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仕事 ✕ 納得

に関する学び

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エンパワメントの重要性は？ 今週はエンパワメントと目標設定について学びました。エンパワメントとは、あらかじめ明示した目標を達成するために、メンバーに自主的に動いてもらうリーダーシップのひとつです。そのためには、自分に余裕があるときに、エンパワメントに適した仕事を任せることが大切だと感じました。 目標設定の工夫は？ また、目標設定においては、自分自身が目標の内容や意義に納得していることが重要です。一方的に目標を押し付けるのではなく、相手の価値観や性格、能力、現状を考慮したうえで、受け取りやすい伝え方を心がける必要があると学びました。具体的には、メンバーに計画の策定を任せ、その計画が6W1Hといった必要な要素を備えているかどうかをチェックすることが求められます。 AI演習から何を学ぶ？ さらに、AI演習を通じて自分の質問力不足を痛感しました。年始に各メンバーが個人目標を設定し面談を実施している中で、面談時に目標の意義を問い、本人がやりたいという気持ちを引き出せるような言葉を選びたいと考えています。これまで計画は本人任せにしていましたが、今後は6W1W（または6W1H）の視点から計画の整合性を確認し、実行の支援をしっかりと行っていきたいと思います。

エンパワメントの意味は？ エンパワメントという言葉を初めて知りました。自分に余裕を持つことは非常に難しいですが、日頃から意識的に余裕を保って行動しているため、今回の内容には納得できる部分がありました。一方、目標設定においては6W1Hの観点を踏まえると形式的になりがちですが、相手に合わせて柔軟に対応することが重要だと感じました。 どのように任せる？ エンパワメントの実践にあたっては、まず業務を任せる前に、対象者の状況や周囲の環境について十分に把握することが大切だと考えました。その上で、どのようにエンパワメントを進めるか自分なりに計画し、メンバーにもその計画に基づいて動いてもらう形が理想です。現在の業務でも、知識や経験に差があるメンバー同士で助け合いながら進めることで、一人では難しい課題もチームとして解決し、その学びを個々に活かせるよう努めています。 目標連動のコツは？ また、経営層から示される目標を部や課単位でさらに細分化すると、全員の目標が一致するとは限りません。自分は、まずメンバーの視点で目標を考え、その上で課の目標にどのように連動させるかを検討する方法を半分ほど取り入れています。皆さんの実践されている方法もぜひ伺いたいです。

キャリアの軸は何？ キャリア・アンカーとキャリア・サバイバルは、これまで直感で感じていたことを文章として明確に表現してくれており、とても納得できました。この考えはリーダーだけでなく、すべてのメンバーに知ってほしいと感じています。自分が仕事で何にやる気を感じ、どの部分が自分に合わないのかを言語化しておくことで、キャリアチェンジの際に失敗を防げるのではないかと思います。 本心はどこに？ かねては「長い物には巻かれろ」という考えに従わなければ、他の社員の賛同を得ることが難しいと感じていました。しかし、社内でその考えを話してもあまり共感を得られなかった中、「キャリア・サバイバル」の内容に触れることで、本当に自分がやりたかったことが明確になりました。今後は自分自身だけでなく、メンバーのキャリアを考える上でも、この考え方を取り入れていきたいと考えています。 一匹狼の道は？ また、組織に属することを前提としない一匹狼の社員のキャリアビジョンを描くことは、非常に難しい課題だと感じました。皆さんの職場にも、一匹狼と言える社員はいるのではないでしょうか。そうした方々のキャリアをどのように導くか、改めて考えてみる必要があると感じました。

分析目的をどう定める？ まず、分析を行うためには、その目的を明確にすることが大切です。分析の核心は、物事を比較することにあります。適切な比較対象を選ぶ際には、「apple to apple」を意識し、時には目に見えないデータとも比較することが求められます。仮説を立てた上で、分析を進めることが重要です。また、分析結果を可視化する際には、その目的を常に念頭に置くことが求められます。 新しい業務の分析に必要な視点は？ 新しい業務に取り組む際には、市場規模や競合他社、収支計画など、多岐にわたるデータを使用し、取り組む価値があるかどうかを分析します。コンサルティングなどの導入時においては、従来の定性的な説明に加え、コスト、業務効率化、収益への影響についてデータに基づく分析を行い、より説得力のある説明が求められます。 仕事の本質をどう理解する？ 次に、「自分が何をしたいのか」を明確にし、自身の仕事の本質を正確に理解します。その上で、なぜ分析が必要であるのかを整理します。分析を始める前に仮説を立て、その仮説を検証するために必要なデータを収集します。最終的には、分析結果を適切に可視化し、周囲を納得させられるようにすることが重要です。

どう伝えるべき？ 動画を拝見して、自身の1on1のふりかえりや、実際のシチュエーションにおいて自分がどのように伝えるべきかを考えるきっかけとなりました。よい内容は伝えやすい一方で、ネガティブな事柄については相手を傷つけないように配慮するあまり、伝え方に慎重になってしまう側面も感じました。今後は、相手が納得できる形で伝える技術を実践していくために、普段のコミュニケーションを通じて相手の価値観や仕事観をしっかり把握する必要性を改めて実感しました。 どんな対話が効果的？ また、中間面談の時期に合わせ、相手自身が十分に振り返りができるような問いかけや対話を行いたいと考えています。その上で、出てきた内容をもとに、相手が日々の業務に納得し取り組めるよう、どのような支援やアドバイスが適切かを具体的に検討する所存です。 連携で評価はどう？ さらに、中間面談では、これまで学んだ内容（WEEK2～5）を実践する予定です。加えて、夏ごろに参加する評価会議に向けて、適切な評価が下せるよう、関係者と連携しながら社員全体の状況を把握する努力をしていきます。その結果、業務や個人の成長支援に一層貢献できるよう取り組んでいきたいと考えています。

「眼に仕事をさせる」とは？ 「眼に仕事をさせる」というキーワードが強く印象に残りました。データの素材を抽出した後、それをどのように分解して分析するか、「本当にそうなのか？」と丁寧に考えることの大切さを学びました。手を動かしてグラフに加工し、分解の方法を工夫し、分析結果を基にさらに複数の切り口で見直してみる。こうした広がりや深まりを追求することが、業務遂行上大切だと感じました。 顧客満足度を高める方法は？ この考え方は自身の業務に限らず、顧客満足度を高めるための分析をメンバー間で進める際にも重要です。多くの切り口から傾向を探ることで、データ上から納得できる顧客感情の変化を捉え、ニーズに応えるストーリーを共に描きたいと思います。 視覚化の重要性は？ グラフにして視覚化することで、数値の羅列では見えなかった傾向が見えてきます。しかし、多忙の中で実行できていない現状があるのも事実です。時間の制約がある中でも最適な分析を尽くすためには、「別の視点から見るとどうなのか？」と語り合える余裕を持つことが求められます。高い視座と粘り強さを有する強いチームづくりに向けて、今回の学びを生かしていきたいと感じました。

日本語をどう正しく使う？ 日本語は難しいと改めて考えさせられました。主語や述語がなくても文章になってしまうのが日本語ですが、日本語を正しく使用するためには、言葉で伝えるポイントを意識することが大切です。 ピラミッドストラクチャーの活用法 ピラミッドストラクチャーを用いることで、自分の意見とその理由を整理すると、理由が明確になり、相手に納得して理解してもらいやすい文章構成になります。特に主語と述語は意識する必要があると感じました。理由としては、私自身が上司と話す際に、上司の主語や述語がない発言により、理解したつもりが実は理解できていなかった経験があるからです。自分自身が常に主語と述語を意識することで、相手に正確にアウトプットし、お互いの言葉のキャッチボールがスムーズに行えるようにしていきたいと感じました。 文章力向上のための練習 仕事上、文字で相手に伝える場面が多いので、文章構成もピラミッドストラクチャーを取り入れ、理由を明確にして発信することを意識していきます。そのためには、日々文章を書くことを繰り返し、客観的にポイントが抑えられているかどうかを確認しながら練習を続けていきたいと思います。

学びの流れは？ 実践演習を通して、What→Where→Why→Howの流れを学べた点が非常に印象的でした。実際の感想文を読むと、学んだ内容が具体的にどのように役立つかが実感でき、理解が深まったと感じました。 仮説と現実のギャップは？ また、仮説の正しさに固執せず、世の中の結果を生み出す要因が複数絡んでいるという現実に納得しました。仮説を立てた段階で行動に移すことの重要性を強く感じ、その姿勢が実務でも大切だと理解できました。 複雑な要因は何故？ さらに、複雑な要素が絡み合う中でWhyが必ずしも一つではないという点にも気付かされました。MECEに分類しながら仮説を立て、個々の要因を一つずつ検証していくプロセスは、仕事に応用するには手間がかかると感じました。しかし、説得力を持たせるためには、従来の仮説以外の理由を排除する作業が重要であることも学びました。 実務にどう生かす？ この経験からは、仮説以外の可能性をいかに排除していくかという点が、MECE思考の力に直結していると感じました。本から得たフレームワークを活用し、実際の業務で実践することで、さらに思考力を高めていけると確信しています。

目標設定ってどう大切？ 目標は、相手に正しく伝えることと、ゴールイメージを共有するためのすり合わせが重要だということです。また、相手が納得する形で目標を設定する必要性も感じています。 エンパワメントの適正は？ エンパワメントを行う際には、どんな仕事が適しているか、またどんな仕事が適していないかを見極めることが求められます。無闇にすべての仕事を任せるのではなく、各メンバーにとって少しストレッチになる仕事を選んでアサインすることが大切です。 ストレッチの見極めは？ ただし、どの仕事がストレッチとなるかは人それぞれ異なるため、各人の経験、能力、性格などを考慮して判断する必要があります。 抱え込みの罠は？ 今まで、丸投げを避けるあまり、結果的に自分がすべて抱え込んでいたことに気づきました。今後は、後輩との仕事の分担を考えるときに、エンパワメントに適した仕事とそうでない仕事という視点を取り入れたいと思っています。 後輩依頼の効果は？ また、後輩に仕事を依頼する際には、その仕事がどのように成長に繋がるかを、具体的に言葉で伝えられるよう努めたいと考えています。

リーダー論の本質は？ マネジリアルグリッドを意識することで、自分に欠けている視点に気づくことができました。また、必ずしもスーパーマンのようなリーダーが良い成果を出すわけではなく、メンバーの構成によって結果が異なること、そして違いがあるからこそ発揮されるものもあるという点は非常に納得できました。 状況でリーダー像変わる？ パスゴール理論からは、同じ人物でも置かれた環境によって必要なリーダーシップのあり方が異なることを学びました。「どのような仕事をどのような相手に」提供するのかを意識することが重要で、現在関わっている風土改革プロジェクトでも、イベントや課題に応じて自分のリーダーシップスタイルを変化させることが有効だとわかり、非常にすっきりしました。 適切な指示は何？ メンバーに応じたアプローチ方法についても考察しました。指示型で対応すべきメンバーがいる一方で、参加型で接することが適しているメンバーもいます。チーム内でどのように接するべきかを整理し、指示型で接するメンバーにはどの程度の具体的な指示が必要かを考え、周囲を巻き込みながら進めていきたいと思います。

リーダーシップをどう発揮する？ この4月から、今まであまり求められてこなかったリーダーシップ発揮が期待されているため、メンバーとの関係性や信頼の構築に努めたいと思います。まず、チームの各メンバーが抱える事情や、家庭環境、仕事に対する熱意、能力などはそれぞれ異なるため、その人に合ったこまめな声かけや気配りを意識して行いたいと考えています。また、「ほうれんそうの仕方」など、既に周知の事項であると決めつけず、丁寧に伝えることを心がけるとともに、入社年数が短いメンバーには特に気を配って接するよう努めます。 具体的な実践方法は？ さらに、私自身が考えている以上に、行動で示すことが信頼獲得につながると痛感しています。そのため、態度や言葉でリーダーシップを実践していく所存です。また、メンバーが納得して仕事に取り組むためには、業務全体の流れや目的、最終目標を明確にした上で指示を出すことが大切だと感じています。指示後も進捗を随時確認し、行き詰まりがないか注意しながら、一方でメンバーが自ら考えて行動できる環境を見守る気持ちを忘れずに、サポートしていきたいと思います。

リーダー像はどう変わる？ Week1で記述した「ありたいリーダー像」を再確認したところ、記された内容自体は大きく変わっていないように感じます。しかし、学習を終えた今、どのような行動や考え方がリーダー像に近づくために必要かという基礎が固まった点で、大きな成長があったと感じています。以前より、影響の輪を自分から積極的に発信していく自信がつきました。 行動計画はどう描く？ また、今後の具体的な行動として、「目標設定時の自分の納得感を高める」期間には、Plan発表の際に十分な時間を確保し、様々な角度から納得できるプロセスを探り、理由付けと数値目標を立てることに注力したいと思います。 振り返りは何を見る？ さらに、「振り返りの時間を取る」ため、手持ちの仕事が完了したタイミングで、仕事の結果を数字で表現し、成功点と改善点の両方を検証する時間を設けます。 数値評価はどう進む？ 具体的には、5月以降の期におけるPlan作成時に十分な時間を確保し、4月までに実施した業務についても振り返りを行い、具体的な数値で表現して評価してみる考えです。