識しました。最短の道が迂回路である場合も多く、遠回りに見える近道を見つけるのは難しいですが、手段の技術を磨きたいと感じています。 生成AIにおける限界とは？ また、雑談の中で生成AIからうまく回答を引き出せないという話を聞くことがあり、質問力や言語化能力の難しさを改めて感じました。万能に見える生成AIにも限界があると理解し、仕事で生成AIを提案する際には、この点にもう少し配慮すべきだと感じています。 目的の抽象化はどう深掘りする？ 目的には抽象化の階層があります。例えば、業務効率を上げるのは利益率を上げることかもしれません。業務効率が難しい場合、顧客回転率を上げるといった他の手段が費用対効果が高いかもしれないと考えています。このような目的の深掘りは意外と軽視されがちで、改めて意識することが大切だと思いました。 「So what」の問い直しの重要性？ 目的を確認する際には、「So what」を1、2回ではなく、3〜5回問い直す習慣をつけるよう心がけたいです。これにより、より本質的な目的に到達でき、他の手段を広範な選択肢の中から見つけ出せるのではないかと考えています。

プロセス分解の重要性とは？ 問題の原因を探る方法として、プロセス分解が非常に有効である。例えば、広告であれば表示からクリック、クリックから申し込み（コンバージョン）といった形で細かく分解することができる。また、解決法（HOW）を検討する際にはA/Bテストが有効である。この方法では、比較対象以外の条件を揃え、目的を明確にすることが重要である。 数字だけではわからないことは？ 現在の企画管理業務では、出てきた数字だけで分析や判断をしてしまうことが多い。しかし、出てきた数字の要因がどこにあるのかを探るためには、細かいプロセス分解ができなくても、大枠でのプロセスに分けて見ることができるのではないかと考えた。今回の講義を通して、A/Bテストの有効性を学べたが、A/Bテストの範疇を超えた検証（生産プロセスの改善や販売における改善検証）のやり方についても学びたいと思った。 データ分析の効率化をどう進める？ 講義では、身近なデータを使ってプロセス分解を行う方法について触れられた。日々の業務におけるデータ分析のスピードアップや、分析に十分な時間を確保できているかを検証する必要を感じた。具体的には、データ収集、データ加工、分析、共有にそれぞれどれくらいの工数がかかっているのかを明確にし、さらに効率化して、より早く深い分析と共有を実践できる方法を探りたい。

戦略思考の本質は？ プロジェクトを進める中で、一貫性と客観性を持ち、ゴールから現在地までの効率的な道筋を描く戦略思考の大切さを改めて実感しました。限られた時間の中で、業務を効率的かつ効果的に進めるためには、誰にでも通用する戦略思考を身につけることが不可欠であり、その成果を周囲に納得してもらえる説明に活かすべきだと感じています。 学びをどう活かす？ 今後は、学んだ戦略思考を日々の行動に取り入れ、自身のスキルとして定着させることを目指します。初めは従来の方法に比べて時間がかかるかもしれませんが、継続的にアウトプットを重ねることで、無意識のうちに戦略的思考が業務に反映される状態を作り出したいと考えています。具体的には、経験則や過去の慣習に頼った業務を改め、客観的に見直して一貫性のある内容に再構築する取り組みを行います。 また、25年度の目標設定においては、従来の年単位の成果達成のみならず、中長期的な自分のありたい姿を意識し、ゴールから現在地までどのような道筋を描くかに重きを置くことにしました。自分に求められている業務や部門内の外部環境、そして自身の強みを見極めながら、どのように貢献できるかを改めて検討します。そして、チーム全体で取り組むべき課題の優先順位付けや、不要な業務の整理を実施することで、より効果的な業務遂行を目指します。

A/Bテストの意義は？ 今週は、A/Bテストの重要性とその実施ポイントについて学びました。効果検証においては、目的と仮説が非常に大切であり、1要素ずつ同条件で比較することで、検証の精度が上がると実感しました。この考え方は、今後の業務改善にも大いに役立つと思います。 現場での工夫は？ 学んだ内容は、現場での作業効率向上や安全対策の見直しに応用できると感じました。たとえば、同じ作業を複数の方法で実施し、作業時間や事故発生の状況を比較することで、どの方法がより効果的か客観的に判断できます。また、新しい手順やツールを導入する際には、いきなり全体に適用するのではなく、まず小規模でテストし、得られたデータをもとに判断することで、リスクを抑えた改善が可能となります。こうした手法は、現場改善の精度を高め、納得感を持たせるためにも有用です。 改善策はどのように？ まずは、改善したい作業手順を一つ選び、従来の方法と新たに提案する方法の両方を明確に定義します。その上で、両手法を同条件・同期間で実施できるよう現場を調整し、作業時間や安全面、作業者の負担などのデータを記録・比較します。実施前には「どちらの方法がより効率的か」という仮説を立て、検証の目的を関係者と十分に共有してからテストを行い、効果が確認された場合は現場全体への展開を検討する方針です。