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経営 ✕ 分析

に関する学び

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自社の強みはどう活かす？ ある企業の事例と富士フィルムの事例から、自社の既存の強みをいかにターゲットに届けるかというマーケティング手法の有効性を学びました。他社のサービスをどの程度意識し、意思決定に反映するかも重要なポイントです。機能比較のためにまるばつ表を作成し、改善点を洗い出す手法には一定の効果があると感じる一方、プロダクトの機能が他社と類似し、手数料による差別化が進むケースもあるため、実行のスピード感も求められていると実感しました。 どの軸で攻める？ 経営層の直感的な意思決定によって各種プロダクトが立ち上がり、顧客層が中小企業向けから大企業向けに拡大する中で、今後どの軸で攻めるかを議論する段階にあると感じています。プロモーション手法に先立ち、まずは各プロダクトがどの伸び代に位置しているかを明確にし、戦略を立案することが最優先事項だと思います。経営陣へのインプットも含め、各種マーケティングフレームワークを用いて、伸び代の定義やデータ分析の結果を踏まえた戦略作りを進める必要があります。 戦略検証はどう進む？ また、既存顧客の属性をデータで分析し、ユーザーインタビューなどを通じた現プロダクトの価値検証によるメンタルモデルの分析が欠かせません。海外サービスを視野に入れた競合分析やポジションマップの作成、事業戦略とのストーリーラインの接続、さらに市場規模（TAM、SAM、SOM）の試算など、各種分析を通して具体的な全体戦略を描くべきだと考えています。加えて、既知の要望の深掘りをプロダクトロードマップに反映するとともに、エンジニアとの密なコミュニケーションや開発リソース確保のための内部稟議も重要な要素となると感じました。

データ分析の必要性を再認識 データの工夫や分析の大切さを改めて実感しました。バスケットボールの統計表が特に印象的で、私には馴染みのない分野でしたが、その表をどのように分解し、求める分析結果を導き出すかが想像できませんでした。しかし、講師の資料で〇と●に書き換えられた際、印象が全く異なり、勝敗バランスがはっきりと見えるようになりました。まさに「こういうことなんだ」と感じる瞬間でした。 多角的なデータ再検討の意義 これまで蓄積してきたデータを、曜日別・フロア別・月別・四半期別など様々な視点で再検討しました。また、資料の受け手や質問内容に応じて、それに適した成果物を作成していくことが重要だと思いました。 具体的なデータ分析の取り組み 具体的には、以下のデータを分析し、それぞれの利用率や売り上げ、クレーム、排出量、計画、比較、問い合わせ件数などについて報告します。 - オフィス全体利用率 - フロア内利用率 - カフェテリアのメニュー売り上げ - 空調クレーム - ゴミ排出量 - 社内アナウンスコンテンツ計画 - 全国各拠点比較 - メールセンターの搬出入 - 社内問い合わせ窓口件数 イシューを意識したアクション これらのレポートは各担当者から毎月提示されます。また、問題点があれば相談に来てもらうこともあります。その際には、「イシュー」を忘れずに次のアクションに進むよう、頭の体操を常にしておきたいと思います。 経営層との対話をどう深める？ 今まで経営層と話す際、緊張が先立って「うなづいて終わる」ことが多かったのですが、今後は緊張しつつも「彼らの視座から何を見ているのか」を理解し、アクションにつなげていきたいと思います。

顧客理解を深める方法は？ ターゲットとなる顧客の設定について、従来の捉え方は表面的で単純な販売先としての関係性にとどまっていた。しかし、事業によって顧客が利益を得られるような関係性を築くことで、分析の視点も変わってくるのではないだろうか。 視野を広げた競合分析の重要性 競合については必ずしも同業者だけに限らない。自社の業界内だけでなく、広い視野で競合を見つけることが重要であり、それにより事業展開の領域も広がるだろう。 実現可能性のある差別化とは？ 差別化には「実現可能性」と「持続可能性」が必要である。施策を検討する際、その場での案を採用しがちだが、より深く考えることが重要だと感じた。この姿勢は自社のチーム内にも浸透させたい。 VRIO分析で価値を再発見する VRIO分析はぜひやってみたい。中期経営計画策定時に新しい収益の柱として新規参入する業界について設定したが、事業計画を練る際にも特にValue（価値）とRarity（他で実施されていないか）は明確に設定すべきだ。従来は新商品開発などで似たような案が多かったが、事業の本当の価値を見つけ、差別化施策を展開したいと考えている。ストーリーに依存せず、分析と思考を積み重ねた上で結論を導き出す取り組みを進めたい。 新規事業計画のための分析ツールは？ 社内の新規事業計画提出の際には、まず現事業をVRIO分析で見つめ直す計画だ。フレームワークは実践することで習熟度が上がる。身の回りの業務でも3CやSWOT分析を活用して分析スキルを向上させ、自分の中の引き出しを増やしていきたい。行った作業後にはフレームワークのポイントが抑えられているか振り返り確認を行うことが重要である。

顧客が選ぶ理由は？ 顧客に選ばれることがビジネスの成否のスタート地点であると再認識しました。顧客のニーズを深く理解するとともに、競合他社の情報収集と分析を通じ、自社との差別化ポイントを明確にすることが重要だと感じました。 施策の効果はどう？ また、差別化施策を実施する際には、その施策が本当に効果的かどうかを慎重に確認する必要があると学びました。マーケティングの3C分析では、特に他社の情報について、製品、サービス、スタッフ、チャネル、イメージの5つの要素を漏れなく把握することが大切だと理解しました。 戦略の選択はどう？ さらに、Porterの基本フレームワークでは、「コスト・リーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」の中から自社に有効な戦略を選択する必要があると知りました。一つの戦略に固執せず、場合によっては二つの戦略を組み合わせることも有効であり、経営環境に応じた柔軟な戦略見直しが求められていると感じました。特に、コスト・リーダーシップ戦略と差別化戦略の両立については、自社でも検討すべき点だと思いました。 分析で見える強みは？ さらに、VRIO分析を通じて、競争優位性の源泉や、組織面での強みを再評価する良い機会となりました。自社の戦略見直しにあたっては、現在の差別化戦略のみならず、コスト・リーダーシップ戦略の有効性も検討し、ファイナンシャル情報を基にコストの分析や価格戦略の見直しを提案していきたいと考えています。 競争優位伸ばすには？ 加えて、VRIO分析で特定された自社の競争優位性の強みをさらに発展させるため、組織面の課題に対しても、業界内外での人材獲得競争に勝つためのプランを策定し、提案する所存です。

売上との関係はどう考える？ まず、費用を評価する際は絶対額ではなく、売上との関係で捉えることが大切です。具体的には、原価率は「原価 ÷ 売上」、販管費率は「販管費 ÷ 売上」といった割合で考えることで、数字の意味がより明確になります。 費用の種類は何が違う？ 次に、原価と販管費の本質的な違いを理解する必要があります。原価は材料費や仕入れにかかる費用を指し、販管費は人件費、家賃、光熱費、広告費などが含まれます。これらを混同すると、原因分析が不正確になる恐れがあります。 売上構造の仕組みは？ また、費用面だけでなく、売上構造にも注目することが重要です。具体的には、客単価、客数、回転率、営業時間などの要素を把握することで、どのように売上が形成されているかを理解できます。費用と売上の両方を合わせて分析することで、より正確な原因究明が可能になります。 業態の特徴をどう見る？ さらに、業態の特性をPLに反映させることも欠かせません。たとえば、セルフサービスの場合は人件費が低く、小規模店舗の場合は光熱費や維持費が抑えられるといった特徴を、各事業の費用構造に結びつけることが求められます。 収益改善のポイントは？ このような視点は、提案書や研修設計において、費用構造を的確に見極め、顧客の収益改善ポイントを示すために非常に有効です。また、人事施策のROI評価においても、原価、販管費、売上構造のいずれに影響が出る施策なのかを明確に説明できるようになります。最終的には、顧客企業のPLを割合で読み解き、粗利や販管費の課題箇所を正確に特定することが可能となり、与件情報を業態特性とPL構造に翻訳してロジックの強化につなげることができます。

B/Sの全体像はどう？ これまで、あまり重点的に学んでこなかったB/S（バランスシート）について、資産・負債、固定・流動、そして純資産（利益剰余金を含む）の大枠から考察し、その後、各要素の割合や経営方針・安定性について分析する方法を学びました。以前は、B/Sを見ると細部に気を取られ、大局を把握しづらいと感じることが多かったですが、全体構造を押さえることの重要性を再認識できました。 財務諸表はどう比較？ また、総合演習では、実際の企業のP/L（損益計算書）とB/Sを用いて比較検討を行いました。例えば、あるサービス提供企業同士では、価値提供の内容の違いからP/Lの構造が異なり、どこにコストがかかっているかを比較することで、各企業の経営戦略や事業モデルの違いを具体的に理解することができました。さらに、ある伝統的な重厚長大産業と、比較的新しい分野の企業とのB/Sの違いを分析することで、それぞれの経営上の特性が浮き彫りになりました。 戦略の未来はどう？ 今後は、所属する会社やそのグループ内の各社とでビジネスモデルが異なる特徴を踏まえ、PLとBSの構造の違いを比較検討しながら、提供する価値について自ら論じられる力を養いたいと考えています。経営戦略、事業戦略、技術戦略の策定には、財務分析をより具体的な提言に繋げる役割があるため、各企業の有価証券報告書やネット上の情報、さらには生成AIを活用して、継続的に財務分析に取り組んでいく予定です。加えて、財務諸表と経営戦略については多様な考え方が存在すると認識しており、今後はその点についても自由なディスカッションを行うことで、学びをより実践的な知見へと昇華させていきたいです。

標準偏差をどう理解したか？ データを分析する際に使用する数値（平均値、中央値、標準偏差）について、特に標準偏差については名前を聞いたことがあってもよく理解していなかったが、今回の学習でよく理解できた。2SDルールを使うと、大体の平均値が分かることも印象的だった。また幾何平均についても学べてよかった。恥ずかしながら、これまで売上の成長率をデータを目で見た大体の数で算出していたため、売上予測を立てるのに幾何平均が大いに役立つと実感した。調べたところ、エクセルでは標準偏差はSTDEV.P関数、幾何平均はGEOMEAN関数を使うと算出できるようだ。 より的確な売上予測を立てるには？ まず、目標設定のために売上予測を立てること。また、各製品のポテンシャル予測にも活用できそうだ。さらに、自社サイト会員数の分布を散布図を使って確認することができると思った。ニッチな業界のためこれまで分布を確認したことがなかったが、年齢や勤務地等でデータを分析してみると面白そうだ。 各製品の成長率を比較する方法は？ 次に、扱う製品と市場の性質上、月毎の売上に大きなばらつきがあるため、年ごとにまとめるのでは効果的な数字が得られないと考える。そのため、各製品の月毎の売上を、過去の3-4年と比較することで成長率や今後の伸び率が確認できそうだ。また、例えば月1以上ログインしている会員の年齢を5年くらいごとに区切ってヒストグラムに示す、あるいは企画ごとに図式化することで、どの企画がどの年代に刺さっているのかが分かりそうだ。 有用なデータ分析を期待するには？ これらの手法を取り入れることで、より具体的で有用なデータ分析ができると期待している。

仮説はどう見える？ 仮説を明確にしてから分析を進めることが重要です。これにより、適切なデータの取得が可能となり、比較したい項目に対して最適なビジュアル化を行うことができます。分析ではいくつかのフレームワークを利用することで、効率的に進めることができます。 成長促進は何が必要？ 勤務先の成長を促進するために、どの領域にリソースを投入するべきかを判断する際には、分析結果をもとに経営の意思決定を支援したいです。この際、従来の定性的なニーズ内容に加え、定量的データの分析も考慮に入れます。また、複数のテーマを比較し、最適な選択ができるようなアウトプットを心掛けます。学んだ内容を資料に反映させ、周囲に影響を与えることで、他社のスキル向上へと繋げたいです。 図表作成の第一歩は？ Excelで図表を作成するスキルを身につけるためには、苦手意識を払拭し、まずは行動に移すことが重要です。時間がかかっても取り組み、教本などの資料を購入し手元に置きましょう。 仮説構築のコツは？ 仮説構築力を養うためには、網羅性のある複数の仮説を立てることが重要です。ロジックツリーの利用や、ブレインストーミングを行うことで、より完結な仮説を構築できます。 実践力はどう磨く？ フレームワークに関する知識を増やし、実践力を付けるためには、積極的に情報を交換し、見つけた事例を他人に教えるなどコミュニケーションを大切にします。困った時にはフレームワークを検索する癖をつけ、自身の業務に応用してみましょう。 記録管理はどう活用？ これらの知識や成果を一か所に記録する場所を設け、振り返りや忘れ防止に活用することが効果的です。

BSの基本は何？ BS（貸借対照表）の理解により、期末時点の企業の健康状態を客観的に把握する意義を再確認しました。例えば、筋肉や骨が資産に、贅肉が負債と捉えられるように、BSは資産と負債のバランスを視覚的に示していると感じました。左側が資金の使い方、右側が資金の調達方法となり、両者が一致する点で「バランスシート」と呼ばれる理由が理解できました。 現金化と借入はどうなる？ また、BSは現金化に近い順に資産が配列され、損益計算書（PL）の当期純利益がBSの純資産における利益剰余金として反映される点も重要です。借入金は必ずしもマイナス要素ではなく、事業計画に基づいた投資として有意義である一方、利息や返済計画への配慮が必要であることも学びました。 シミュレーションでどう変化？ 実践的な視点として、予算策定時に3カ年のPLおよびBSの変化を予測すること、PLに加えてBSの観点から事業の変化を3パターンシミュレーションすること、さらに自社だけでなく複数の企業のBSを分析し対比することで、より具体的な知見を得る方法が提案されています。これにより、単なる数字の動きを超えて、企業全体の財務状況と戦略的な視点が養われると感じました。 分析結果は信頼できる？ 実際に、借入が事業の成長に寄与するケースもあれば、無借金経営を標榜する企業が倒産に至るケースもあり、BSの分析は市況や自社の能力など多くの要因を複合的に考慮しなければならないことを痛感しました。私自身、部門担当としてPLを中心に扱っているため、一般的な財務担当者がどのようにBSを活用しているのか、今後さらに学び、実務に生かしていきたいと思います。

ステップの大切は？ What, Where, Why, Howの４つのステップを着実に踏むことの大切さを学びました。分析する際は、条件をできる限り統一し、比較対象を明確にすることで、ストーリー性を重視した仮説が立てやすくなると感じました。例えば、売り上げ減少の原因を探る際、6000円の売り上げ増加の理由を詳細に分析するだけでは十分でないことがわかり、仮説同士が網羅性を持つよう、異なる視点から複数の仮説を検討する必要性を強く実感しました。 データ加工はどう？ また、演習を通して、データを加工する際には実数と率の両面から確認することで、より理解が深まることが確認できました。データを正確に捉え、具体的な数字として把握することが、効果的な説明に繋がると感じています。 管理職の整理術は？ 管理職として、情報を「具体的に」かつ「はっきり」と整理する重要性も強調されました。営業戦略においては、データに基づくアプローチが求められるにもかかわらず、しばしば感覚的な判断や他者の意見、自身の希望に左右されがちな現状があります。その点、ミュージックスクールでの実践例を通して、経営の課題をデータ化し、仮説を立てながら分かりやすく問題を整理する手法が、自分の業務にも大いに役立つと感じました。 方針転換は何故？ 今回の学びを通じて、なぜ社内で方針転換が必要なのか、またどのように課題を解決すべきかを明確に説明できるようになりました。これにより、社員の理解を得やすくなり、より一層の組織力向上が期待できると考えています。今後は、データを上手に活用し、チームメンバーへ具体的で分かりやすい説明を心がけていきたいと思います。

利益構造はどう見える？ 今週は、損益計算書から企業や店舗の利益構造を読み解く力を養う学びを得ました。売上や費用の数値の背後には、ビジネスモデル、顧客ターゲット、コスト構造など、戦略的な意思決定の結果が反映されていることに気づきました。同じ業種内でも、提供する価値やコンセプトの違いにより、利益を上げる方法が大きく異なる点が印象的でした。結果だけでなく、その仕組みに注目する姿勢を、今後も意識していきたいと思います。 業務改善はどう進む？ 現在の業務では予算策定や業務改善に関わる機会が多いため、今回の学びをコスト分析や投資判断に活かしていくつもりです。具体的には、各支出項目の構成比を分析し、売上に対する影響度の大きい要素を特定して、改善の優先順位を決める方法を検討しています。また、資料作成時には「なぜこの数値になるのか」「どのような仕組みで利益が生まれているのか」といった視点を意識し、経営層にも伝わる論理的な説明を心掛けたいと考えています。そのため、まずは月次レポートのフォーマットを見直し、損益計算書の視点を取り入れるところから始める予定です。 売上と利益の謎は？ さらに、P/Lを学ぶ中で「売上が伸びているのに利益が減る理由は何か」という疑問が浮かびました。成長戦略に伴い販管費や設備投資が先行しているのか、または売上自体が薄利多売の構造なのかといった見方が必要ではないかと考えています。このような状況を正確に把握するためには、損益計算書だけでなく、キャッシュフローや貸借対照表との連動性にも注目することが重要だと感じました。今後の学習では、これらの視点も取り入れながら理解を深めていきたいと思います。

デジタルの影響は？ デジタル化が進む社会において、顧客価値がモノの消費から体験へと変化していることを実感しました。特にサービス業では、データの分析や活用を通して、この変化に合わせた新たな価値を提供できると理解しています。一方で、モノを生産するビジネスでは、今後どのような顧客価値を創出すべきかについては、まだ道が模索中です。事業の永続性を考えると、デジタル化により変わる顧客価値を意識した取り組みが不可欠だと考えます。 業務改革はどう進む？ 当社では、次年度の事業統合を控え、受発注から物流に至る一連の機能の見直しを検討しています。特に、モノの納品を担う物流機能においては、デジタルを意識した業務改革の可能性があると感じています。現在、目指すべき姿を描いている段階ですが、今回学んだ内容を踏まえ、改革に取り組みながらこれを経営課題として捉えていきたいと思います。 顧客対応は変わる？ この取り組みを進めるには、社内だけでなく顧客側も変化する必要があります。たとえば、依然としてFAXオーダーを利用している顧客も存在します。まずは、こうした顧客とデジタル化に向けた連携を強化することで、新たな価値創造を促し、その動きが広がっていくと期待しています。今後は、顧客とのつながりを有する他の事業部も巻き込んで取り組む方針です。 学びはどう広がる？ ６週間にわたる学びの中で、他の受講生との意見交換を通じて新たな気づきを多く得ることができました。グロービスの講座は、新たな知識の習得だけでなく、人との出会いや人脈形成を通して学びを深める貴重な機会だと感じています。今後とも引き続きよろしくお願いいたします。