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業務 ✕ 行動

に関する学び

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クリティカルシンキングで学んだこと クリティカルシンキングの4つの心構えが特に印象に残りました。 まず、視点、視野、視座を変えながら物事を見ること。次に、自分の思考にはクセがあり、最初に思いついた考えには過去の経験からくるバイアスが含まれていると認識すること。そして、自身に問い続けること。最後に、目的を明確にすることです。 経験の評価をどう変える？ 以前の私なら、経験は自分の引き出しとなり、課題や問題に直面した際に自分を助けるものだと考えていました。それも一部は正しいかもしれません。しかしクリティカルシンキングを学んでからは、「経験則を持っている自分自身を批判的に見る」という考えに変わりました。このような思考を持って業務に取り組むことが大切だと感じています。 効率化と高品質化をどう実現？ 現在従事している仕事では、「高品質化」と「効率化」が重要です。具体的には、既にある業務フローを代行していますが、それをそのまま受け取るだけではなく、クリティカルシンキングの視点を活用していきたいと思います。本当に人の手が必要な業務なのか、一部RPAを使って効率化できないか、どのようにすれば高品質化につながるのか、この業務の目的は何か、本当に必要な業務なのかと自問しながら、提言することで業務そのものをなくし、関係者全員がWIN-WINになることを目指します。 発言時に何を意識する？ また、ミーティングでの発言においても、相手の話を最後まで聞き、最初に思いついた自分の考えに疑問を持つようにしています。その際、自分の思考はどの視点、視座、視野から導きだされたものなのかを問い続け、相手の視点からも考え、思いがけない第3案を出せるようになりたいです。 プレゼン資料で問うべきことは？ プレゼン資料を作る際には、誰のための、何のための資料なのかを強く意識するようになりました。タイトルや文章の長さは適切か、伝わりやすいスライドになっているか、過去の成功体験に囚われていないか、プレゼン自体が必要なのかなどを常に考えます。 4つの心構えを基にした行動 このように、先に挙げた4つの心構えを基に行動していきたいと思います。

プロジェクトでの学びとは？ 今回の演習を通じて、新しいプロジェクトにおいては、たとえ経験豊富な部下がいても、その経験値を見直し、プロジェクトの新規性や環境要因に応じてリーダーとしての行動を調整する必要があることを学びました。リーダーシップ行動は常に状況に応じて変化することが求められます。 柔軟な行動の重要性 リーダーには4つの行動タイプがありますが、特定のタイプに拘ることなく、状況に応じて柔軟に行動することが大切です。相手が誰であるかや、どのような仕事が求められているかを考慮し、適切な行動を取ることが重要だと感じました。 マネジリアルグリッドの気づき また、マネジリアルグリッドの学習を通じて、自分がこれまでタスク志向型に偏っていたことに気づきました。リーダーシップを発揮する際には業績だけでなく、チームメイトへの関心も持ち、その行動がどのような影響を与えるかを考えながら行動する必要があると理解しました。 若手メンバーへのスキル指導 インサイドセールスの若手メンバーへのスキル指導においては、メンバーが直面する業務の難易度や他部門とのチームワークの状態といった環境要因をよく見極め、適切なリーダー行動を取るように努めます。若手メンバーの経験値だけで判断して指示するのではなく、彼らの意見やアイデアを取り入れながらサポートすることが重要です。 組織全体の連携をどう強化する？ マーケティング施策でマーケターや製品営業と連携する際には、他部署メンバーの豊富な経験を活かし、業績を最大化するために意見を積極的に取り入れたいと考えています。各メンバーが意見を出しやすい環境づくりや、目標と活動目的の共有を図っていきたいです。 フィードバックの最適化方法 インサイドセールスの週次ミーティングでは、施策ごとに状況に応じてメンバーに適切なフィードバックを行い、若手メンバー向けのロールプレイではパスゴール理論を用いてスキル指導を行っています。また、マーケティング施策の事前打ち合わせやフィードバックミーティングでは、各メンバーのスキルを最大限に活かし、目標達成に向けて共に進むリーダーシップが求められると感じています。

思考の癖を自覚？ 物事を考える際、これまでの経験に基づいて判断し、行動に移していましたが、本講座を受講したことで自分自身の思考の癖を自覚することができました。決断をする前に「この考えは本当に正しいのか」「他に別の視点はないのか」「様々な可能性を考慮した上での結論なのか」と、一度立ち止まることの重要性を実感しました。 伝える工夫は何か？ また、文章を書く際や資料を作成する際、さらには人に何かを伝える際にも、相手の立場に立って考えることの重要性を学びました。例えば、フォントなど、これまでは自分の好みで選んでいたものも、何を伝えたいかによって選択することで、相手に与える印象が大きく変わることを知りました。 イシューを捉える？ 日々の業務においても、議論が脱線したり、当初の予定と異なる方向に話が進むことが多々あります。しかし、「イシュー」、すなわち「何が問題か」を意識することで、効率的に思考を整理し、会議をスムーズに進行させることができることを実感しました。この「イシュー＝問題箇所」という点を忘れずに意識し続けたいです。 来期計画をどう？ 当期の最後の月となり、来期の組織体制が確定しました。より具体的な戦略を策定できる状況となったため、来期の行動計画や戦略策定に当講座の学びを活用していくつもりです。例えば、「来期成長するためには何をすべきか」「今期結果が伴わなかったKPIはなぜそうなったのか。来期結果を残すにはどうすべきか」「従業員満足度を上げるにはどうすべきか」など、いくつかの問いを自分の中で立て、考えを深めていきたいと思います。そして、年明けの方針発表時には一つの指針を示せるよう努めていきます。 学び共有は有効？ 過去のナノ単科受講時も感じましたが、アウトプットを頻繁に行うことで知識が身についていきます。当講座の学びを会社の同僚や部下に共有することで、自分が正しく理解できているか、人にきちんと説明できるかを日々の業務で確認していきます。今週で当講座は終了するため、復習のために学び放題を活用し、クリティカルシンキング関連の動画を視聴し、アウトプット以外からも知識の定着を図っていきます。

なぜプロセスを分解する？ WEEK05「原因を探索する」では、まず一連のプロセスを分解して、各段階の転換（例：表示からクリック、クリックから体験レッスンへの導線）について整理する手法が紹介されていました。次に、問題の原因を探るために、企業戦略だけでなくそれ以外の要因も視野に入れる「対概念」の考え方が示され、幅広い視点での分析が求められていることが分かりました。 どうして要因に注目する？ また、原因探索の際には、コストやスピード、意思疎通といった項目を重要度に基づいて重み付けし、最もインパクトのある要因に注力することが提案されています。さらに、少ない工数でかつリスクを抑えて改善を実施できるA/Bテストによるランダム化比較実験の実施方法も取り上げられ、実践的なアプローチとして評価されていました。加えて、ファネル分析により、ユーザーの行動プロセスを段階ごとに可視化し、どこでユーザーが離脱しているのかを実数と比率の両面から明らかにする手法も理解できました。 この事例はどう見る？ 一方で、筆者自身が携わる自動車部品メーカーの事例では、採用ファネル管理表の作成が依頼されながらも、実際の元データが分散・乱雑な状態にある現状が語られていました。採用プロセスの各段階（応募者数、書類選考、面接、内定）の実数と割合を把握し、Excelやグラフ化ツールを使って直感的に状況を捉え、進捗管理やボトルネックの特定、採用プロセス全体の効率化と品質向上を目指すという目的が明確にされています。 なぜデータ整備が必要？ そのため、まずは不要なデータの削除、重複データの統合、欠損データの処理、書式や値の統一など、元データの整備に着手する必要があります。加えて、着手前には「なぜ採用ファネル管理表が必要か」を改めて検討し、採用業務全体に問題がないか、他の角度から問題が発生していないかを確認する重要性が強調されていました。 分析の重要性は何？ 今回の学びを通して、分析の基本プロセスである「what, where, why, how」を行き来しながら、各ステップにしっかり向き合うことの重要性を改めて認識することができました。

なぜ行動が大切？ 私が今回学んだことは、行動、相手の立場へ寄り添う姿勢、そして学びの真の目的が相手への還元であるという3点です。どんなに意識やスキルが高くても、実際に「行動」しなければ信頼は得られません。そこで、小さなチャレンジでも具体的な行動として計画し、実施後に振り返る時間を設ける工夫が大切だと感じました。 どうして共通認識が重要？ また、相手の立場に寄り添って共通認識を作ることが重要です。現状とゴールのギャップを明確にし、背景や目的、業務の流れ、そして困ったときの対策を事前に合意することで、チーム内のコミュニケーションを円滑に保つことができます。日常的な雑談を交えた会話や定期ミーティングを通して、メンバーが抱える業務上の課題や不安を話しやすい環境づくりを意識しています。 学びの還元は何故？ さらに、学びの目的は自分自身のためだけではなく、具体的な誰かに還元することにあります。チームや組織のメンバーを念頭に置きながら、学んだことをどのように活かすかを考えることで、目的意識が明確になり、やる気の向上やストレスの軽減にもつながります。実際、体制が変化し業務に精通した人が少ない状況の中で、チーム全体のアウトプットを最大化するために、これらの学びを具体的な行動に落とし込みました。 どう実行に移す？ 具体的な取り組みとしては、まず、日常的なコミュニケーションを重視し、相談しやすい雰囲気の中で業務上の課題や不安を引き出せる環境を作っています。さらに、定期ミーティングでは、チームの現状や直近のゴール、組織全体の期待値を明確に共有し、認識の統一を図りました。上位者への定期報告においても、チームメンバー自らが情報を発信できるようサポートし、オーナーシップを持って報告する体制を整えています。 経験はどう生かす？ 昨年度、初めてプロジェクトリーダーを担当した経験があり、今年度は同じグループでその経験を踏まえた2年目に突入しました。体制が変化する中で、チーム全体の成長と成果最大化を目指し、今回学んだことを日常のコミュニケーションや各種ミーティング、上位者への報告に生かしていきたいと考えています。

クリティカルシンキングの核心とは？ クリティカルシンキングで最も重要なのは「問い」に関する部分です。まず、目の前の出来事が「問い」なのかに気づくこと、認識することを大切にしたいです。 正しいイシューの特定方法 起こった事象に対して「問い」を立てるのか、それとも事象が起こる前の部分に「問い」を向けるのかによって、アウトプットは大きく変わります。これまで学んできた「考えること」「分解すること」が重要で、本質を見抜くことが求められます。 基本戦略やセオリー、本来正しいはずの理論や手法も、特定した「イシュー」が間違っていれば、悪手になることがあります。「イシュー」は常に変化するため、定点観測や分析を通じて追い続けることが必要です。局面ごとに最適な「イシュー」を導き出すことが求められます。 問いの共有が鍵となる 「イシュー」を特定するためには、「問い」から始め、問いを残し、問いを共有することが重要です。まず疑問文の形にすること、具体的に考え、過度に壮大にしないこと、一貫して「イシュー」を抑え続けることが求められます。 自身に対して「問い」を立てる際は、的外れな方向に進まないようにし、立ち止まることや「問いを残すこと」を意識したいです。 具体例を視覚化する効果とは？ また、基本的な「き」に立ち返り、分解を行うことが大切です。具体例を視覚化したり、多角的に見るためには図などを用いることが有効です。 イシューを見極める場面とは？ 「イシュー」を特定する場面としては、業務改善や組織・チームの改善、営業戦略の立案時、さらには自身のタイムマネジメント不足に対処する際があります。目の前の課題に気づき、問いを起こすことができるかどうか、常に気付きのレベルを高く保つ必要があります。そのためには学習や自己啓発を続け、引き出しを増やし続けることが重要です。具体的な行動や取り組み姿勢として、自らをそうした環境に置き続けることが必要です。 最後に、「イシュー」を特定する際に「問い」を持ち続けるために、自分にとって視覚化が重要だと感じました。ソフトウェアの活用などを通じてこれを実践していきたいと思います。

戦略的思考とは何か？ 戦略的思考を意識するために、これまでに仕事を通じて戦略的だと感じた上司や同僚の姿を思い浮かべることにしました。彼らに共通しているのは、目指すべき姿を明確に言語化し、それをメンバーと共有している点です。さらに、目的達成に必要な行動を具体化し、関係者を巻き込みながら必要な影響を整理して交渉の材料としています。このような方々の姿勢を学び、具体的な形で自分の中に落とし込んで学習を進めたいと考えています。 経験をどう活かすか？ 戦略的思考を学ぶ目的は、自分の仕事に活かすことです。そのために、自分の経験と結びつけることでより深い理解を目指しています。 今年度の組織課題は？ 現在の組織に対しては、本質的な課題と目標を明確にした上で進むべき道を考えていきたいと考えます。今年度は一部の組織機能の統合を試みたものの、効果が十分かどうか、あるいは不足している部分を分析しきれていない状態です。また、自社の強みと業界内での差別化ポイントがまだ不明確であり、目指すポジションをしっかりと定める必要があります。次年度の方針を2026年4月を視野に入れながら決定し、1年間の施策を具体的に立案し進めていきたいです。 プロジェクトの見直しが必要？ 社内で関わっているプロジェクトに関しては、現在の活動が場当たり的であると感じています。変化を促したい対象を絞り込み、ゴールから逆算して施策の内容やスケジュールを考える必要があります。 なぜゴール設定が重要か？ 自分にとって特に意識すべきことは、「先を見据えゴールを明確にする」ことです。具体的には、次年度の方針を策定する際、2025年度末に達成したいゴールを設定し、それに向けた方針を検討します。そのためには、組織改革や業務整理が重要ですが、これには時間と労力がかかります。優先順位付けとスケジュールを重視し、やるべきこととやらないことを区別します。そして、アクションプランを立て、定期的に振り返りを行いながら進めることで、ブレや滞りがないか確認することが大切です。その過程で、戦略的思考で学んだことが反映できているかを自身で確認し、実践に繋げていきます。

エンパワメントの本質は？ これまで、感覚的に行っていた業務を論理的に学ぶことで、エンパワメントや目標設定において抜けていた視点に気付くことができました。特にエンパワメントでは、双方向のコミュニケーションが必要であり、対象となる方の状況やモチベーションを正しく把握した上で行うことの大切さを再認識しました。自分自身が気持ちに余裕がない時にエンパワメントを十分に発揮できていなかった点にも、改めて気が付かされました。 目標設定の疑問は？ また、目標設定に関しては、本人の参加を促す行動は取っていたものの、任せる業務やそのレベルに応じて「組織の課題に対して自分の持ち場で何ができるか」という視点が欠けていたことを痛感しました。個人の成長だけに焦点を当てていたため、スタッフ全体やチームの成長を促す視野が不足していたと考えます。 業務バランスはどう？ 少人数で多岐にわたる業務を担う部署であるため、業務のバランスが難しい中、今回の学習を通して、相手の状況をしっかり理解し、適切に育成するためには、自分自身もその職員にどうなって欲しいのか、組織の中での役割や立ち位置を明確にしておく必要があると再確認しました。 会議での視点は？ 主に会議や指示出しの場面では、一斉に指示を出すことが多かったため、中堅職員には組織の視点が持てるような問いかけや、業務への挑戦を促すコミュニケーションを心がけたいと思います。これにより、視野が個人だけでなくチーム全体へと広がることを期待しています。 新人育成の秘訣は？ 職歴の浅い職員については、まず業務の目的や具体的なプロセスがイメージできるような問いかけや対話を実施し、業務理解を深めるとともに、自発的に考える力を養っていきたいと考えています。 伝達方法はどう？ 日常の業務依頼の際にも、伝え方に意識を持ち、定例会議や業務見直しのミーティングでは、中堅職員と職歴の浅い職員それぞれに合った指示や伝え方を工夫してみたいです。また、3ヶ月に1度行っている面談の際にも、本人が積極的に参加できる目標設定となっているかを意識して取り組んでいきたいと考えています。

仮説って何？ ビジネス現場での仮説とは、ある論点に対する暫定的な答えを示すものであり、大きく「結論の仮説」と「問題解決の仮説」に分けられます。状況に応じて、過去・現在・未来それぞれで仮説の内容が変わる点も特徴です。 解決と結論は？ 問題解決の仮説は、具体的な課題に対して原因を究明するためのものです。一方、結論の仮説は、たとえば新規事業においてある論点への暫定的な答えを示す際に用いられます。 4ステップの流れは？ 問題解決のプロセスは、次の4つのステップで進めます。まず、Whatとして問題が何であるか、またその規模を把握します。次にWhere、すなわち問題の所在を特定します。その後Whyとして、なぜその問題が発生したのか原因を追及し、最後にHow、どのように対策すべきかを検討します。 仮説はどう練る？ 仮説を立てる際には、決め打ちせず複数の仮説を考えることが重要です。異なる観点や組み合わせから仮説を立てることで、情報の扱いに網羅性が生まれ、柔軟な解決策を導く助けとなります。 現状把握は大事？ 施策の検討では、すぐに解決策に飛びつかず、まずは現状を十分に把握することが求められます。たとえば、見込み顧客を効率的に集めたい場合、SEO対策やウェビナーをすぐに試みるのではなく、なぜ見込み顧客が増えないのか、実際に問い合わせをしてくれる顧客の層やニーズを確認した上で仮説を立て、ABテストなどで検証するプロセスが大切です。 営業仮説の効果は？ また、営業面においても、現状の状況・業務上の問題・その影響、そして解決された場合のメリットを問い直すことで、仮説の思考は効果を発揮します。これは、営業メソッドであるSPINの各質問（状況質問、問題質問、示唆質問、解決質問）とも通じる考え方です。 顧客行動はどう見る？ さらに、顧客の行動分析の際は、カスタマージャーニーマップを作成するにあたって、こちらの期待する行動ではなく、顧客のインタビューを通じた実際の行動パターンをデータ化・可視化し、どのステップで課題が生じているかを明確にすることが重要です。

リーダーシップはどう理解すべき？ リーダーシップのスタイルについて学びました。命令管理型のリーダーシップは、リーダーがすべてをコントロールし、部下に指示を与える形式です。それに対して、エンパワメント型のリーダーシップは、リーダーが目的を明確に示し、必要なサポートを提供しつつ、部下に権限を委ねる形式です。このスタイルでは、部下の育成視点が重要となります。 エンパワメントの活用は？ エンパワメントを実践する際には、次の2点に留意する必要があります。まず、リーダー自身に余裕があり、さらに部下にも余裕を与えることが求められます。次に、部下の個性や能力をしっかりと理解し、適切な支援を行うことが重要です。ただし、エンパワメント型のリーダーシップがすべての仕事に適しているわけではありません。失敗が許されない業務や迅速な対応が必要な状況では、このスタイルが効果を発揮しない場合もあります。そのため、部下と目標を設定する際には、リーダーが相手を深く理解し、その人に合った対応を心がけることが求められます。 指示は具体的になってる？ 仕事を依頼した際には、自分の指示が具体的かどうかを振り返ることに努めています。「6W1H」（Why?、Who?、When?、What?、Whom?、How?、What it?）のフレームワークを使って確認し、相手が迷わないようにしたり、その仕事が相手の能力に合っているかを見極めたりします。指示がずれていると感じたときは、ただ命令するのではなく、相手に考えさせ、自らの判断で行動するよう促し、必要があれば支援するようにしています。 ビジョンは伝わってる？ 私の部署では、メンバーが「やらされている感」を抱くことが多い状況です。これは、目的やビジョンが十分に伝わっていないためだと考えています。この状況を改善するために、私は上司や会社の意図をしっかりと理解し、エンパワメントを活用して、他のメンバーや後輩に寄り添いながらビジョンを共有していきます。目的が具体的に伝わることで、メンバーのモチベーションが向上し、最終的に部署全体の目標達成に繋がると考えています。

ストーリーの重要性は？ 今回の講義で最も印象に残ったのは、「やみくもに分析しない。ストーリーが大事」という点です。今まで意識していなかったwhereで傾向を掴み、どこまで掘り下げられるかという部分に気付かされました。whereを浅くしすぎるとwhyがまったく意味をなさなくなるため、問題がどこにあるのかという点にもしっかり目を向けたいと思います。 「わかる」と「できる」の違い 全体の講義を通じて感じたことは、講義や動画の内容に対して納得できる部分が多々あったということです。毎回わかっているつもりでしたが、実際に演習をしたりグループワークで意見を交換したりすると、うまくいかない場面が多いことに気付きました。「わかる」と「できる」は全然違うということを改めて実感しました。 賃金制度見直しのポイント 来期に向けた賃金制度の見直しに際して、以下のポイントを意識して分析したいと思います。まずは①自社の賃金制度のどこに問題があるのか、次に②なぜそのような問題が発生しているのか、最後に③どうすれば理想の姿に近づけるのかです。これらを講座で学んだことを活かし、具体的な賃金制度案を示していきたいです。 仮説からのデータ集め方とは？ また、自身および一緒に働くメンバーに対しては「仮説➡データ集め➡検証」という明確な流れを意識することが少ないため、今回の学びを共有し、効率的・効果的に課題解決のステップを踏めるチームにしていきたいと考えています。 学びを日常に活かすには？ チームで共有するためには、まず自分がしっかりと理解し、使えるようになることが大切です。学んだことがまだ全然身についていないため、まずは学んだ内容をもう一度振り返り、ポイントを整理し、日常業務や生活の中で1日1回は必ず実践することを意識したいです。特に「仮説を網羅的に立てること」、「何と何を比較すれば得たい結果が得られるのか、比較対象を設定すること」、「条件を揃えて比較すること」といった点について意識しながら日々考える習慣をつけたいです。

顧客優先は正しい？ 私は営業部門で勤務しているため、「顧客ニーズ」を優先することが多く、それが視野を狭くしてしまうことがあることに気づきました。事業計画を考える際には、以下の3つの視点を持つことが重要であると感じています。 全社視点は大事？ まず、経営者の視座で考えることです。自分が発言する際には、常に全社的な視点を意識しながら行動することが求められます。次に、ジレンマを過度に恐れないことです。100％正しい判断は難しいので、ベストを求めすぎるよりもベターを選択する柔軟性を持つことが重要です。そして、他人の意見をしっかりと聴く姿勢も欠かせません。 フレーム活用でどう？ これらの考え方に加えて、フレームワークを活用することで、施策を客観的に考えることができ、取りこぼしの少ない計画を立てることができました。それらのフレームワークは、3C分析で顧客、市場、自社、競合を整理し、PEST分析で外的環境を考慮する手法、SWOT分析で内部環境を整理し、クロスSWOTで重要課題を抽出し、バリューチェーンで企業活動を一覧化するものです。これにより、視野が広がり、現実的な意見を出すことができました。 業務量はどう管理？ また、日常業務ではアフターフォローによる業務が多く、期待が高まる中で増える業務量への対応が課題となっています。この問題についてもバリューチェーンを作成することで、どの業務に重点を置くかが明確になり、社員全員が納得しやすくなると思います。また、やることだけでなく、やらないことを決める際にもバリューチェーンは有効だと考えます。 施策はどう練る？ 具体的な施策としては、自社更新率を高めるために3C分析やクロスSWOTを用いて現状の課題を明確にし、解決策を検討しています。施策を考える際には、経営者の立場で全社的な視点を持つことを心がけ、自己部署内や他部署からも意見を聴き、多角的なアイデアを引き出すことが重要と感じています。現状の業務フローをバリューチェーンで可視化し、資源の浪費を防ぎ、コストを抑えるべきポイントを特定することも進めています。