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検討

に関する学び

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マーケティングの本質は？ 今回の講座では、マーケティングの基本要素である「何を売るか」「誰に売るか」「どう魅せるか」を体系的に理解できました。単なる商品提供ではなく、顧客の潜在ニーズやペインポイントを掘り起こし、体験価値を創出するプロセスであることを再認識しました。行動観察、デプスインタビュー、STP分析などの手法を学び、差別化戦略やイノベーション普及の要件、さらには内部顧客視点の重要性にも気づくことができました。 バックオフィスの変革は？ また、自身のバックオフィス業務において、従来の補助作業から脱却し、営業店や社内を「顧客」として捉え、価値提供に取り組む必要性を実感しました。業務プロセスを「スピード×正確性」や「コスト削減×利便性」といった複数の軸で再設計し、数値や具体例を用いて価値を明確に伝えることが求められます。この取り組みにより、内部顧客の安心感や満足度が向上し、全社的な競争力強化にも寄与することが期待されます。 業務改善の策は？ 今後は、まず日々の業務終了後の振り返りや小規模なPDCAサイクルの実施に取り組み、データ分析を通じて業務効率やペインポイントを定量的に把握していきます。さらに、マーケティングの視点を取り入れたセグメンテーションやポジショニングの再検討、具体的な業務プロセスの改善策を検討し実行する予定です。同僚とのディスカッションやフィードバックも積極的に活用し、持続的な改善と成長を目指していきます。

評価基準はどう決める？ 複数の案を選ぶ際、定量的な評価を行う方法はチーム内の納得感を高めるために有効です。ただし、評価の重みづけが主観的にならないよう注意したいと感じました。 テスト実施の秘訣は？ A/Bテストでは、変更する部分を限定・絞ることが重要です。どの部分が効果的だったかを明確に判断できるよう、実施時期や対象ユーザのセグメントを統一し、他の要因が分析に影響しないようにする点にも気をつける必要があります。 現状把握はできてる？ まずは現状をしっかりと確認し、当たり前の事実であっても言語化してチーム全体で共通認識を持つことが大切です。その上で、事象の原因を特定し、解決策の検討に移るステップが効果的だと感じます。 アンケート設計はどう？ また、仮説をもとにユーザアンケートをデザインする際は、因数分解やクロス集計ができるよう意識することがポイントです。フレームワークを活用して実際に分析し、わかりやすく言語化していくプロセスも有益です。 レポート共有はどう？ アンケートのデザインにおいては、考え方や方針をチーム全体で共有し、どのような分析が可能か、またはどの分析を行いたいかを仮のレポートとして作成してみると良いと感じました。 理想と現状の対比は？ 最後に、あるべき姿と現状を整理し、適切なフレームワークを見つけて習得することで、資料として他者に教えやすい形にまとめられる点にも大きな意義を見出しました。

規模経済の本質は？ 規模の経済について、これまでは何となく理解していた部分がありましたが、変動費と固定費それぞれの要因や、その要因が置かれる状況によってどのように影響を受けるかが具体的に分かり、非常に気づかされました。また、規模の不経済が働く場合もあることを知ることで、自社の前提を把握し、規模拡大の是非や他の方法での利益改善の検討がしやすくなったと感じます。 範囲経済のメリットは？ 一方、範囲の経済は、ある事業の資源を別の事業で共有し有効活用することで、設備や人材、技術の共有を通じてコスト削減や効率化、収益の最大化を図るものです。多角化戦略や複数事業の展開において、コスト削減や効率化が実現できるかどうかが重要な判断ポイントとなりますが、共有できる資源が限られる領域で多角化を進めると、逆に非効率が生まれ、利益を圧迫するリスクもあると理解しました。 固定費対変動費の調整は？ 実際の業務においては、販売規模の縮小により固定費の割合が高まり、利益率が低下するという問題に直面しています。こういった状況では、固定費と変動費のバランスを再検討し、利益改善のための具体的な方法を検討する必要があると感じます。 戦略の選択はどう？ 事業戦略を立案する際には、どの領域に注力し、どの領域から撤退するかという判断を行うだけでなく、他事業との間で範囲の経済が働くかどうかという視点を踏まえて検討することが、今後の成功に繋がると実感しました。

どうして捨てるの？ 「捨てることが顧客の満足度アップにつながる」というフレーズが特に印象に残りました。普段、顧客のために多くの選択肢を用意するのが良いと考えがちですが、実際には選択肢を減らすことが求められる場面も多々あります。すべてに対応するのではなく、あえて選択肢を絞り、それを徹底的に磨き上げることで、最終的に顧客にとって魅力的な企業になれると学びました。 判断をどう明確に？ 「捨てる判断の明確化」は、結果的に正しい答えを導くだけでなく、周囲を納得させるためにも必要です。これまで「なんとなく良さそう」という感覚で判断していたことに気づかされました。今後は、定性的ではなく定量的に説明できるように意識していきたいと思います。 紙を捨てる理由は？ 現在進めているペーパーレス化は、まさに「紙を捨てる」ことであり、この考え方を直接活用できると感じています。その際、なぜ捨てるべきなのか、捨てた後の未来に何が待っているのか、顧客の利便性がどう向上するのかを意識し、経営陣の合意や周囲の説得を進めていきたいです。 成果をどう示す？ これらを踏まえて、以下の点を意識しながら施策を検討・実行していくつもりです。 1. 方向性を明確にし、何を実現したいのかを具体化する。 2. 紙を捨てることで得られる成果は何かを考え、それがブレークスルーになる案であるかを検討する（対顧客、営業、本社）。 3. 定量的なデータで示すことを心掛ける。

SCAMPER法で視野拡大？ 自社では、これまでECRS法を用いて業務改善策を整理してきましたが、SCAMPER法を学ぶことで視野が大きく広がりました。特に、代用、応用、修正、転用という新しい観点は、従来の枠にとらわれないアイデア発想を促してくれます。今後は、さまざまな業種や業態の手法も参考にしながら、効率化につながる何かを見出せればと考えています。 不確実な依頼は？ 一方で、我がチームには業務依頼の不確実性と即時対応が求められるという課題があります。具体的には、受付業務や短納期案件に対応する必要があるため、依頼のタイミングが明確でなく、迅速な対応が求められます。受付業務については、飲食店などで用いられている端末オーダーの導入が応用できないかと検討中です。また、短納期案件に対しては、工場における生産管理の手法を案件管理や工程管理に役立てられないかと考えています。これらの点については、チームメンバーの意見も積極的に取り入れていく予定です。 アイデア整理の秘訣は？ また、個人の発想には限界があるため、知恵を集めて検討するアプローチが理にかなっていると感じています。MECEなアイデアを創出するためにはSCAMPER法といったフレームワークが有効であり、アイデアの整理にはKJ法なども取り入れるとよいでしょう。さらに、アイデアを出す際には、誰に何を届けるのかという核となる部分を明確にすることが重要だと考えています。

商品イメージはどう変わる？ 競合との商品差別化において、単に良い商品を作るだけではなく、その商品をいかに魅力的にイメージさせるかが重要であると認識しました。具体例として、あるカップカレーの商品名を変更するだけで、消費者のイメージが大きく変わることが挙げられます。元の名前では嫌悪感を抱く商品でも、新しい名前に変えるだけで好意的に受け取られます。このことから、キャッチコピー一つで商品の捉え方が劇的に変わることを実感できました。 顧客心理を探るには？ 顧客目線を外さないためにも、真の顧客心理がどこにあるのかを常に意識することが大切です。顧客が求めていることと、会社が伝えたいことにギャップがないかを確認するためには、定期的に顧客へのヒアリングや動向の把握が必要です。また、既存商品のネーミングや魅せ方が本当に適切であるかどうかも見直す必要があります。営業として、1人の顧客と向き合う中で、これらを自身で検討していきたいと思います。 売れる商品から学ぶには？ 具体的な取り組みとして、売れている商品を実際に手に取り、そのキャッチコピーや魅せ方が自分や他の年代やターゲット層にどう映るのかを考えてみます。さらに、最近のヒット商品がどのように顧客にイメージさせようとしているのかを理解し、その商品のSTP（セグメント、ターゲット、ポジショニング）と4P（製品、価格、流通、プロモーション）を深掘りして、自分自身で考えてみたいと思います。

仮説はどう考える？ 原因の仮説を考える際、まずは思考を広げた後、いくつかの軸に沿って収束させるという対概念の活用方法を学びました。問題にかかわりがありそうな要素だけでなく、その他の要因も広く挙げることの重要性を再確認しました。 解決策は何で選ぶ？ 次に、解決策を検討する際には、選定基準と選択肢をセットで整理することが大切であると感じました。どの軸で絞り込むかをイメージしながら、具体的な解決策の検討プロセスを意識することが、より充実した議論につながると学びました。 集客課題はなぜ？ また、社内で実施する勉強会や発表において、集客面で予想を下回るケースが多い現状を振り返り、テーマや内容、告知文に加え、スケジュールや運営、形式といった運用面での見直しの必要性も感じました。 外部連携はどう？ さらに、外部リソースの活用にあたっては、パートナー企業の選定が有効な解決策となる場面もあります。解決策のリストアップや選定基準の設計において、この方法が実際に役立つと実感しています。 意見はどう生かす？ 最後に、Q2に記載されている二点については、必要なタイミングで適用しています。普段から基準と選択肢をセットで考え、クライアントへの説明に活かしているものの、社内に閉じた課題の解決策検討では見落としがちな部分もありました。自分が見えていない課題や第三者の意見を取り入れることにも、今後積極的に取り組んでいきたいと思います。

売上利益の流れは？ 売上高から商品やサービスの製造費用を差し引いて求める売上総利益から始まり、そこに販売にかかる費用をさらに引いた営業利益、その後、付随する財務活動による収支を加えた経常利益、そして一時的な損益を含めた税前当期純利益を経て、最終的に税金を引いた当期純利益が算出されるという流れを学びました。たとえ営業利益が大きくとも、突発的な事象で生じる一時損失が最終的な利益に影響を及ぼす可能性があるため、各利益の割合や前期との比較から現状を分析する重要性を実感しました。 企業が創る価値は？ また、企業がいかに利益を創出するかは、事業で提供する価値を中心に考えるべきだと感じました。まずは、自身の事業における提供価値を再考し、その価値を実現するために必要な要素や具体的な費用項目を明確にすることが大切です。さらに、日常的に事業活動費がどの費目に属するのかを意識し、適切なコスト管理を行うことで、経営の健全性を保つ意識が求められると学びました。 販売までの秘訣は？ たとえば自動車産業では、研究開発や設計にかかる費用すらも車の販売価格に反映されていると想像できます。企業がどのように販売までのコストを構成し、売上高に対してどの程度の割合を占めているのか、各社の営業利益から比較検討することで、多くの気づきを得られるのではないかと思いました。これらの学びを、今後の事業戦略や日々の経営判断に活かしていきたいと考えています。

正しい文章はどう作る？ 日本語を正しく使うためには、書籍を読むことで文章に触れる機会を増やす必要があると感じました。元の文章に影響されて主語と述語が混乱することがあるので、まず何を言いたいのかを明確にし、その上で日本語が正しいかどうかを確認しながら文章を組み立てることが重要だと考えています。 説得の秘訣は何？ 伝える上で、説得する相手が何を求めているのかを考慮し、それに基づいて行動していきたいです。説得に必要な要素を多角的に考え、整理する能力を持ちたいと思います。研究が必要な部分がある場合、それも含めて多方面から案を出し、検討することが重要だと感じました。 なぜ文章を確認？ 日本語の正確さを求めるため、ブランディング業務としてプレスリリースやSNS、チラシなどの文章を確認しています。 ピラミッドの効果は？ ピラミッドストラクチャーは説得や施策検討のほぼすべてのシーンで活用できると考えています。最近の業務では、CM効果の検証やアンケート制作において、この手法を活用したいと考えています。 伝わる文章の秘訣は？ 主語と述語を意識し、言いたいことが明確に伝わるように心がけます。また、相手の説得ポイントを意識し、それを軸に伝えることを今後意識していきます。施策検討などで自分の考えをまとめる際には、要素を包括的に分解し、前回学んだMECEを用いてダブりや漏れがないか確認することを心掛けます。

問いをどう分解する？ 課題に取り組む際、まず問いを立て、それを分解してイシューを特定することが重要です。これまで、表面的な課題に対して安易に打ち手を検討していたと反省し、改めて課題を分解し、イシューを特定するプロセスに取り組みたいと思います。分解の際は、MECE（モレなくダブりなく）であることや、データの加工によって新たな気づきが得られるかを吟味しながら進めることが求められます。このステップを徹底することで、安易な解決策に頼ることなく、より効果的なアプローチが可能となります。 問題の本質は何？ 問題が発生したとき、すぐに施策に飛びつくのではなく、まず問いを立てて、それを分解してイシューを特定するプロセスを意識的に取り入れることが大切です。個人的には、実際に手を動かしながらアナログで書くことで課題を可視化する方が効果的だと感じています。それに際しては、MECEであるかどうかを確認し、他メンバーの力を借りて精度を高めることも重要です。 解決策はどう見極める？ 問題が表面化した際には、安易に解決策を模索するのではなく、自分でロジックツリーを書いてみることが推奨されます。必要に応じてデータを確認し、イシューを特定することで、より根本的な課題を明らかにします。そのイシューは周囲と共有し、欠けや漏れがないかアドバイスを求め、さらに経営層にも報告してフィードバックを得ることで、より精度の高い解決策を導き出すことができるでしょう。

実践で感じた課題とは？ あるべき姿と現状を比較することを心がけてきたが、いざ実施しようとするとできていないと感じることがあります。そのため、まずはWhat（問題を定める）を意識することが重要だと感じています。課題を考える際は、マーケティングの課題なのか、人材の課題なのかといったように、区分分けをすることが有効です。 ロジックツリーは効果的？ 数字はロジックツリーのように因数分解することで、どの要素がどのように貢献しているのか（正負を含めて）を把握できることを初めて知り、これはぜひ身に着けたい知識です。 現状把握と意識共有の方法 まずは状態を確認し、たとえ当たり前のことでも言語化することで現状を把握し、チームでの共通認識を持つことが大切です。その後、原因となる事象を特定し、解決策の検討に進みます。ユーザアンケートをデザインする際には、仮説をもって因数分解ができるように、クロス集計も意識します。 新人教育でのロジックツリーの活用 新人教育ではロジックツリーやMECEを活用して、アンケートデザインにおける考え方の方針をチームで共有し、どんな分析ができるのか、また何をしたいのかを実際に仮レポートを作成してみることも大切です。 フレームワークの選択と目標 あるべき姿と現状を整理するために、優れたフレームワークを見つけ、それを習得することが目標です。また、教えられるように資料に整理することも心がけていきます。

自社の強みをどう見極める？ 自社製品の強みを分析し、それがどのようなセグメントに刺さるかを見極めることの重要性を再認識しました。漠然としたニーズの仮定に頼るのではなく、具体的にそのニーズを持つ人物の属性を見極めることで、ターゲットを確実に捉えることが必要です。 ターゲット市場の規模をどう考える？ さらに、ターゲットとなる市場の規模が小さすぎると魅力が薄れるため、どの規模のターゲットがビジネスに適しているか、事前に検討することも大切です。 顧客セグメントの理解が開く可能性とは？ 自社で担当する製品の市場において顧客セグメントを理解することで、各セグメントに向けた戦略を立てることが可能です。また、自社の強みを把握することで、これまで注目していなかった市場でのビジネスチャンスを確認する機会も得られるでしょう。例えば、現在は特定の市場でビジネスを展開しているが、隣接市場でのチャンスについても検討が必要です。 具体的な分析手順はこうする 具体的な手順としては以下の通りです。 1. 自社製品の強みを理解する。 2. 担当製品が現在どのセグメントで売れているのかを分析する。 3. 現在売れているセグメント以外にも売り込める可能性があるか確認する。 4. 強みを活かせる市場で、適切な分析を行い、その後の製品戦略を考える。 このプロセスを通じて、ビジネスの拡大と新たなチャンスの発見が可能になると信じています。